建立六西格瑪框架

1、建立六西格瑪框架（發(fā)表日期： 2004 年 09 月 29 日 ）發(fā)軔于質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，但非簡(jiǎn)單的質(zhì)量管理；實(shí)質(zhì)是文化變革，關(guān)鍵在建立實(shí)施框架。Sarah Fister Gale 著以往的質(zhì)量管理計(jì)劃雖然廣受吹捧，號(hào)稱能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)革命性的成果，但利潤(rùn)的影子還沒(méi)看到， 它們便早早淡出了 "舞臺(tái) "。只因?yàn)椋鼈冃枰髽I(yè)花費(fèi)太多的時(shí)間、金錢或者精力去維護(hù)。如今，六西格瑪成為了大家首選的質(zhì)量管理模式。 與其聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的前身 - 全面質(zhì)量管理一樣， 六西格瑪專注于識(shí)別、量化并且去除業(yè)務(wù)流程中的錯(cuò)誤。它的獨(dú)特之處在于它實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、獲取成果 的途徑。 它不是單純地在生產(chǎn)或交易環(huán)節(jié)中附加上質(zhì)量審

2、查這一關(guān)， 而是完全改變業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式。 企業(yè)在選擇及評(píng)估六西格瑪項(xiàng)目的時(shí)候，不是憑本能的直覺(jué)，而是使用統(tǒng)計(jì)工具做出科學(xué)的論斷。企業(yè)通過(guò)實(shí)施六西格瑪， 識(shí)別出可以進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的重復(fù)的業(yè)務(wù)流程， 然后設(shè)定改進(jìn)措施的 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。如果你知道如何鑒定并評(píng)估六西格瑪項(xiàng)目，就可以解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的真正難題，你的努 力就會(huì)取得成效。上下動(dòng)員、人人參與從一開(kāi)始，六西格瑪就與其他質(zhì)量管理計(jì)劃劃清了界線，因?yàn)樗皇墙o早已不堪重荷的管理者增加新任務(wù)，而是在公司里設(shè)定了專門負(fù)責(zé)六西格瑪?shù)穆毼?。那些被選做”黑帶” （Black Belt ）或者六西格瑪專員的員工將不再?gòu)氖滤麄冊(cè)瓉?lái)的工作，而是全力承擔(dān)起六西格瑪項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的

3、職責(zé)。他們一 般都要接受長(zhǎng)達(dá)四個(gè)星期的強(qiáng)化培訓(xùn)，學(xué)習(xí)以事實(shí)為依據(jù)的統(tǒng)計(jì)辦法，用以鑒定六西格瑪項(xiàng)目、減 少浪費(fèi)和廢品、評(píng)估項(xiàng)目措施的成效（這是最重要的） 。但根據(jù)某人力資源管理咨詢公司的助理副總裁本西尼的說(shuō)法，六西格瑪項(xiàng)目遠(yuǎn)不止是培訓(xùn)一小支專家隊(duì)伍，然后期待他們依靠自己的力量舉起變革大旗。"六西格瑪?shù)某晒?，需要公司每個(gè)員工的參與。 "六西格瑪是一種企業(yè)文化上的轉(zhuǎn)變（文化變革） ，它要求領(lǐng)導(dǎo)者改變管理方式。本西尼補(bǔ) 充說(shuō)： "他們必須放棄根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)與資歷、而非硬性的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)做決策的做法。"本西尼說(shuō)， 所有層級(jí)的員工都必須接受這一管理哲學(xué)， 并且承認(rèn)這就是

4、公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式。 為了在整個(gè)公司展開(kāi)文化變革，高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持必不可少。他們必須通過(guò)培訓(xùn)學(xué)會(huì)如何與員工溝 通六西格瑪，并回答組織其他成員提出的問(wèn)題。然后，組織其他成員應(yīng)該接受一個(gè)基本的培訓(xùn)，了 解有關(guān)六西格瑪流程的信息及其重要性。BMG 是著名的六西格瑪管理咨詢公司， CEO 兼總裁西爾弗斯坦（ David Silverstein ）認(rèn)為， 最重要的是，人力資源團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從一開(kāi)始就參與其中，打造一個(gè)支持企業(yè)引進(jìn)六西格瑪項(xiàng)目的基礎(chǔ) 架構(gòu)。 "人力資源部門必須在項(xiàng)目的策劃過(guò)程中發(fā)揮重要的作用。因?yàn)榇俪闪鞲瘳斘幕兏锏模?是由人力資源部門打造的基礎(chǔ)架構(gòu)。 "西爾弗斯坦說(shuō)，在

5、企業(yè)實(shí)施六西格瑪之初，有成百上千個(gè)有關(guān)人力資源的問(wèn)題需要解決。例如，你要為黑帶撰寫工作說(shuō)明書，確定他們的薪酬，設(shè)定他們的選擇標(biāo)準(zhǔn)以及職業(yè)規(guī)劃方法。你還 需要打造并實(shí)施一個(gè)溝通戰(zhàn)略，讓全公司都了解六西格瑪?shù)牟环渤删?。培?xùn)部必須計(jì)劃好對(duì)員工進(jìn) 行六西格瑪培訓(xùn)。開(kāi)始的時(shí)候，大多數(shù)公司都把黑帶的培養(yǎng)工作外包，但是在兩年之內(nèi)，他們通常 都會(huì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部培養(yǎng)。這就意味著培訓(xùn)部必須在短時(shí)間內(nèi)確定講師，并為其提供支持。到目前為止， 還沒(méi)有一本書或一門課程是有關(guān)人力資源部門如何在六西格瑪項(xiàng)目中發(fā)揮作用 的，但他們真的非常需要支持與指導(dǎo)。西爾弗斯坦說(shuō)："人力資源部門控制著公司的歷史與文化，他們是六西格瑪?shù)闹?/p>

6、持體系中至關(guān)重要的一部分。 "很多組織都借助六西格瑪獲得了巨大的成功， 不僅解決了很多人力資源上的問(wèn)題， 也解決了 真正的業(yè)務(wù)運(yùn)作難題，并且看到了他們的努力所產(chǎn)生的成效。其中最有名的公司包括先鋒集團(tuán)(Van guard Group )、麥克遜公司(McKesson )、迦密山醫(yī)療公司( Mou nt Carmel Health )。指數(shù)基金 巨頭先鋒集團(tuán)借助六西格瑪項(xiàng)目，培養(yǎng)出更出色的領(lǐng)導(dǎo)者。 財(cái)富 500 強(qiáng)企業(yè)、主業(yè)為藥品批發(fā)和 醫(yī)療服務(wù)的麥克遜公司令自己的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式重新煥發(fā)活力。美國(guó)俄亥俄州的迦密山醫(yī)療公司則通 過(guò)全力改革，從六西格瑪中獲得了豐厚的回報(bào)。加快文化變革 培養(yǎng)杰出

7、領(lǐng)導(dǎo)兩年前，先鋒集團(tuán)實(shí)施了六西格瑪項(xiàng)目，旨在塑造更嚴(yán)格、更強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的管理風(fēng)格。該公司內(nèi)部的 六西格瑪組織的主管盧西( Rich Luzzi )說(shuō)，前幾年，由于公司的快速擴(kuò)張，致使管理層的責(zé)任心有 所降低。 "很多管理舉措都是貿(mào)然做出來(lái)的，所以我們必須在管理流程中增加衡量標(biāo)準(zhǔn)。 "于是他們決定實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目，并打造了一個(gè)名為"先鋒無(wú)敵績(jī)效( VUE ) "的辦法。其核心是名為 "儀表板 "的電腦系統(tǒng)工具 -用于收集并公布重要的顧客需求及業(yè)務(wù)績(jī)效的數(shù)據(jù)。盧西說(shuō)， 公司所有的管理者都把 "儀表板 "列為他們的核心戰(zhàn)略，

8、然后將上面的內(nèi)容傳遞給每一個(gè)績(jī)效將影響 儀表板 "測(cè)算數(shù)據(jù)的員工。 "儀表板 "上的數(shù)據(jù)反映的是團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果，它總是在不斷更新之中。例 如，接聽(tīng)顧客電話的員工可以通過(guò)監(jiān)控他們的 "儀表板 " ，了解他們與顧客的交流對(duì)特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的 影響。一開(kāi)始，先鋒集團(tuán)只是在管理層應(yīng)用"儀表板 " 這種衡量方法，但是到第二年，為了加速企業(yè)文化變革的進(jìn)程，他們?cè)谡麄€(gè)員工隊(duì)伍中都實(shí)施了這種方法。盧西說(shuō)："當(dāng)人們看到他們對(duì)六西格瑪實(shí)施結(jié)果的影響，他們就知道這不僅僅是一句管理口號(hào)。他們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到自身績(jī)效的價(jià)值，知道一 切都是因績(jī)效而生。

9、 "為幫助員工了解六西格瑪理念，了解他們的績(jī)效是如何影響"儀表板 " 上的測(cè)算數(shù)據(jù)的，先鋒集團(tuán)為員工提供了多種級(jí)別的培訓(xùn)， 這些培訓(xùn)都是由 VUE 大師 (也可以稱為黑帶大師) 在內(nèi)部進(jìn)行 的。被稱作 " 乘務(wù)員 "的員工會(huì)接受一個(gè)全面培訓(xùn)，了解VUE 的概念與術(shù)語(yǔ)。一旦他們被選去參加VUE 項(xiàng)目，就會(huì)接受團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)。 VUE 專員(綠帶)培訓(xùn)是針對(duì)任何一個(gè)被視為公司領(lǐng)導(dǎo)者、變 革推動(dòng)者或有影響力的人而設(shè)的培訓(xùn)項(xiàng)目。盧西說(shuō)，受訓(xùn)者要學(xué)習(xí)如何鑒定和實(shí)施項(xiàng)目，如何創(chuàng)建 儀表板 " ，如何利用 VUE 的理念。綠帶培訓(xùn)還會(huì)教他們?nèi)绾闻c團(tuán)隊(duì)

10、成員就六西格瑪進(jìn)行溝通。在領(lǐng) 導(dǎo)機(jī)構(gòu)中灌輸 VUE 的理念是非常重要的。最后，那些被選做六西格瑪專家(黑帶)的員工會(huì)接受一個(gè)長(zhǎng)達(dá)四周的培訓(xùn)。在大多數(shù)實(shí)施六西格瑪?shù)钠渌局?，黑帶的任期是兩年或者更久，而先鋒集團(tuán)的 VUE 專 家任期只有 12 個(gè)月。在此期間，他們必須結(jié)束培訓(xùn)、完成兩個(gè)項(xiàng)目、通過(guò)資格考試，然后回去擔(dān)任 公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。通過(guò)讓最聰明的員工接受嚴(yán)格、快速的六西格瑪培訓(xùn)，獲取實(shí)施六西格瑪?shù)慕?jīng)歷，先鋒集團(tuán) 很快在公司各個(gè)層級(jí)補(bǔ)充了使用六西格瑪方法的人員，他們?cè)谄髽I(yè)文化中注入了這一新活的管理哲 學(xué)。盧西說(shuō)： "我們的目標(biāo)是以六西格瑪改變公司的管理方式，通過(guò)實(shí)施六西格瑪，培養(yǎng)更出

11、色的領(lǐng)高度重視培訓(xùn)重整業(yè)務(wù)模式麥克遜公司將實(shí)施六西格瑪視為他們業(yè)務(wù)運(yùn)作方式上的一個(gè)重大變革。主管六西格瑪項(xiàng)目的副總裁 雷因克(Jeff Reinke)說(shuō)："這既不是一個(gè)附加的環(huán)節(jié)，也不是什么認(rèn)證體系，這就是我們的運(yùn)作方II式。 "以前，麥克遜從未想過(guò)實(shí)施質(zhì)量管理計(jì)劃。但是，隨著醫(yī)療護(hù)理成本的飆升，麥克遜的高層 認(rèn)識(shí)到，公司保持競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑就是削減供應(yīng)鏈上的成本。當(dāng)時(shí)，有些公司由于應(yīng)用六西格瑪 取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麥克遜的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始探討是否可以把這一流 程轉(zhuǎn)而應(yīng)用到醫(yī)療護(hù)理服務(wù)領(lǐng)域。麥克遜以 "一種傳統(tǒng)的方法 "實(shí)施了六西格

12、瑪。 他們選出一些杰出員工接受長(zhǎng)達(dá)四周的黑帶培 訓(xùn)課程；在接下來(lái)的兩年中，這些黑帶將從業(yè)務(wù)領(lǐng)域全身而退，只參加六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施。公司 首先在負(fù)責(zé)醫(yī)療設(shè)備及藥品供應(yīng)的部門培養(yǎng)了15至 20名黑帶，然后把他們重新分配到原來(lái)的業(yè)務(wù)單元中，讓他們充當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的六西格瑪代表。隨后，每次培訓(xùn)都以不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)，慢慢地，六西格瑪理念便滲透到了麥克遜的經(jīng) 營(yíng)理念之中。公司后來(lái)培養(yǎng)出了 120 多名黑帶，其中的 80%目前依然表現(xiàn)活躍。兩年工作期結(jié)束后，黑帶們被授予更高的職位，重回業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他們的職責(zé)是在整個(gè)組織內(nèi) 傳播實(shí)施六西格瑪?shù)姆椒?，確保企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同六西格瑪理念。雷因克說(shuō)："在麥克

13、遜，黑帶培訓(xùn)項(xiàng)目就像是一個(gè)接班人計(jì)劃。 "公司選擇業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)的員工接受六西格瑪培訓(xùn)， 并在培訓(xùn)結(jié)束 后，相應(yīng)地提升他們的職位。 "員工們都知道，如果他們想在公司發(fā)展，就必須爭(zhēng)取黑帶培訓(xùn)這個(gè)機(jī)但是，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)并不僅僅局限在黑帶這一級(jí)。在公司的大多數(shù)部門，所有的高級(jí)副總 裁都要接受一個(gè) "基礎(chǔ)培訓(xùn) " ，從中了解六西格瑪?shù)母拍?，了解如何鑒定六西格瑪項(xiàng)目。整個(gè)公司的 經(jīng)理和主管都要參加基礎(chǔ)培訓(xùn)及綠帶培訓(xùn)，從中獲取六西格瑪方法中有關(guān)指導(dǎo)高層工作的知識(shí)，并 且了解遵循它們的重要性。這種強(qiáng)制培訓(xùn)還令公司提升嚴(yán)格遵循基于事實(shí)的工作方法的理念。雷因克說(shuō)："

14、;過(guò)去，公司領(lǐng)導(dǎo)者是根據(jù)自己的資歷或經(jīng)驗(yàn)做出業(yè)務(wù)決策；現(xiàn)在，決策者都知道，項(xiàng)目能否實(shí)施要看它有沒(méi)有 硬性數(shù)據(jù)的支持。 "在麥克遜公司， 六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)永遠(yuǎn)不會(huì)停下來(lái)。 公司現(xiàn)在有四名黑帶大師負(fù)責(zé)內(nèi)部所有的 六西格瑪培訓(xùn)，雷因克希望這種培訓(xùn)繼續(xù)成為員工培養(yǎng)流程中不可或缺的一部分。他說(shuō)，最后，每 個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中都將有一名熱忱于六西格瑪?shù)暮趲?，正如每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有副總裁和合作伙伴一樣，公司 每個(gè)人都會(huì)將六西格瑪視為業(yè)務(wù)運(yùn)作的一種方式。在第一年以及接下來(lái)的每一年，六西格瑪都為麥克遜公司創(chuàng)造了利潤(rùn)，但是，雷因克并不認(rèn) 為它只是一個(gè)削減成本的手段， " 它幫助我們提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力， &quo

15、t; 他說(shuō)， "六西格瑪現(xiàn)在是我們的企 業(yè)文化。 "核心團(tuán)隊(duì)支持自上而下實(shí)施 對(duì)于迦密山醫(yī)療公司來(lái)說(shuō)， 2000 年 6 月是一個(gè)非常時(shí)期。由于醫(yī)療服務(wù)成本不斷上揚(yáng)，公司被迫解 雇了 200 人，使得員工士氣受挫，進(jìn)而影響到他們對(duì)病人的服務(wù)態(tài)度。迦密山醫(yī)療公司負(fù)責(zé)六西格 瑪項(xiàng)目的副總裁韋德納（ Tammy Weidner ）說(shuō)， "我們知道，公司必須有所改變了。 "當(dāng)時(shí)，公司的首席質(zhì)量官（CQO）與CEO都在閱讀有關(guān)六西格瑪?shù)臅?，雖然在醫(yī)療服務(wù) 行業(yè)還沒(méi)有哪家公司應(yīng)用過(guò)六西格瑪，但是這一管理理念在其他行業(yè)的應(yīng)用成果令人印象深刻，于 是公司高層決定一試。

16、包括CEO、CQO、首席運(yùn)營(yíng)官（COO）和首席財(cái)務(wù)官（CFO）在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)于 2000年6 月參加了一個(gè)六西格瑪研討會(huì)。 7 月，他們與 BMG 簽訂協(xié)議，并于當(dāng)月底開(kāi)始接受 BMG 提供的高 層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)。BMG 的顧問(wèn)開(kāi)始以一對(duì)一的教學(xué)方式，向這些領(lǐng)導(dǎo)者傳授六西格瑪基于事實(shí)的問(wèn)題解決理 念，回答他們提出的各種各樣的問(wèn)題。韋德納說(shuō)："首先進(jìn)行高層培訓(xùn)是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兪橇鞲瘳旐?xiàng)目的發(fā)起者，他們必須知道如何消除員工的顧慮；如果遭遇抵制的話，應(yīng)該怎么做。"為期兩天的高層培訓(xùn)結(jié)束后， 公司的副總裁們開(kāi)始接受六西格瑪流程與方法的培訓(xùn)，他們將成為實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的 &q

17、uot;倡導(dǎo)者（ champion ） "。然后，他們要從公司現(xiàn)有的工作團(tuán)隊(duì)中選出44 名黑帶。韋德納說(shuō)： "這些黑帶候選人都要放棄目前的職位，并且不用其他人來(lái)接替他們。"對(duì)于失去這些干將的業(yè)務(wù)單元來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不小的損失，尤其是在裁員后不久。因此，公司的副總裁們必 須吃透并且完全接受六西格瑪?shù)睦砟?，必須知道在?shí)施六西格瑪?shù)倪^(guò)程中，必然招致員工的怨氣。10 月底， 第一批黑帶開(kāi)始接受培訓(xùn)。 "對(duì)醫(yī)療服務(wù)企業(yè)而言， 這次行動(dòng)之迅速是前所未有的， "韋德納說(shuō)， " 這向員工表明了高層變革決心之大。"無(wú)論對(duì)公司還是對(duì)整個(gè)醫(yī)療服務(wù)行

18、業(yè)來(lái)說(shuō)，六西格瑪都是一個(gè)全新的事物，因此，在早期項(xiàng) 目的實(shí)施過(guò)程中，黑帶們結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，相互支持、相互鼓勵(lì)。他們同時(shí)還得到了"核心團(tuán)隊(duì)" 的支持，這是由公司分管人力資源、財(cái)務(wù)、溝通及公關(guān)的各副總裁、一名高層主管、一名IT 部門的代表、來(lái)自下屬三家醫(yī)院的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)人員、一名教育總監(jiān)和韋德納自己組成的六西格瑪工作組。 工作組的任務(wù)是為六西格瑪?shù)膶?shí)施打造一個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)， 包括為支持項(xiàng)目和培訓(xùn)而在技術(shù)上做出改進(jìn)， 擬定工作說(shuō)明書，確定參與項(xiàng)目的人員各自擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧捌湫匠陿?gòu)成，并創(chuàng)建一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題解答體 系，回答員工提出的任何有關(guān)公司六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施方法及如何參與其中的問(wèn)題。韋德納把

19、公司項(xiàng)目成功的大部分功勞都?xì)w結(jié)到這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)以及由其所打造的基礎(chǔ)架構(gòu)上。 當(dāng)時(shí)業(yè)界沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，所以核心團(tuán)隊(duì)主要承擔(dān)起了令六西格瑪適用于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的任 務(wù)，并通過(guò)時(shí)事通訊、會(huì)議議程以及信息網(wǎng)站等形式在整個(gè)組織內(nèi)宣傳六西格瑪理念。韋德納說(shuō)： " 每天，我都會(huì)接到人們?cè)儐?wèn)公司六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展的電話，這是一塊很有用的試金石，可以看 出人們對(duì)于六西格瑪?shù)臒崆橐约敖蛹{程度。 "還有一個(gè)有力的標(biāo)準(zhǔn)可以衡量出員工對(duì)于六西格瑪?shù)慕蛹{程度， 那就是項(xiàng)目的投資回報(bào)。 第 一年，公司投入的啟動(dòng)資金是 65 萬(wàn)美金，雖然培訓(xùn)直到 2001年 3月才結(jié)束，但是到 2001年 6 月，

20、公司已經(jīng)從實(shí)施才兩個(gè)月的三個(gè)項(xiàng)目中節(jié)省下 94.6 萬(wàn)美金。第二年，節(jié)省了 650 萬(wàn)，韋德納估計(jì)第 三年的回報(bào)將達(dá)到 900 萬(wàn)。 "這說(shuō)明，你只要有勇氣、有魄力、有毅力去做這件事情，回報(bào)將是非常 可觀的。 "原文經(jīng)許可摘自 Workforce雜志2003年5月號(hào)，Crain Communications,lnc.登記版權(quán)。劉艷群譯。SaraFister Gale 是明尼阿波利斯市的一名自由作家。聯(lián)想 "星火播種 "六西格瑪 作為中國(guó)內(nèi)地最早引入六西格瑪?shù)钠髽I(yè)之一，聯(lián)想實(shí)施六西格瑪?shù)倪^(guò)程頗具特色-不是像 GE 那樣在全公司范圍內(nèi)強(qiáng)力推行，而是和風(fēng)細(xì)雨，

21、從局部開(kāi)始- 六西格瑪在聯(lián)想以 "星星之火 "的形式出現(xiàn)，但聯(lián)想相信它 " 可以燎原 " 。局部試行，引入 "火種 "孟會(huì)文和付革新以前都是聯(lián)想制造發(fā)展處的員工。2001 年 7 月的一天，經(jīng)過(guò)面試之后，他們成為首批六西格瑪培訓(xùn)班的學(xué)員。后來(lái)他們才知道，進(jìn)入侯選名單非常不容易。首先需要部門內(nèi) 部推薦，標(biāo)準(zhǔn)是必須要有統(tǒng)計(jì)學(xué)背景，性格積極主動(dòng)，并且是重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。他們能進(jìn)入這個(gè)名 單還有一個(gè)原因 -他們?cè)谥圃觳块T。聯(lián)想引入六西格瑪主要先從制造部門開(kāi)始- 當(dāng)時(shí)局部試行六西格瑪?shù)姆秶ㄔ?5 個(gè)部門：兩個(gè)工廠、行政后勤部、供應(yīng)鏈管理部、客戶

22、服務(wù)部，以制造部門為主。現(xiàn)在已經(jīng)是質(zhì)量管理部持續(xù)改進(jìn)處經(jīng)理以及六西格瑪主管的孟會(huì)文和付革新回憶起受訓(xùn)的 情景還歷歷在目：培訓(xùn)是全封閉的，非常緊張。第一階段培訓(xùn)完之后就要做項(xiàng)目，這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)要 選擇一個(gè)適合六西格瑪?shù)捻?xiàng)目其實(shí)挺難的。管理小組在這時(shí)發(fā)揮了很大的作用，孟會(huì)文說(shuō)：" 要推進(jìn)這個(gè)事情一定要有一個(gè)管理小組！"管理小組的組成是： 聯(lián)想公司的高層， 摩托羅拉的支持小組， 聯(lián)想配合摩托羅拉的接口小組、 各部門的Sponsor （支持者）和他的小組。孟會(huì)文感到，推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，Sponsor發(fā)揮了很大的作用。在這批學(xué)員上課前，摩托羅拉就給每個(gè)學(xué)員安排了一個(gè)Spo nsor, 般是學(xué)

23、員的上級(jí)或者上級(jí)的上級(jí)。培訓(xùn)師先給這些 Sponsor 上了兩堂課： "黑帶綠帶是怎樣培養(yǎng)成的 "和"六西格瑪怎樣和企 業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)合 ",對(duì)于 Sponsor 的職責(zé)講得非常明確。因?yàn)閷W(xué)員們一開(kāi)始總是覺(jué)得六西格瑪是戰(zhàn)略層面的事,所以在選項(xiàng)目的時(shí)候, 總是想選一個(gè)"很宏偉”的項(xiàng)目，但這樣一來(lái)，又感覺(jué)到無(wú)處下手。還是Sponsor們把這些沖動(dòng)”壓制"下來(lái)-畢竟不是全公司一起做,所以從小處著手,把事情做扎實(shí)是首要的。在具體項(xiàng)目的把握上，Sponsor們也很明確：重點(diǎn)是培養(yǎng)人，項(xiàng)目的產(chǎn)出是第二位的。所以選項(xiàng)目一定要選那些相對(duì)有數(shù)據(jù)支撐的,不符合

24、這一條的就過(guò)濾掉。這就保證了學(xué)員的項(xiàng)目能順利 進(jìn)行。付革新在分析如何降低 PC 返修率的問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)主板的原因比較靠前,終于確定了主板這個(gè) 項(xiàng)目。他和他的小組一共用了 8 個(gè)月的時(shí)間完成了這個(gè)項(xiàng)目。后來(lái)他被授予黑帶。當(dāng)時(shí)參加培訓(xùn)的 一共 20 多個(gè)人共做了 26 個(gè)項(xiàng)目,包括如何降低采購(gòu)的周期、如何減少客服響應(yīng)的時(shí)間、如何節(jié)電 等。這些項(xiàng)目為聯(lián)想節(jié)省了 2,000 萬(wàn)元。一年之后,摩托羅拉的培訓(xùn)結(jié)束的時(shí)候,授予了聯(lián)想 8位黑帶、 9 位綠帶。內(nèi)部 "傳教 ",輸出 "火種"從 2002 年開(kāi)始,做完培訓(xùn)后,聯(lián)想馬上開(kāi)始著手做一件事情-開(kāi)發(fā)課程。當(dāng)時(shí)摩托羅拉

25、做培訓(xùn)的時(shí)候使用的都是英文教材, 和中國(guó)人的思路很不相同。 聯(lián)想對(duì)這套教 材先做翻譯，在這個(gè)過(guò)程中又加深了對(duì)教材的理解。比如在DMAIC （指定義Define、測(cè)量Measure、分析Analyze、改進(jìn)Improve、控制Control五個(gè)階段構(gòu)成的流程改進(jìn)方法）5個(gè)步驟里，每一個(gè)步驟包括哪些課程都做了明確的整理,非常直觀。同時(shí)把六西格瑪17 門課的 40多個(gè)持續(xù)改善工具,每個(gè)工具在哪個(gè)階段使用都做了詳細(xì)的說(shuō)明,形成了一套具有聯(lián)想特色的課程。有了課程,聯(lián)想就開(kāi)始自己動(dòng)手,開(kāi)始培養(yǎng)新一輪的綠帶。"就好像有了火種,可以在內(nèi)部傳教 '了。 "孟會(huì)文說(shuō)。這一次選擇學(xué)員的范圍就擴(kuò)大了, 不再局限于當(dāng)初的 5個(gè)部門, 公司的各個(gè)職能部門以及事 業(yè)部的成員都在選擇對(duì)象之中。在整個(gè)公司中來(lái)了一次 "普教"。"普教 "的結(jié)果是更多的人對(duì)六西格瑪感興趣了。商用和數(shù)字家庭兩個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理2003年主動(dòng)提出要求,希望在自己的部門引入六西格瑪,不但選拔學(xué)員接受六西格瑪?shù)呐嘤?xùn),在部門內(nèi) 也倡導(dǎo)形成應(yīng)用六西格瑪?shù)臍夥眨合录?jí)向上級(jí)匯報(bào)工作或者大家討論問(wèn)題的時(shí)候,都必須學(xué)會(huì)用數(shù) 據(jù)說(shuō)話,養(yǎng)成分析數(shù)據(jù)的習(xí)慣