人力資源開發(fā)與管理教材課后題答案

1、人力資源開發(fā)與管理課后參考第一章，人力資源管理及其價(jià)值1、什么是人力資源？人力資源具有什么樣的價(jià)值與作用？答：對于人力資源的解釋， 雖說眾說紛紜，但是概括起來有三種比較有代表性的觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)，把人力看做是勞動(dòng)力，勞動(dòng)力等同于勞動(dòng)者，認(rèn)為人力資源即是具有勞動(dòng)能力的全部人口，確切的說，是 16 歲以上的具有勞動(dòng)能力的全部人口。 （成年人口觀）第二種觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源是現(xiàn)在正在從事社會(huì)勞動(dòng)的全部人員。（在崗人員觀）第三種觀點(diǎn)， 把人力看做事人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的生產(chǎn)力， 認(rèn)為人力資源是勞動(dòng)生產(chǎn)過程中， 可以直接投入的體力、 腦力和心力的總和。（人員素質(zhì)觀）2、人力資源在21 世紀(jì)中的作用：一、人力資

2、源的獨(dú)特性成為組織重要的核心能力，人才質(zhì)量成為衡量組織整體競爭力的標(biāo)志。二、人力資源的貢獻(xiàn)改變了資本所有者與知識(shí)所有者之間的博弈關(guān)系。三、人力資源的開發(fā)和使用將徹底改變?nèi)祟惿鐣?huì)的生產(chǎn)、生活方式。人力資源的價(jià)值所在：一、政治功能： 有廣義和狹義之分， 但人力資源管理對于一個(gè)組織的.政治具有決定性的影響， 中高層管理人員的選拔、 配置與管理的好壞直接決定了該組織的政治前途及命運(yùn)。二、經(jīng)濟(jì)功能：主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，其中一是通過選拔、培訓(xùn)、考評與報(bào)酬等人力資源管理形式，滿足最終經(jīng)濟(jì)增長對人力資源的需要，二是人力資源管理過程本身對組織的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。三、社會(huì)穩(wěn)定功能： 主要表現(xiàn)在薪酬福利的管理和勞資關(guān)系的協(xié)

3、調(diào)兩個(gè)方面。四、其他功能，人力資源還有資源配置與效能促進(jìn)功能。3、人力資源管理中關(guān)于人性的假設(shè)一，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)： (rational-economicman ）由管理學(xué)之父泰勒提出，麥格雷戈進(jìn)行總結(jié)認(rèn)為：人是一種合乎情理的，精打細(xì)算的方式行事，人的行為由經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)的， 個(gè)人在組織中出于被動(dòng)的，受控制的地位，這是對人性一種早期的、傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。二、社會(huì)人假設(shè) :梅奧在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出，其核心思想是：驅(qū)使人工作的最大動(dòng)機(jī)不僅是來源于物質(zhì)需要， 也來自于社會(huì)的， 心理的各方面的需求。三、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) :逃避責(zé)任、缺乏雄心不是人的天性，實(shí)際上大多數(shù)人在恰當(dāng)?shù)臈l件下不但能接受， 而且會(huì)追求責(zé)任

4、， 管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性， 最能滿足人自我實(shí)現(xiàn)的需求。管理者應(yīng)該放下權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度等，讓員工充分施展才能，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。四、復(fù)雜人假設(shè)：人的需求不是一成不變的，隨著人的發(fā)展、生活件;.及所在組織的變化，人的需求會(huì)因人、因時(shí)而隨之發(fā)生變化。4、人力資源管理的方法:由于人性的假設(shè)不同， 與之相適應(yīng)的人力資源管理的方法也就有所差別。1、以任務(wù)為中心的管理方法，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)之上，認(rèn)為管理只是少數(shù)人的事，使用“胡蘿卜加大棒”的政策，通過嚴(yán)格的控制體系和工作規(guī)范來控制員工。2、以人為中心的管理方法，視人力資源為組織的第一資源，以激勵(lì)為主要方式

5、，建立和諧的人際關(guān)系。3、以開發(fā)為中心的管理方法，強(qiáng)調(diào)員工的積極參與，重視對員工的開發(fā)，重視環(huán)境的建設(shè)。4、以優(yōu)化為中心的管理方法，就是要在充分了解組織需求與員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法與程序，不斷優(yōu)化我們的管理工作，保持員工的作用與價(jià)值得到最大程度的發(fā)揮。5、什么是戰(zhàn)略人力資源管理，試與職能人力資源管理進(jìn)行比較戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)和行為所采取的一系列有計(jì)劃，有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義具有四個(gè)含義和特征： 人力資源的戰(zhàn)略性， 組織擁有這些人力資源是組織獲得競爭優(yōu)勢的源泉。 人力資源管理的系統(tǒng)性。 人力資源的戰(zhàn)略性，即“契合性”包括縱向契合和橫向契合。人力資

6、源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理;.聯(lián)系：兩者的管理理念一致， 兩者的管理方式一致， 兩者所追求的最終目標(biāo)一致。區(qū)別：兩者的理論背景不一致， 兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致，兩者人力資源管理部門的角色不一致， 兩者的結(jié)果不一致， 兩者的管理主體和工作范圍不一致。戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)：獲取組織的競爭優(yōu)勢，提升組織績效，服務(wù)組織戰(zhàn)略。第二章人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略1、什么是人力資源開發(fā)？它具有哪些類型，特點(diǎn)與作用？我們在本書中把人力資源開發(fā)定義為：開發(fā)者通過學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、管理、文化等有效方式為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進(jìn)行利用、塑造。改造與發(fā)展的活動(dòng)。

7、人力資源開發(fā)的類型：人力資源開發(fā)的類型劃分多種多樣，從空間形式上來看，可以分為行為開發(fā)、素質(zhì)開發(fā)、個(gè)體開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、國家開發(fā)、國際開發(fā)。人力資源開發(fā)的特點(diǎn)：一、特定的目的性和效益的中心性。 人力資源開發(fā)特定的目的性最終都體現(xiàn)在為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與價(jià)值目標(biāo)的服務(wù)上， 都是以經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、 政治效益獲取為中心。綜合效益最大化是人力資源開發(fā)追求的最終目的。;.二、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性。 如果人力資源開發(fā)缺乏戰(zhàn)略眼光與戰(zhàn)略措施， 這樣的人力資源開發(fā)活動(dòng)沒有任何的價(jià)值。三、基礎(chǔ)的存在性。 任何開發(fā)都是建立在一定的對象基礎(chǔ)上， 毫無基礎(chǔ)的對象，是無法進(jìn)行開發(fā)的。四、開發(fā)的系統(tǒng)性。 我

8、們?nèi)绻恢匾晫ζ渲幸粋€(gè)子系統(tǒng)或者子系統(tǒng)中某一個(gè)要素的開發(fā)，那么最后所取得的開發(fā)效果就十分有限。五、主客的雙重性。 人力資源開發(fā)的客體具有主觀能動(dòng)性， 開發(fā)主體的目的性必須通過被開發(fā)者的能動(dòng)接受性才能達(dá)到預(yù)期的效果。六、開發(fā)的動(dòng)態(tài)性。 人力資源開發(fā)的客體的主觀能動(dòng)性， 開發(fā)過程中的長期性及開發(fā)活動(dòng)的負(fù)責(zé)性決定了人力資源開發(fā)的動(dòng)態(tài)性。2、什么是人力資源開發(fā)戰(zhàn)略？客觀的現(xiàn)實(shí)需求推動(dòng)了人力資源開發(fā)向人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，而資源基礎(chǔ)論，學(xué)習(xí)理論，績效理論等相關(guān)理論的完善更加奠定了人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，標(biāo)志著人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的形成。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用：有助于增強(qiáng)組織的競爭力，有助于提高個(gè)人績效

9、與組織績效，有助于組織的可持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容：樹立以人為本的人力資源哲學(xué)， 開展積極主動(dòng)的組織學(xué)習(xí)， 實(shí)施系統(tǒng)化的人力資源管理，進(jìn)行立體多維的職業(yè)開發(fā)。;.3、試對人力資源開發(fā)的原理進(jìn)行比較一、發(fā)展動(dòng)力原理（一）生存動(dòng)力原理：個(gè)人、姓氏、子女、周圍群體、整個(gè)人類（二）需要?jiǎng)恿υ恚荷?、安全、交往、尊重與自我實(shí)現(xiàn)。（三）自主動(dòng)力原理：人力資源開發(fā)必須讓被開發(fā)者自主自動(dòng)自由，具有主人翁地位，形成主人翁意識(shí)，分配主人翁責(zé)任，享受主人翁權(quán)力與產(chǎn)生主人翁行為。（四）目標(biāo)動(dòng)力：組織績效與員工目標(biāo)相結(jié)合。（五）壓力原理：競爭機(jī)制有助于充分發(fā)揮與調(diào)動(dòng)人的積極性與創(chuàng)造性，有助于人力資源開發(fā)。（六）群

10、體動(dòng)力原理：追求合力最大。二、素質(zhì)開發(fā)原理（一）用進(jìn)廢退原理：利用達(dá)爾文人類進(jìn)化理論。（二）揚(yáng)長避短原理：在人力資源開發(fā)過程中應(yīng)該注意根據(jù)實(shí)際工作需要，揚(yáng)長避短。（三）用人適中原理：把合適的資源配置在合適的崗位上。（四）生態(tài)限制因子改變理論：微小因素的影響。（五）適合環(huán)境的整體原理：人力資源的形成于發(fā)揮都有他生存的合適環(huán)境。（六）富集原理：必要的基層工作經(jīng)歷對于一個(gè)高級干部的培養(yǎng)是必不可少的。（七）結(jié)構(gòu)優(yōu)化原理：人力資源開發(fā)必須遵循結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原理。;.（八）層序能及對應(yīng)原理：對于不同能量的人配置到組織中的不同崗位中去，能量與職責(zé)相對，品質(zhì)與權(quán)位的對應(yīng)。(九)互補(bǔ)增值原理：包括的維度比較豐富。（

11、十）持續(xù)開發(fā)原理： 人力資源開發(fā)的目的是解決人與事的矛盾， 使人適其事，事用其人，人盡其才。（十一）文化凝聚原理：組織文化是指一個(gè)組織在長期發(fā)展過程中，把組織內(nèi)部全體成員結(jié)合在一起的行為方式，價(jià)值觀念和道德規(guī)范。組織文化建設(shè)追求的是一種組織的整體優(yōu)勢和組織成員的良好集體感受。三、行為開發(fā)原理（一）需求導(dǎo)向原理： 要注意組織的需求與崗位的需求， 有針對性的進(jìn)行開發(fā)。（二）利益對稱原理： 注意投入與收益的平衡， 開發(fā)主體與開發(fā)客體的雙方利益，保證雙贏。（三）信息催化原理： 在人力資源開發(fā)過程中， 要注意不短給員工注入新信息，激活、改造與促進(jìn)原有的人力資源。（四）競爭開發(fā)原理： 在人力資源系統(tǒng)中，

12、不同的人力資源主體存在不同的位置。4、試對人力資源開發(fā)的各種方法進(jìn)行比較一、自我開發(fā)（一）自我學(xué)習(xí)的形式：在目前的組織中主要是學(xué)習(xí)與自我申報(bào)制度。自我學(xué)習(xí)在這里只工作與經(jīng)驗(yàn)的體驗(yàn)，新知識(shí)，新技術(shù)，新思想，;.新行為與新資格的獲得與發(fā)展。（二）自我申報(bào)： 自我申報(bào)是員工對自己的工作內(nèi)容， 工作適應(yīng)性進(jìn)行分析和自我評價(jià)，同時(shí)提出輪崗與能力開發(fā)愿望與計(jì)劃的過程。二、職業(yè)開發(fā)（一）工作設(shè)計(jì)：包括激勵(lì)型、機(jī)械型、生物型與直覺型四種。（二）工作專業(yè)化： 讓每個(gè)員工從事很小的一部分工作， 是工作操作得以專門化和標(biāo)準(zhǔn)化。（三）工作輪換：是讓員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)工作崗位，保證工作流程不受重大損失。（

13、四）工作擴(kuò)大化： 與工作輪換相比， 工作擴(kuò)大化是擴(kuò)大原有工作崗位的職責(zé)范圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責(zé)數(shù)上的增加。（五）工作豐富化：讓?shí)徫坏墓ぷ飨蚩v向滲透，向質(zhì)方面提高。（六）實(shí)踐鍛煉法：通過把被開發(fā)者派送到特定的工作環(huán)境與崗位中，接受某種影響及見識(shí)， 進(jìn)而達(dá)到提高思想覺悟，能力素質(zhì)或者技能的目的。三、管理開發(fā)人力資源管理本身就可以成為一個(gè)開發(fā)過程。 我們知道組織中的人力資源管理過程包括：人力規(guī)劃、人員招聘、人員配置、人員培訓(xùn)、人員激勵(lì)、人員考評、人員報(bào)酬、人員關(guān)系協(xié)調(diào)、人員流動(dòng)等。四、組織開發(fā)組織中對人力資源開發(fā)具有重大作用的因素包括組織性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織領(lǐng)導(dǎo)、組織動(dòng)機(jī)、組織發(fā)展階段

14、。;.第三章1、為什么要進(jìn)行工作分析？工作分析是對企業(yè)各類工作的性質(zhì)、人物、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，員工承擔(dān)本崗任務(wù)應(yīng)具備的資格和條件進(jìn)行分析研究，并制定出工作說明書、任職資格說明書、 職務(wù)說明書等文件的過程。它是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的寄出和前提，是建立在對企業(yè)一切問題進(jìn)行深刻了解的基礎(chǔ)之上的。工作分析的結(jié)果可以在企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃、招聘配置、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利等多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用， 只有做好了工作分析， 企業(yè)的人力資源管理工作才能有的放矢，有章可循，更加規(guī)范。2、工作說明書、崗位說明書、職位說明書有什么不同，對其不同之處加以說明？對于工作描述、工作說明書、崗位說明書、職位說明

15、書這四種工作分析的結(jié)果與形式中， 工作描述是最直接的、 最原始的、最基礎(chǔ)的形式。其他三種形式都是在工作描述之上再生和開發(fā)出來的。 工作說明書是對工作描述中有關(guān)崗位工作的規(guī)范化說明，主要是以“事”為中心，對崗位進(jìn)行全面、 詳細(xì)與深入的說明， 為人力資源及其他管理工作提供基礎(chǔ)，把組織的總?cè)蝿?wù)與總目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)具體的崗位和人員上去。因此，它也是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。資格說明說是在工作描述的基礎(chǔ)上對任職資格和條件的界定和說明，是以“人”為中心，主要說明是什么樣的人能勝任某項(xiàng)工作的問題。 它可以為人員招聘、 培訓(xùn)、考評、甄選與任用提供依據(jù)。 職務(wù)說明書涉及的范圍最為全面， 是全面反映;.工作描述信息的形式。

16、一般來說，工作說明書與資格說明書中的內(nèi)容都比較簡單，而職務(wù)說明書既包括對“事”的說明，又包括對做事的“人”的說明，相對而言比較復(fù)雜。3、常用的工作分析的方法有哪些？試著對這些方法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析。一，觀察法優(yōu)點(diǎn)：真實(shí)性深度性靈活性有效性缺點(diǎn)：時(shí)間 成本 難度 任職者反應(yīng) 表面性二， 訪談法：面對面交流，及時(shí)解釋和引導(dǎo)，修正信息缺陷，對有情緒的任職者可以疏導(dǎo)。但是容易受到個(gè)人因素影響，打擾正常的工作運(yùn)轉(zhuǎn)，容易導(dǎo)致不誠實(shí)的行為，缺乏可信度。三，問卷法。適應(yīng)性強(qiáng)，是國內(nèi)目前運(yùn)用最為廣泛、效果最好的職位分析方法之一。較高的信度和效度。問卷法與訪談法有很高的互補(bǔ)性，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)。但是問卷設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)者的素質(zhì)相

17、關(guān)，主觀性較強(qiáng)，收回難度較大，耗費(fèi)人力物力較大，不容易被了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動(dòng)機(jī)，調(diào)差之前需要說明。四，工作日志法：經(jīng)濟(jì)實(shí)惠容易操作，及時(shí)記錄，適用于管理或者其他隨意性大，內(nèi)容復(fù)雜的崗位分析。但是無法對日志的填寫過程進(jìn)行監(jiān)控，不一定按時(shí)完成，填寫時(shí)間短難以覆蓋工作全部，干擾員工工作，整理信息的工作量大。五，主管人員分析法：優(yōu)點(diǎn)是主管人員對這些工作都相當(dāng)?shù)牧私猓S多主管人員也曾經(jīng)做過這些工作，因此他們對被分析的工作;.又雙重的了解，對職位所要求的工作技能的鑒別與確定比較內(nèi)行。缺點(diǎn)是會(huì)存在一些偏見，尤其是那些只干過其中一部分工作而不了解所有情況的主管人員。一般來說，主管會(huì)偏重與他曾經(jīng)做過的一部分

18、工作，采用主管人員分析法與工作者自我記錄法相結(jié)合，這種偏差就會(huì)有效的消除。第三章人員招聘與配置1、人員招聘的意義是什么？招聘到合適的員工，對于組織發(fā)展和員工成長都有十分重要的意義。一、有利于確保實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。二、有利于節(jié)約人力資源成本。三、有利于增強(qiáng)組織的凝聚力。四、有利于樹立良好的組織形象。2、什么是人員招募？人員招募的方法有哪些？人員招募是整個(gè)招聘流程中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，是選拔、錄用的基礎(chǔ)。招募的主要目的是吸引更多的人來應(yīng)聘，從而是組織有更大的人員選擇余地，避免因招聘人數(shù)過少而降低錄用標(biāo)準(zhǔn)或隨意、盲目挑選的現(xiàn)象；同時(shí)也使得應(yīng)聘者更好地了解組織，減少因盲目加入組織而不得不離職的可能性。因此，

19、所謂有效的人員招募，實(shí)際是指組織或者招聘者在適宜的時(shí)間之內(nèi)采取適宜的方式實(shí)現(xiàn)人、職位、組織三者的最佳匹配，以達(dá)到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標(biāo)。3、人員測評的意義是什么？人員測評是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)； 人員測評是人力資源開發(fā)的重要手;.段；人員測評是人力資源開發(fā)效果檢驗(yàn)的“尺度” ；建立促成性素質(zhì)測評模式，可以提高人力資源開發(fā)的效果。4、人員配置應(yīng)該遵循什么原則？效益優(yōu)先的原則， 用其所長的原則， 能位相宜的原則， 互補(bǔ)增值原則，動(dòng)態(tài)平衡原則。5、如何有效進(jìn)行人員配置？員工配置的基本方法有三種， 以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、 以能力為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以團(tuán)隊(duì)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。以上都是從不同的需

20、要出發(fā)進(jìn)行人員配置的，但如果單純以能力、 崗位和團(tuán)隊(duì)位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置均有欠缺，因此可以采用雙向選擇的方法進(jìn)行配置，即在崗位和應(yīng)聘者之間進(jìn)行必要的調(diào)整，以滿足各個(gè)崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排在本崗位上的現(xiàn)象，而對員工而言， 有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩方面的要素， 既現(xiàn)實(shí)又可行， 能從總體上滿足崗位人員的配置要求。所以，在進(jìn)行人員配置時(shí)，一定要注意要求與崗位，能力與效率、員工與企業(yè)的關(guān)系，做到人崗相宜，相互促進(jìn)。第五章員工培訓(xùn)與開發(fā)方法1、員工培訓(xùn)與開發(fā)的含義及對企業(yè)發(fā)展的意義是什么？培訓(xùn)與開

21、發(fā)兩個(gè)屬于有時(shí)可以混用， 實(shí)際上兩者是由差異的。 員工培訓(xùn)是指企業(yè)有計(jì)劃地實(shí)施有助于員工學(xué)習(xí)與員工相關(guān)能力的活動(dòng)。 這;.些能力包括知識(shí)、 加技能和對工作績效起關(guān)鍵作用的行為。培訓(xùn)是指員工在自己現(xiàn)在或未開發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職時(shí)間、人際互動(dòng)、以及個(gè)性和能力的測評等活動(dòng)。開發(fā)活動(dòng)以未來為導(dǎo)向， 要求員工學(xué)習(xí)與當(dāng)前從事的工作不直接相關(guān)的內(nèi)容。員工培訓(xùn)和開發(fā)的意義： 能夠提高自我意識(shí)水平； 提高員工的技術(shù)能力和知識(shí)水平；轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)。2、試述培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析和實(shí)施過程。員工培訓(xùn)的內(nèi)容和形式必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、 員工的職位特點(diǎn)相適應(yīng)，同時(shí)考慮內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。一般地，任何培訓(xùn)都是為了提

22、高員工在知識(shí)、技能和態(tài)度這三方面的學(xué)習(xí)與進(jìn)步。包括知識(shí)的學(xué)習(xí)，技能的提高和態(tài)度的轉(zhuǎn)變員工培訓(xùn)和開發(fā)的目標(biāo)：培養(yǎng)員工的能力，提高企業(yè)效益，灌輸企業(yè)文化，迎合員工需要，適應(yīng)競爭的需要。員工培訓(xùn)和開發(fā)的原則：理論聯(lián)系實(shí)際的原則，因材施教的原則，心態(tài)原則，興趣原則，自我創(chuàng)造原則，啟發(fā)性和激勵(lì)的原則，全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高的原則。對員工培訓(xùn)和開發(fā)的思考：企業(yè)精挑細(xì)選的員工還需不需要培訓(xùn)， 培訓(xùn)的支出是提高成本還是投資行為，培訓(xùn)是員工的義務(wù)還是權(quán)利， 培訓(xùn)目的是面向不足還是開發(fā)潛力，培訓(xùn)的發(fā)展趨勢：許多企業(yè)的高層對員工培訓(xùn)越來越重視，越來越多的企業(yè)制定了科學(xué)的培訓(xùn)制度，員工培訓(xùn)不僅僅局限于知識(shí)、;.技能的培訓(xùn)

23、，更加重視整體素質(zhì)的提高， 培訓(xùn)對象已從生產(chǎn)力工人發(fā)展到全員培訓(xùn)， 由企業(yè)員工培訓(xùn)擴(kuò)展到相關(guān)人員培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式更加多樣化、科學(xué)化。4、試比較講課法、案例法、角色扮演法、在職培訓(xùn)法、行為模方法的優(yōu)缺點(diǎn)：講課法：講課法是人民最熟悉的培訓(xùn)方式，因?yàn)樗菍W(xué)校最基礎(chǔ)、最主要且最重要的教學(xué)手段。 講授法是由培訓(xùn)者向受訓(xùn)者講授知識(shí)， 是最傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式。 優(yōu)點(diǎn)是可以系統(tǒng)的將知識(shí)教給員工， 只要教材選得恰當(dāng)，講授主次分明，就可以清晰地傳遞知識(shí)。但是講課法常常被指冗長而無實(shí)踐的講授， 認(rèn)為其僅是系統(tǒng)地講授知識(shí)， 而沒有提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致知識(shí)只停留在理論層面，這種批評是值得深思的。案例法：向受訓(xùn)人提供關(guān)于某個(gè)問題的書面描述，這個(gè)問題可以是現(xiàn)實(shí)的，也可以是虛擬的，受訓(xùn)人根據(jù)提供的資料，分析整個(gè)問題