《市場營銷學(xué)》第七章市場營銷戰(zhàn)略教材及習(xí)題

1、（馮岡平）第七章 市場營銷戰(zhàn)略管理日本的本田，雅馬哈、五十鈴和川崎摩托車一度占據(jù)美國摩托車市場90%以上的市場份額。美國波士頓咨詢公司對比進(jìn)行全面的調(diào)研，結(jié)論是日本公司以完備的戰(zhàn)略準(zhǔn)備擊敗了美國同行。在動態(tài)的、激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)不僅需要做好眼前的生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)，滿足社會和顧客需求，也要積極主動地了解和適應(yīng)市場變化，為企業(yè)的長期發(fā)展作出科學(xué)的規(guī)劃。市場營銷管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略。本章我們首先分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，并深入探討市場營銷管理的具體過程和內(nèi)容。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的特征和層次一、 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語strategos，本意是“將軍”，當(dāng)時引申為指揮軍隊(duì)和科學(xué)的

2、藝術(shù)。在現(xiàn)代社會和經(jīng)濟(jì)生活中，這一術(shù)語用于描述一個組織對如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命的打算。企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其方法在20世紀(jì)60年代中期萌芽，70年代初現(xiàn)，并在80年代逐漸在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中占據(jù)中心位置。70年代開始，資本主義經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)持續(xù)的滯脹，經(jīng)濟(jì)衰退中出現(xiàn)通脹，企業(yè)外界環(huán)境動蕩，競爭日趨激烈，此時襲用原來簡單的經(jīng)營行為足見弱勢，要使企業(yè)難遭受競爭者攻擊，在動蕩的環(huán)境中生存并進(jìn)一步發(fā)展，必須調(diào)悉環(huán)境的變化趨勢及其給企業(yè)帶來的影響，并針對性地進(jìn)行長期，全面的戰(zhàn)略謀劃。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響擴(kuò)大的市場營銷的要求，市場營銷理論中提出了企業(yè)戰(zhàn)略性營銷概念，并明確其為制定戰(zhàn)術(shù)性的市場營銷組合的基礎(chǔ)條件。制定和

3、實(shí)施企業(yè)營銷戰(zhàn)略，是總體上對市場營銷活動起先規(guī)劃、指導(dǎo)和約束，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保證，有利于提高企業(yè)資源的有效利用，增強(qiáng)企業(yè)營銷活動及其他經(jīng)營活動的科學(xué)性、穩(wěn)定性。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略具有以下特征：1、 全面性企業(yè)在實(shí)踐活動中往往有不同階段和不同內(nèi)容的各個目標(biāo)，這是局部經(jīng)營行為的活動方向。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)，追求企業(yè)發(fā)展的總體效果，為各個局部經(jīng)營行為的歸向指明方向，它以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對象，對各局部活動起統(tǒng)率作用。在市場營銷領(lǐng)域中，有些企業(yè)為了某一品牌的成功而危及全系列品牌的地位?；蛘邽榱四骋粚^(qū)的銷售增進(jìn)而影響了企業(yè)整個產(chǎn)品的銷售，因此，只有從全局出發(fā)，才能

4、在更深廣的范圍內(nèi)選擇最優(yōu)策略促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。2、 綱領(lǐng)性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展的方向和重點(diǎn)等等，這是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)，屬于方向性、原則性、指導(dǎo)性的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層對企業(yè)發(fā)展重大問題的決策、基本方針和路線，在經(jīng)營活動中需要分解、展開，成為具體可操作的行動方案。3、 長遠(yuǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略描繪企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，它是對企業(yè)未來較長一個時期的全盤考慮。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要企業(yè)堅忍不拔、持之以恒去實(shí)現(xiàn)它。日本人在產(chǎn)品和市場開發(fā)投資中采取長期觀念，不為短期利益“竭澤而魚”，菲利浦·科特勒稱之為“耐心的資本主義” 新競爭中國商業(yè)出版社，1988年。第211,260頁。第七章 市場營銷戰(zhàn)略管

5、理一、 名詞解釋1 企業(yè)使命2 波士頓矩陣3 通用電力公司方法4 一體化增長戰(zhàn)略5 營銷戰(zhàn)略管理二、 填空1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有三類：（ ），（ ），（ ）增長戰(zhàn)略。2 職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的戰(zhàn)略，從屬于（ ）戰(zhàn)略和整個企業(yè)的總體戰(zhàn)略。一個組織架構(gòu)完備的企業(yè)，需要以下職能戰(zhàn)略：研究開發(fā)管理；（ ）；以及 （ ） 戰(zhàn)略。3 企業(yè)通過創(chuàng)建新工廠或購買別的企業(yè)，生產(chǎn)和經(jīng)營與企業(yè)原有業(yè)務(wù)無關(guān)或關(guān)聯(lián)較小的業(yè)務(wù)，稱為（ ），又成為（ ） 戰(zhàn)略。三、 論述題1 公司使命中闡述的參考要素和企業(yè)使命說明書內(nèi)容有那些？2 波士頓矩陣怎樣對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評價并由此進(jìn)行戰(zhàn)略投資分配？3 通用電器公司方法是

6、由怎樣創(chuàng)立，主要根據(jù)那些變量對每項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行定位的？4 市場營銷管理者往往采用那些方法發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會？5 什么是市場營銷戰(zhàn)略？市場營銷戰(zhàn)略管理一般包括那些步驟？四、 案例題TCL的多元化發(fā)展TCL80年代主營家用電器和通訊設(shè)備電話機(jī)，90年代生產(chǎn)彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)，此外進(jìn)入更廣闊的領(lǐng)域。1 TCL電腦1998年，隨著我國信息化發(fā)展的加速，TCL當(dāng)機(jī)立斷，進(jìn)軍PC市場。經(jīng)過四年多的發(fā)展，取得了驚人的業(yè)績。如今，TCL是Intel在中國的奔騰4處理器的第一集團(tuán)推廣者，在PC業(yè)界成了舉足輕重的企業(yè)。截至2002年10月份，TCL家用電腦的總量已超過100萬臺，在國內(nèi)PC市場的份額位居第三，僅次于聯(lián)

7、想和方正。2002年110月，TCL電腦存貨周轉(zhuǎn)率同比提升57%，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率同比提升52%，流動資金周轉(zhuǎn)率同比提升47%，期間費(fèi)用率同比下降26%。賽迪顧問（CCID）調(diào)查表明，2002年上半年中國計算機(jī)市場增長整體放緩，中國計算機(jī)市場實(shí)現(xiàn)銷售額1312.5億元，比2001年同期增長15.8%，低于2001年17.9%的增長率。然而，TCL卻逆勢而上，獲得了較好的成績。據(jù)公司公布的數(shù)字，2002年110月，TCL電腦銷量同比增長90%，其中商用電腦銷量增長156%，家用電腦銷量增長72%。TCL電腦總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)稱，“服務(wù)百萬家庭，不僅建立起TCL在PC市場的持續(xù)競爭力，鞏固了其在PC領(lǐng)域的

8、地位，也標(biāo)志著TCL電腦進(jìn)入了新的、更高的發(fā)展階段。”（1） TCL電腦冠名世界杯中國足協(xié)指定網(wǎng)站。TCL電腦冠名2002年世界杯中國足協(xié)指定網(wǎng)站搜狐世界杯頻道（WORLDCUP.SOHU.COM）。（2） 2002年1月TCL與微軟年聯(lián)手促銷。TCL電腦宣布，與微軟（中國）公司聯(lián)合推出“購TCL電腦，游香格里拉”大型促銷活動。凡購買TCL“銳利”、“銳翔”電腦的消費(fèi)者都有機(jī)會中獎，中獎?wù)邔⒚赓M(fèi)參加由中國旅行社組織的“香格里拉七日游”。（3） TCL集團(tuán)青睞教育產(chǎn)業(yè)。TCL集團(tuán)成功研制并設(shè)計了具有廣東省教育特色的信息技術(shù)和教學(xué)應(yīng)用模式“粵龍門”系列產(chǎn)品與建設(shè)方案，并依此成功取得適合推廣和普及的

9、建設(shè)樣板“大埔模式”，被廣東省教育廳定為樣板在全省范圍內(nèi)大力推廣。該工程還受到國家教育部認(rèn)可和推薦，將陸續(xù)在四川、湖南、江西和遼寧等省市復(fù)制和推廣。TCL電腦將在2003年前完成廣東省1599所農(nóng)村初中多媒體網(wǎng)絡(luò)教室建設(shè)。TCL的“躍龍門”工程解決了教育信息化過程中從資金募集到設(shè)備選型、再到人員配備等一攬子問題。2 TCL手機(jī)2002年12月11日，全球著名四大會計事物所之一德勤在香港評選出亞太高科技高成長企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)，TCL移動通信有限公司在過去3個財政的營業(yè)額增幅高達(dá)26 330%，因此名列德勤首屆亞太區(qū)高科技高成長企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)排名榜首，成為亞太地區(qū)成長最快的高科技企業(yè)。TCL移動

10、通信從1999年成立，在競爭激烈的手機(jī)市場中，TCL以其準(zhǔn)確的市場定位、獨(dú)特的創(chuàng)新理念和營銷策略在行業(yè)內(nèi)脫穎而出，公司保持了高速的增長，成為國產(chǎn)手機(jī)第一品牌。TCL實(shí)施“寶石攻略”，即在功能、外形有實(shí)力的產(chǎn)品上再加上寶石、鍍金等文化附加價值。2001年春節(jié)期間，TCL第一款鉆石手機(jī)以廠家直銷的方式面向全國發(fā)售，雖然該款手機(jī)零售價高達(dá)萬元以上，但銷售情況相當(dāng)不錯。象征高貴、成功、財富和地位的鉆石手機(jī)一入市，即以獨(dú)特的產(chǎn)品定位和別具一格的裝飾文化內(nèi)涵博得高層次消費(fèi)者青睞。在國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)都強(qiáng)調(diào)技術(shù)引進(jìn)時，TCL卻強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新，面對國際手機(jī)市場每7天推出一款新手機(jī)，諾基亞每23天生產(chǎn)出一款新型手機(jī)的形

11、勢，TCL組成了一個10人博士團(tuán)，專門負(fù)責(zé)手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)。TCL還是第一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)WAP技術(shù)的企業(yè)。2001年3月，TCL移動通信在浙江溫嶺舉行“中國手機(jī)新形象”新聞發(fā)布會，率先在業(yè)內(nèi)提出“打造中國手機(jī)新形象”的主題；7月份，TCL移動通信在泰山舉行“新產(chǎn)品上市新聞發(fā)布會暨手機(jī)文化學(xué)術(shù)研討會”，一舉推出五款新機(jī)型，并提出“以價值競爭打造中國手機(jī)新形象”的競爭綱領(lǐng)；8月份，聘請韓國著名影星金喜善出任TCL手機(jī)品牌形象代言人，由張藝謀執(zhí)導(dǎo)的新品牌形象廣告在中央電視臺推出，9月份，TCL移動通信與中國百家廣告公司建立起市場推廣聯(lián)盟。2001年，TCL銷售手機(jī)150萬臺，銷售收入30億元，利潤

12、收入3億多元。2002年，TCL公司銷售手機(jī)623.6萬臺，實(shí)現(xiàn)銷售收入近87.2余億元人民幣，比去年同期增長215%，市場占有率達(dá)12.15%。2003年計劃銷售手機(jī)1500萬部，為此TCL手機(jī)的產(chǎn)能將由300萬臺/年提高至1200萬臺/年。TCL手機(jī)業(yè)務(wù)的高速增長，主要得益于移動通信行業(yè)持續(xù)的高速增長，以及TCL手機(jī)的設(shè)計能力和品牌號召力、先進(jìn)的營銷理念等因素形成的綜合競爭優(yōu)勢。TCL移動計劃在2003年成為中國手機(jī)市場第3名，在未來3年內(nèi)嚌身世界移動通信企業(yè)第5強(qiáng)。TCL的經(jīng)營業(yè)績見表年份2002200120001999每股收益（元）1.470.1150.140-0.956TCL的人才國

13、際化在TCL的飛速發(fā)展中，TCL把目光投向吸引和留住高素質(zhì)人才的基礎(chǔ)工程上。近年內(nèi)，TCL先后引進(jìn)了原美國微軟中國公司總經(jīng)理吳士宏女士，國際著名鋰離子電池專家、留英博士郭春泰，在美國微軟公司擔(dān)任過中文WindowsNT項(xiàng)目經(jīng)理和中國研發(fā)中心副主任的任鍵及嚴(yán)勇、孫熙偉、劉飛等20多位在微軟、郁金香等國際知名大公司，長期效力于東芝公司的技術(shù)專家日本人山根親雄等外籍高級國際化人才和技術(shù)人才，形成了TCL的國際化人才團(tuán)隊(duì)。目前，這批高素質(zhì)的國際化經(jīng)管和技術(shù)人才都被安置在企業(yè)重要職位上，成為TCL開展跨國經(jīng)營、拓展海外市場的主力軍。思考題： 請評價TCL的多元化策略。日本企業(yè)在歐美市場上建立的地位，正是

14、利益于這種深遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略思考。4、 穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略需要在一定的經(jīng)營時期內(nèi)具有穩(wěn)定性，只有這樣才能在實(shí)踐活動中具有指導(dǎo)意義，使企業(yè)各部門能夠采取相應(yīng)的措施去實(shí)踐戰(zhàn)略內(nèi)容，企業(yè)戰(zhàn)略如果朝令夕改，只會對企業(yè)經(jīng)營活動造成混亂。但由于環(huán)境是變動的，企業(yè)活動是一個動態(tài)過程，因而要求企業(yè)戰(zhàn)略具有一定的彈性，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性是相對的穩(wěn)定性。5、 競爭性企業(yè)戰(zhàn)略是置身于激烈的市場競爭中的企業(yè)行為計劃，體現(xiàn)與來自對手等多方面的沖擊、挑戰(zhàn)和威脅、對抗的競爭特征。制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的就是謀求在市場和資源的爭奪戰(zhàn)中打敗競爭對手，占據(jù)市場制高點(diǎn)并不斷壯大發(fā)展自己，如果單純、片面地理想化地把企業(yè)的經(jīng)營活動

15、獨(dú)立于市場競爭之外，無法構(gòu)成有力的充實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容，因此，企業(yè)需要制定具有競爭優(yōu)勢特征的發(fā)展戰(zhàn)略。上述戰(zhàn)略“六性”，是企業(yè)戰(zhàn)略必須具備的基本屬性，脫離這些特征就不能稱之為企業(yè)戰(zhàn)略。三、 企業(yè)戰(zhàn)略的層次1. 總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略又稱為公司戰(zhàn)略。集團(tuán)式多角化經(jīng)營的企業(yè)，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)使命，分析和選擇進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，合理分配企業(yè)物質(zhì)資源和人力資源，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)在總體的方向中協(xié)調(diào)發(fā)展?？傮w戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括經(jīng)營范圍和資源配置。總體戰(zhàn)略有企業(yè)最高管理層制定、落實(shí)。2. 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略。在規(guī)模較大的企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)，大多根據(jù)經(jīng)營范圍和管理特

16、征設(shè)立事業(yè)部、子公司；一般性企業(yè)也可能設(shè)立分部，這都可以稱為獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（strategic business units,SBU）。所以，經(jīng)營戰(zhàn)略就是指各個子公司、事業(yè)部、分部的戰(zhàn)略。3. 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的戰(zhàn)略，從屬于所在的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和整個企業(yè)的總體戰(zhàn)略。一個組織架構(gòu)完備的企業(yè)，需要以下職能戰(zhàn)略：（1）研究開發(fā)管理；（2）生產(chǎn)管理；（3）市場營銷管理；（4）財務(wù)管理；（5）人力資源管理等。職能戰(zhàn)略不能脫離其歸屬的總體戰(zhàn)略和所在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，它是更高一層戰(zhàn)略的展開和細(xì)化。本書第3節(jié)將重點(diǎn)分析市場營銷戰(zhàn)略管理。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的制定一、 認(rèn)識企業(yè)使命和總體

17、方向公司總體的戰(zhàn)略計劃從公司使命的概述開始。公司使命（Mission）的反映企業(yè)的目的、性質(zhì)和特征，回答諸如“公司的商務(wù)目的是什么”，“公司向客戶提供什么樣的價值”、“公司的業(yè)務(wù)應(yīng)向何處發(fā)展”等問題。公司使命闡述中界定其參考要素，包括方面的內(nèi)容：（1）公司的歷史和傳統(tǒng)。對于非創(chuàng)新企業(yè)，應(yīng)考慮公司過去的歷史、文化的延續(xù)問題，如過去的目的、方針政策、成就教訓(xùn)、公眾形象，是歷史沉淀的企業(yè)文化。（2）投資者和管理層的意圖。企業(yè)擁有者和經(jīng)營管理者，對企業(yè)的發(fā)展總是有一定的考慮、打算、見解和追求。界定企業(yè)使命要考慮這些因素。（3）經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展變動。經(jīng)營環(huán)境隨著時代的變化而變動，變動會給企業(yè)帶來機(jī)會和威脅

18、。企業(yè)使命需要順應(yīng)時代變化。（4）公司資源。公司的資源影響一個企業(yè)能夠和適宜進(jìn)入特定的領(lǐng)域，離開資源因素的企業(yè)使命不具有可行性。（5）公司核心能力。界定企業(yè)使命不能隨意，必須結(jié)合有別于競爭者的、自己最具優(yōu)勢的特長。明確企業(yè)使命后需要形成企業(yè)使命說明書。經(jīng)營實(shí)踐中企業(yè)使命說明書的形式多種多樣，其內(nèi)容應(yīng)包括以下基本要素：1、 企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域包括企業(yè)的產(chǎn)生范圍、市場范圍、地理范圍等內(nèi)容。如，IBM向可戶提供信息傳遞系統(tǒng)、軟件、通訊系統(tǒng)和滿足客戶特殊需要的其它產(chǎn)品和服務(wù)。IDD（美國電報電話公司）提供快速有效的通訊能力。殼牌石油公司滿足人類的能源需要。2、 企業(yè)主要經(jīng)營政策這是企業(yè)對重大問題。這是企業(yè)對

19、重大問題的參照標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)員工對顧客、競爭者等對象的態(tài)度和的指導(dǎo)方針。3、 企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景指明企業(yè)未來10年、20年的發(fā)展方向，把企業(yè)當(dāng)前的任務(wù)與企業(yè)的宏偉藍(lán)圖聯(lián)系起來，引導(dǎo)和激勵員工向同一方向努力奮斗。企業(yè)的使命說明書，全面闡述企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、方向和機(jī)會，使企業(yè)內(nèi)每個成員都負(fù)有一種使命感，同時其內(nèi)容必須具體化，并具有一定的彈性和預(yù)見性。二、 分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)企業(yè)發(fā)展的過程中，會產(chǎn)生不同的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，各個產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長機(jī)會各不相同，在企業(yè)資源的約束條件下，必須對產(chǎn)品業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、評價，確認(rèn)哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)發(fā)展、維持、縮減或者淘汰，由此作出科學(xué)的投資組合計劃。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析、評價方法主要有波士頓矩陣法

20、、通用電氣公司法。1 波士頓矩陣（Boston Matrit）波士頓矩陣又稱波士頓咨詢（Group Model Boston consulting）集團(tuán)法、四象限分析法（如圖）。由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)，該法應(yīng)用極其廣泛。該法適用“成長份額”矩陣（growth-share matrix），又稱波士頓咨詢集團(tuán)法，四象限分析法，如圖（7-1）。由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)，該法應(yīng)用及其廣泛。該法運(yùn)用“成長份額”短陣（growthshare matrix），分類評價企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位，并由此進(jìn)行戰(zhàn)略投資分配。20%0%10%市場增長率相對市場占有率10x10x0.1x65487321明星問題金牛瘦狗圖（7

21、-1） 波士頓“增長-分額”矩陣圖中橫軸表示戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率，即本單位市場占有率與最大競爭者市場占有率之比?？v軸表示市場增長率，即銷售額的增長率，圖中的每一個圓代表一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，其面積大小代表不同的業(yè)務(wù)單位的銷售額大小，其位置表示各戰(zhàn)略單位的市場增長率和相對市場占有率的變化。由此將所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分為四類。（1） 現(xiàn)金牛類（cash cows）低增長高市場份額區(qū)。處于該區(qū)域的產(chǎn)品占有較高的市場占有率，享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)高利潤的優(yōu)勢，市場成長率低，企業(yè)不必大量投資。（2） 明星類（stars）高增長高市場份額區(qū)。這是高速增長中的市場領(lǐng)先者。一方面為企業(yè)提供現(xiàn)金收入，另一方面又必須投入

22、大量資金來維持其市場增長率并擊退競爭者的進(jìn)攻。明星常?？赡馨l(fā)展為企業(yè)未來的金牛。（3） 問題類（problem child question marks）高增長低市場份額。企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)就是從問題類開始的。這類業(yè)務(wù)的特征是市場需求很快企業(yè)過去投資少，份額較對手小，現(xiàn)投入大量的資金，同時企業(yè)沒有優(yōu)勢。企業(yè)必須慎重考慮自己的核心能力和產(chǎn)品的前途，考慮是加大投資還是放棄這類業(yè)務(wù)，從問題中擺脫。（4） 狗類（dogs）低增長低市場份額。成長率低，這類業(yè)務(wù)市場份額低，意味著獲得較少的利潤，甚至虧損，低增長的市場，意味著較差的投資機(jī)會，這類產(chǎn)品也許已進(jìn)入市場衰退期，或者企業(yè)經(jīng)營不成功，不具備與競爭對手競爭

23、的實(shí)力。如果市場成長率回升，企業(yè)有可能重新成為市場領(lǐng)先者，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為金牛業(yè)務(wù)。但如果盲目持續(xù)投資則得不償失，可考慮收縮或者淘汰。通過上面對現(xiàn)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的評估和發(fā)展前景分析，企業(yè)由此得出對原投資組合的調(diào)整，通常有以下四種調(diào)查戰(zhàn)略可供選擇：（1） 發(fā)展（build）。“發(fā)展”運(yùn)用于問題類業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的目的是擴(kuò)大市場占有率，需要追加投資，甚至不適放棄短期利益。（2） 維持（hold）。該戰(zhàn)略主要適用于金牛類業(yè)務(wù)，指保持某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，不縮減也不擴(kuò)張。（3） 收縮（harvest）。該戰(zhàn)略適用于處境不佳的金牛業(yè)務(wù)，也適用于仍有利可圖的問題類或狗類業(yè)務(wù)。其目的是獲取戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的短期效益，不

24、作長遠(yuǎn)的地位的考慮。對手很快有成熟期進(jìn)入衰退期的前景黯淡的業(yè)務(wù)，企業(yè)需要眼前收益。（4） 放棄（divest）。放棄戰(zhàn)略常用于狗類或問題類業(yè)務(wù)，意味著企業(yè)應(yīng)對該業(yè)務(wù)進(jìn)行清理、撤消，以減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，把資源轉(zhuǎn)換到更有利的投資領(lǐng)域。BCG方法也存在局限性，它要求每項(xiàng)分析的業(yè)務(wù)對象都要達(dá)到相同的占有率和增長率，但事實(shí)上不同業(yè)務(wù)，其占有率和增長率是不相等的，則業(yè)務(wù)所處的市場周期不同，同按此法可能使企業(yè)失去富有吸引力的營銷機(jī)會。2 通用電力公司方法（The General Electric Model GE）通用電器公司方法是由美國通用電器公司在波士頓短陣法的基礎(chǔ)上加以改進(jìn)而創(chuàng)立，又稱為“多因素投資組合矩

25、陣”。圖（7-2）GE認(rèn)為，在評價分析企業(yè)業(yè)務(wù)時，不應(yīng)簡單考慮市場增長率和相對市場份額兩個因素，而要綜合考慮多個因素。如圖（7-2）所示，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的定位，主要根據(jù)兩個變量：市場吸引力和企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)力，實(shí)際上是兩個要素組群，市場吸引力（market attractiveness）由9個要素組成，包括總體市場大小年、市場成長率、歷史毛利率、競爭密集程度、技術(shù)要求、通貨膨脹、能源要求、環(huán)境影響、社會/政治/法律等。業(yè)務(wù)實(shí)力（business attractiveness）則由12個要素組成，包括市場分額、分額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、分銷網(wǎng)、促銷效率、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物資供應(yīng)、開發(fā)研

26、究實(shí)績、管理人員等。企業(yè)需要對每個要素進(jìn)行評分，分值取1到5之間的整數(shù)，每個要素給出一定的權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)與分值的乘積為該要素的最后得分，加總后獲得兩個定量數(shù)值。在圖中，A業(yè)務(wù)的兩個變量值分別為3.45和4.30，其具體的要素，相應(yīng)的權(quán)數(shù)和計算如表（7-1）。業(yè) 務(wù) 實(shí) 力5.003.672.331.00圖（7-2） 多因素投資組合矩陣5.00 強(qiáng) 3.67 中 2.33 弱 1.00高中低市 場 吸 引 力多因素投資組合矩陣根據(jù)市場吸引力的大、中、小和競爭能力強(qiáng)、中、弱，分為九個區(qū)域，組成三種戰(zhàn)略帶。（1） 理想?yún)^(qū)域。在左上角的大強(qiáng)、大中、中強(qiáng)三個象限組成，其市場吸引力和競爭能力都處于較高水平，采

27、取增加資金、發(fā)展擴(kuò)大的戰(zhàn)略。（2） 維持區(qū)域。在左下角至右上角的對角線貫穿的三個象限，是小強(qiáng)、中中、大弱組成。該區(qū)吸引力和競爭實(shí)力處于中等水平。即宜爭取維持遠(yuǎn)投入水平和市場份額的戰(zhàn)略。（3） 失望區(qū)域。由右下角的小弱、小中、中弱三個象限組成，其市場吸引力和競爭能力弱小，一般企業(yè)采用收割或放棄戰(zhàn)略。表（7-1）通用電器公司多因素業(yè)務(wù)組合模型（行業(yè)吸引力-業(yè)務(wù)要素）評價要素權(quán)數(shù)定值（1-5）值行業(yè)吸引力1. 總體市場大小2. 年市場成長率3. 歷史毛利率4. 競爭密集程度5. 技術(shù)要求6. 通貨膨脹7. 能源要求8. 環(huán)境影響9. 社會/政治/法律50

28、.050.05必須可接受4.005.004.002.003.003.002.001.000.801.000.600.300.45合計1.003.45業(yè)務(wù)實(shí)力1. 市場分額2. 分額成長3. 產(chǎn)品質(zhì)量4. 品牌知名度5. 分銷網(wǎng)6. 促銷效率7. 生產(chǎn)能力8. 生產(chǎn)效率9. 單位成本10. 物資供應(yīng)11. 開發(fā)研究實(shí)績12. 管理人員00.100.050.050.050.050.150.050.100.054.004.004.005.004.005.003.002.003.005.004.004.000.400.600.400.500.200.250

29、.150.100.450.250.800.20合計1.004.30用于戰(zhàn)略分析還有其它的方法。用得比較廣泛而有效的便是財務(wù)分析方法，此外還有量本利分析、決策樹分析等方法。我們必須認(rèn)識到邏輯分析方法還是有一定的局限性，并不是在任何條件和場合都適用，因而在實(shí)戰(zhàn)中我們還需要運(yùn)用其它的思考方法作為補(bǔ)充。三、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行評估分析以后，需要對未來發(fā)展、新增業(yè)務(wù)作出戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有三類：密集型增長，一體化增長，多角化增長，具體分述如下。1、 密集型增長戰(zhàn)略（Intensive growth strategies）這一戰(zhàn)略具有三種形式：市場滲透、市場開拓，產(chǎn)品開發(fā)（如圖7-4

30、）。（1） 市場滲透（penetration strategy）。即采取積極的措施，在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量?？蛇\(yùn)用三種方法：一是設(shè)法使現(xiàn)有顧客多次或大量購買本企業(yè)產(chǎn)品，而是吸引競爭對手的顧客購買本企業(yè)的產(chǎn)品，三是開發(fā)潛在顧客?？赏ㄟ^提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善包裝、服務(wù)，加大廣告，促銷力度，多方面刺激需求，擴(kuò)大銷量?，F(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場圖（7-3）密集增長戰(zhàn)略1、市場滲透戰(zhàn)略2、市場開發(fā)戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）（2） 市場開發(fā)(market development strategy)。把現(xiàn)有產(chǎn)品投放新的市場，從而增加銷量，企業(yè)可把產(chǎn)品從一個地區(qū)推進(jìn)其他地區(qū)、全國市場，甚至國際

31、市場，也可以發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場，擴(kuò)大市場范圍。（3） 產(chǎn)品開發(fā)(product development strategy)。又稱產(chǎn)品多樣化。即向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或者進(jìn)攻產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有顧客的潛在需求，增加銷量。2、 一體化增長戰(zhàn)略(integrative growth strategies)。企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)所屬的行業(yè)屬于增加潛力大，具有吸引力的行業(yè)，在供產(chǎn)，產(chǎn)銷方面合并后更有利益，便可考慮采用一體化增長戰(zhàn)略，以增加新業(yè)務(wù)提高盈利能力。具體形式有三種：前向一體化，后項(xiàng)一體化，水平一體化。（1） 前向一體化(forward integration)。生產(chǎn)企業(yè)向前控制分銷系統(tǒng)，如收購、兼并批

32、發(fā)商、零售商，通過增強(qiáng)銷售力量來謀求進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)也可以把生產(chǎn)的產(chǎn)品向前延伸，如造紙公司或印刷業(yè)經(jīng)營文件用品，木材公司生產(chǎn)家證木家具。（2） 后向一體化(backward integration)。如制造商收購、兼并原材料供應(yīng)商，控制市場供應(yīng)系統(tǒng)。一方面避免原材料短缺，成本受制供應(yīng)商的局面，另一方面通過盈利高的供應(yīng)業(yè)務(wù)爭取爭多收益。（3） 水平一體化(horizontal integration)。指企業(yè)兼并或控制競爭者，也可以實(shí)行其它形式的聯(lián)合經(jīng)營，可以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模增強(qiáng)實(shí)力，也可取長補(bǔ)短。爭取共贏。3、 多角化增長戰(zhàn)略(diversification growth strategies)

33、。當(dāng)企業(yè)在原有業(yè)務(wù)沒有更好的發(fā)展機(jī)會時。企業(yè)通過創(chuàng)建新工廠或購買別的企業(yè)，生產(chǎn)和經(jīng)營與企業(yè)原有業(yè)務(wù)無關(guān)或關(guān)聯(lián)較小的業(yè)務(wù)，稱為多角化增長戰(zhàn)略，又成為多元化戰(zhàn)略。多角化增長戰(zhàn)略有三種形式：（1） 同心多角化( diversification)。又稱為關(guān)聯(lián)多角化。指企業(yè)利用原有技術(shù)、生產(chǎn)線和營銷渠道開發(fā)與原有產(chǎn)品和服務(wù)相類似的新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目，比如電冰箱廠家生產(chǎn)空調(diào)產(chǎn)品、面粉廠經(jīng)營方便面等。在一些國家，企業(yè)使用自己的產(chǎn)品做原材料再次加工生產(chǎn)，可以獲得首次生產(chǎn)產(chǎn)品的營業(yè)稅。這種戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險小，較易成功，能借助原有經(jīng)驗(yàn)和特長，不需要進(jìn)行重大技術(shù)開發(fā)或建立新的銷售渠道，還將在一定程度上節(jié)省運(yùn)費(fèi)、包裝費(fèi)等

34、。（2） 水平多角化(horizontal diversification)。又稱為橫向多角化。指企業(yè)研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有市場顧客需要的新產(chǎn)品，而產(chǎn)品技術(shù)與原有企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)沒有必然的聯(lián)系。如原來生產(chǎn)彩電的企業(yè)，現(xiàn)在經(jīng)營飲水機(jī)；或者大型百貨公司經(jīng)營美容、娛樂等業(yè)務(wù)。這標(biāo)志企業(yè)在技術(shù)和生產(chǎn)上進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，具有較大風(fēng)險。（3） 復(fù)合多角化( diversification)。又成為集團(tuán)多樣化。指企業(yè)開發(fā)與原有產(chǎn)品的技術(shù)無關(guān)，同時與原有市場毫無聯(lián)系的新業(yè)務(wù)。比如，家電企業(yè)同時經(jīng)營旅游、金融、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)，如海爾電器公司除了經(jīng)營家電，還同時經(jīng)營物流、旅游會計、金融等業(yè)務(wù)。白云山制藥廠也同時經(jīng)營藥品、汽

35、配、酒店等業(yè)務(wù)。美國柯達(dá)公司主要經(jīng)營攝影器材，還經(jīng)營食品、石油、化工和保險公司，實(shí)行多角化增長。國際上的大型集團(tuán)性企業(yè)往往采取復(fù)合的經(jīng)營戰(zhàn)略，優(yōu)點(diǎn)是擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，有效分散經(jīng)營風(fēng)險，但管理難度大大增強(qiáng)。無論企業(yè)考慮實(shí)行那一種多角化戰(zhàn)略，必須具備多角化經(jīng)營的核心能力，諸如資金實(shí)力、人力資源、市場網(wǎng)絡(luò)和管理能力。90年代初期，春蘭空調(diào)當(dāng)發(fā)展到一定階段時，面臨“精力過剩”局面，才考慮拿出幾個億甚至上10億投資進(jìn)入摩托車、汽車等領(lǐng)域。企業(yè)規(guī)劃、實(shí)行多元化必須慎重，財力和經(jīng)營實(shí)力較弱的中小型企業(yè)不宜輕易采用。第3節(jié) 市場營銷管理流程前述企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，而企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的

36、重要內(nèi)容，在企業(yè)管理中舉足輕重，在對企業(yè)戰(zhàn)略充分了解的前提下，本節(jié)將討論企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略管理過程。市場營銷戰(zhàn)略（Marketing Strateg），是指企業(yè)在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)營銷發(fā)展的目標(biāo)，作出營銷總體上的長遠(yuǎn)的謀劃及其實(shí)施的措施。企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略管理過程，是市場營銷管理的內(nèi)容和程序上的體現(xiàn)，指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，分析甑別和選擇市場營銷機(jī)會、規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營銷活動的整個過程。市場營銷戰(zhàn)略管理一般包括以下幾個步驟：市場分析機(jī)會；研究和確定目標(biāo)市場；制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；執(zhí)行市場營銷策略，實(shí)施與控制市場營銷活動。一、 分析市場營銷機(jī)會市場營銷機(jī)會就是消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求。

37、許多企業(yè)家總結(jié)為現(xiàn)代市場營銷學(xué)認(rèn)為企業(yè)市場機(jī)會“顧客沒有被滿足的需求，”或是“消費(fèi)者在滿足需求的過程中尚存的遺憾”。如果企業(yè)本身具備某種或多種特殊條件或?qū)ｉL，能利用某個“市場機(jī)會”，從事某方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，比其他競爭者更具優(yōu)勢，這個企業(yè)便能獲得更多的“差別利益”。市場營銷管理者往往采用以下方法發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會：（1） 市場調(diào)研，了解消費(fèi)者需求及購買行。（2） 收集信息，掌握國內(nèi)外技術(shù)、產(chǎn)品、競爭者等情報。（3） 分析環(huán)境，早獲悉營銷環(huán)境改變給企業(yè)帶來的機(jī)會。二、 確定目標(biāo)市場對市場機(jī)會進(jìn)行分析評估后，企業(yè)要作進(jìn)入市場的準(zhǔn)備。在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，企業(yè)根據(jù)自身的資源條件的經(jīng)營能力，選擇一個或數(shù)個子市

38、場作為目標(biāo)市場。這個過程成為STP過程：（1）市場細(xì)分（segmentation）。（2）目標(biāo)市場選擇（targeting ）。（3）市場定位（positioning）。例如，一家經(jīng)營辦公設(shè)備業(yè)務(wù)的公司，原有的公司辦公設(shè)備和辦公用品的經(jīng)營走到一個發(fā)展的瓶頸。經(jīng)過對市場的重新研究，細(xì)分出小行流動性企業(yè)和家庭辦公用品的新市場，經(jīng)過細(xì)致分析，確定開發(fā)家庭辦公用品的細(xì)分市場，他們的定位戰(zhàn)略重點(diǎn)開發(fā)小型、組合可分解型產(chǎn)品，以較低的價格和一流服務(wù)吸引家庭辦公顧客。發(fā)展的過程中有關(guān)目標(biāo)市場的內(nèi)容在書本第一章作詳細(xì)論述。三、 制定營銷戰(zhàn)略本節(jié)開頭已經(jīng)提到，市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)營銷發(fā)展的目標(biāo)，作出營銷總體上的長遠(yuǎn)的謀劃及其實(shí)施的措施。營銷戰(zhàn)略有其多種表達(dá)形式，包括“差異化戰(zhàn)略”、“定位戰(zhàn)略”、“新產(chǎn)品-新市場戰(zhàn)略”、“競爭戰(zhàn)略”、“全球營銷戰(zhàn)略”等，將分別在本書各章進(jìn)行論述。下面分析“新市場戰(zhàn)略”，即確定進(jìn)入和占領(lǐng)