供應鏈管理案例

1、利豐集團的供應鏈管理演進總部位于香港的利豐集團是一個標準的“百年老店”，成立于1906年的利豐如今擁有世界上最龐大的采購和生產網(wǎng)絡，并為知名品牌及零售商提供全球供應鏈管理。歷經(jīng)全球商界之百年風云，利豐集團從傳統(tǒng)的貿易商轉型為一家供應鏈管理運作的現(xiàn)代跨國商貿及分銷集團，其供應鏈管理已經(jīng)成為商學院管理案例的經(jīng)典。 利豐集團“分散生產”先行者。利豐集團的供應鏈管理體系不是在一日之間建立起來的。直到20世紀70年代末期，利豐一直是一個采購代理商的角色。當現(xiàn)任集團主席馮國經(jīng)于1976年進入集團管理層時，他的朋友曾提醒他采購代理是一個夕陽行業(yè)，4年之后就會消失。在種情況下，利豐集團開始了一次重要的戰(zhàn)略轉型

2、從采購代理商轉型為生產計劃的管理者和實施者。 在采購代理模式階段，某位經(jīng)營布料的客戶會對利豐說：“我需要這種布料，請到最好的地方給我買來。”而在新的階段，客戶則對利豐說：“下一季度我們需要這種外形、顏色和質量的布料，你能提出一個生產計劃嗎？” 從設計師提出的草案出發(fā)，利豐對市場進行調研，找到合適種類的紗并對樣布染色以達到與其要求的顏色相一致。然后，利豐根據(jù)產品構思生產出樣品。客戶看到樣品后說:“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產出更多的這種產品嗎?”接下來，利豐就具體說明產品的調配及方案，為下個季節(jié)的產品提出完整的生產計劃并簽訂合同。然后，對工廠的生產進行計劃和控制以確保質量和及時交付。 在整個

3、20世紀80年代，利豐一直采用這種交付生產計劃的戰(zhàn)略。但接著利豐又遇到了新的挑戰(zhàn)：亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產成本增加而喪失了競爭力。祖國內地的開放政策使香港地區(qū)可以把生產的勞動密集型部分向祖國南方轉移，這就解決了成本問題。比如說晶體管收音機，利豐只生產收音機的配套元件，然后運到祖國內地去裝配。這一勞動密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進行測試和檢測。利豐將這種模式稱之為“分散生產”。這種方式現(xiàn)在已經(jīng)習以為常，但在當時，利豐可以說是這種模式的先行者。 利豐集團過渡到供應鏈管理。與這種分散生產相伴隨的，是一種產業(yè)價值鏈的分解。利豐也因此而過渡到供應鏈管理者的角色。 比如說，利豐獲得了一份來自歐

4、洲的一個零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國采購獲得，但利豐不會簡單地要求在韓國的分支機構直接從韓國進貨。 可能的做法是，從韓國買進紗運到中國臺灣去紡織和染色；同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在祖國內地生產，因此，利豐會從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國內地的分廠訂購拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運到泰國去生產服裝，因為考慮到配額和勞動力條件，可能在泰國生產服裝是最好的。又由于客戶要求迅速交貨，利豐會在泰國的5個工廠里同時生產，這樣就有效地分解了價值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。 5個星期后，10000件衣服就到了歐洲的貨架上，它們看起來像是同一個工廠生產的。這是一種

5、價值增值的新方式，結果是使產品具有真正意義上的全球性。利豐并不尋求哪一個國家可以生產出最好的產品，相反，他們對價值鏈(生產過程)進行分解，然后對每一步進行優(yōu)化，并在全球范圍內進行生產。這樣做的好處超過了后勤和運輸?shù)某杀?，而且高的附加值增加了利潤?良好的供應鏈管理可以縮短產品交付周期并降低成本。還是以上面這個訂單為例。利豐在獲得100000件衣服的訂單時，還不知道它需要何種款式或顏色?？蛻艄緦⒃谝蠼回浀?周前告訴利豐具體的要求。利豐則需要和供應網(wǎng)絡建立相互的信任，這樣才能使供應紗的廠商為他們保留未經(jīng)染色的紗，還需要向負責紡織和染色的工廠作訂貨的承諾，以使它們保留生產能力，在交貨的5周前，再

6、告訴它們利豐需要的顏色。 同樣，利豐還會告訴生產服裝的工廠：“現(xiàn)在，我們還不知道需要何種款式的產品。但是，在某個時候，紡好的紗在染好色后會交給你，你有3周的時間來生產100000件衣服?！?這樣一種模式要求供應鏈各個環(huán)節(jié)之間的配合恰到好處，這對利豐管理供應鏈的精確度提出了很高的要求。如果一切由利豐自己來生產，在供應鏈管理方面的要求倒不會太高，但是，那樣的話，整個訂貨過程要花3個月，而不是5個星期。利豐在其幾百個客戶和幾千個供應商之間傳遞信息，在接到訂單后立即將價值鏈進行分解，利用自己所掌握的關于商家的能力、資源、質量、產品特性、產品范圍、業(yè)務專長等各方面的信息，對客戶提出的要求在短時間內以較低

7、的成本來滿足，實施分散化制造。 用馮國經(jīng)的話來說，利豐是一個“無煙工廠”。他們所做的工作是設計、購買并檢查原材料，利豐的工廠管理人員提出生產計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調。他們還檢查生產，但并不管理工人，利豐沒有自己的工廠。 利豐要和26個以上國家或地區(qū)的大約7500家供應商打交道。如果每家工廠平均有200個工人，那么，實際上有100萬以上的工人在為利豐的客戶工作。正是這一點使利豐不想擁有價值鏈中任何有關管理工廠的部分，因為要對100萬名工人進行管理是一項巨大的工作。那樣，利豐有可能失去靈活性和協(xié)調能力。因此，利豐把管理工人的工作交給一個個的企業(yè)家來做，然后再與他們簽訂合同。 而利豐的核心競爭力在

8、于其具備為許多類型的零售商尋求許多種類的產品方面的豐富經(jīng)驗。當接到客戶的訂單時，利豐所做的增值服務就是以客戶需求為中心，根據(jù)產品的特性和交貨期，進行最佳的資源組合，設計出最適宜的供應鏈來滿足客戶的需要，在此過程中，利豐還擔當起了確保訂單按期執(zhí)行的協(xié)調者和管理者的角色。 從利豐公司供應鏈管理中我們得到的啟示是：誰對潛在合作企業(yè)的信息掌握得越詳盡，并能加以科學合理地利用，能按照客戶的需要找到合適的合作伙伴，并能使這些合作伙伴各司其職、各盡所能，有效地承擔起在供應鏈中各自的職能，誰就能在競爭中獲勝。利豐集團從一家傳統(tǒng)貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿易集團。多年的企業(yè)實際運作經(jīng)驗，使利

9、豐集團對供應鏈管理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產品供應，達到“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產品”的目標。利豐亦利用供應鏈管理有效地節(jié)約了成本。通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用企業(yè)的資產，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。根據(jù)案例回答以下問題：1、 案例中的“分散生產”的實質是什么？并闡述典型的“分散生產”方式。（8分）2、 結合案例分析實施供應鏈管理的必要性及意義。（8分）3、 結合案例分析實施供應鏈管理的關鍵之處。（9分）信息和關系管理可口可樂公司的供應鏈管理策略經(jīng)過百年風雨，可口可樂公司仍以其知名的品牌聞名遐邇，雄居碳酸飲料行業(yè)之

10、首。一個在產品和技術方面沒有多少新點子問市的公司，為什在飲料經(jīng)營方面，如此引人注目？除了飲料的秘密配方外，可口可樂還有什么秘密競爭性武器呢？從可口可樂的成長歷程，考察其供應鏈管理策略，便可3種其發(fā)展奧秘。 飛諾網(wǎng)特許合同方式的管理供應鏈策略 飛諾網(wǎng)直到20世紀80年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應鏈，這條供應鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費者所組成，形成一個由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場調控的供應鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競爭實力與市場的競爭環(huán)境達到完美結合，造就了可口可樂的知名品牌。 飛諾網(wǎng)在公司發(fā)展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷

11、售渠道和營銷網(wǎng)絡，打開產品銷路，擴大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度?？煽诳蓸方?jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價格和區(qū)域獨家經(jīng)營的方式，將銷售的權限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營銷網(wǎng)絡，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經(jīng)營方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。事實上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當出色。 飛諾

12、網(wǎng)有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡的建設，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領導者。 飛諾網(wǎng)控股經(jīng)營方式的供應鏈管理策略 飛諾網(wǎng)隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對手，采取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢，另一方面又在想方設法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場，競爭態(tài)勢對可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉銷售增長

13、緩慢的局面。 飛諾網(wǎng)面對不利競爭，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產過程的投入，以強化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。由于裝瓶商有長期合同作后盾，并控制著可樂的營銷網(wǎng)絡，又鎖定了可樂的進貨成本，因此，對任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應鏈的管理面臨嚴峻挑戰(zhàn)。 飛諾網(wǎng)為了改變這種被動的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產成本

14、，但可樂不是獨享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機會，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調整供應鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對裝瓶商的經(jīng)營活動施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。 飛諾網(wǎng)但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴大了公司的資產規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營風險。這樣，改變公司的資本結構，并能控制供應鏈管理的謀略，又擺

15、在了公司面前。 飛諾網(wǎng)持股方式的供應鏈管理策略 飛諾網(wǎng)公司的經(jīng)營目標是股東財富最大化，但供應鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強的鏈節(jié)，將導致股東收益的下降。改善公司資本結構、資產結構就成了可口可樂必須作出的決擇。 飛諾網(wǎng)在供應鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。為了對付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權回購的收購戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉手出去。在經(jīng)過精心策劃和充分準備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營活動，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實現(xiàn)對整個供應鏈的戰(zhàn)略調控，這只是可樂剝離絕對控股權

16、的第一步戰(zhàn)略計劃。 飛諾網(wǎng)在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場發(fā)展情況，審時度勢，抓住有利時機，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權轉手出貨，保留49%的相對控股權。通過這一系列策略選擇，最終實現(xiàn)公司資本結構的改善，資本密集程度的下降。 飛諾網(wǎng)有了國內供應鏈管理的成功經(jīng)驗，并成為國內飲料市場的領導者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標，成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點而遲遲不能進攻到位。

17、 飛諾網(wǎng)銷售渠道和網(wǎng)點的建設同國內一樣，需要大量資金，國際營銷環(huán)境又不同于國內營銷環(huán)境，可口可樂意識到，可樂只有融入當?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當?shù)匚幕虺梢黄拍軠p少經(jīng)營風險。穿舊鞋走新路，是再好不過的進攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國內慣用的招數(shù)，與國外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國家提供可樂飲料。隨著時間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國內市場上供應鏈管理那驚人相似的一幕。 飛諾網(wǎng)可口可樂的管理啟示 飛諾網(wǎng)管理供應鏈的企業(yè)要有核心競爭力和秘密武器，否則對供應鏈的管理和影響就會顯得蒼白無力

18、，更不會有什么戰(zhàn)略構想和調整。可口可樂的核心競爭力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。 飛諾網(wǎng)公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競爭優(yōu)勢，只有同其它公司實現(xiàn)優(yōu)勢互補，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營上取得成效。當可樂還處于起步和成長階段的時候，借助于裝瓶商的力量，建立營銷渠道，為可樂節(jié)約了大筆資金。可樂控制著廣告宣傳，實現(xiàn)了規(guī)模效應，這兩方面的有效結合，使可樂以較低成本運行著營銷網(wǎng)絡。 飛諾網(wǎng)供應鏈管理要有接口管理技術，對接口的管理直接關系到公司經(jīng)營戰(zhàn)略設想和實施能否有效實現(xiàn)。針對不同營銷環(huán)境，可口可樂采用了不同的接口管理策略，在起步與成長階段，公司以長期合同的方式對接口進行管理，在成熟階段，則通過

19、收購裝瓶商管理接口，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 飛諾網(wǎng)供應鏈管理調整要始終圍繞“以用戶為中心”展開。當市場領先地位開始受到威脅時，可口可樂敏銳地感覺到飲料市場的悄然變化。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉向大型區(qū)域性超級市場連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不愿意這么做，可口可樂采取收購裝瓶商的策略，對供應鏈進行了卓有成效的調整。 合作競爭是供應鏈管理的主旋律，合作是供應鏈管理的精髓，是達到雙贏和基礎。在供應鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長期伙伴關系?？煽诳蓸芬蚤L期合同、控股或持股的方式管理供應鏈，就是致力于建立

20、長期的伙伴關系，有了這種長期伙伴關系，就可以提高供應鏈的生產力和附加價值，改善供應鏈的獲利能力。可口可樂就是通過一套嚴格的供應鏈管理制度和服務規(guī)范，執(zhí)行對裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商各個環(huán)節(jié)的服務和監(jiān)控，通過定期審查各經(jīng)銷商和零售商，收集有關產品信息，并根據(jù)審查的結果和反饋的情況，指導經(jīng)銷商、零售商的經(jīng)營服務，實現(xiàn)合作競爭的優(yōu)勢。海爾筆記本供應鏈構筑經(jīng)驗借鑒2005年在海爾電腦的領軍人物高以成的帶領下再一次對IT行業(yè)發(fā)起攻擊，取得了令人矚目的成就。特別是在2006年，海爾與英特爾、微軟等IT領袖型企業(yè)聯(lián)手，憑借著專門針對游戲玩家的獨立顯卡、獨有的潤眼技術、酷睿雙核技術、時尚個性的流線型外觀設計等差異

21、化產品，無可爭議地躍居國產筆記本第二品牌，僅次于聯(lián)想。2007年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動“海爾、英特爾和蘇寧產業(yè)鏈全方位合作”，建立了牢固的三方戰(zhàn)略聯(lián)盟，進一步加快了其在IT行業(yè)前進的步伐。海爾筆記本在短短兩年多的時間內，取得目前的成就，許多人將其歸功于海爾筆記本所采用的成功的差異化戰(zhàn)略以及背后強大的品牌和資金支持，但海爾筆記本的成功與其所建立起的頗具競爭力的供應鏈是分不開的。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網(wǎng)絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能型網(wǎng)鏈結構

22、模式。因此，我們可以將供應鏈看作一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，它包含了所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過網(wǎng)鏈中不同節(jié)點企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程，直至到達最終用戶。海爾深知基于供應鏈進行市場競爭的重要性，也切實地打造出了一條極具競爭力的世界級的供應鏈。在對海爾筆記本目前正在全力打造的供應鏈進行分析前，有必要了解海爾在傳統(tǒng)家電領域的供應鏈的特點以及其多年來對供應鏈進行優(yōu)化整合方面的所積累的經(jīng)驗。一、海爾在傳統(tǒng)家電領域的供應鏈優(yōu)化整合的經(jīng)驗海爾集團作為國內最大的家電制造企業(yè)，很早就已經(jīng)深刻意識到，要想取得在產品成本和品質方面的相對優(yōu)勢，就必須注重供應鏈優(yōu)化整合工作。早在1998年，海

23、爾就進行了以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，按照供應鏈管理的要求對公司的組織結構和管理方式進行了重大改革。海爾將自己的組織結構由原來的縱向一體化結構改造成為橫向網(wǎng)絡結構，將原來的職能型結構變成了流程型網(wǎng)絡結構，垂直業(yè)務流程變成了水平業(yè)務流程，逐漸形成了一種開放型的組織結構。在此基礎上，海爾以自身為中心，對上游供應系統(tǒng)和下游營銷系統(tǒng)進行了持續(xù)的優(yōu)化整合。1、供應鏈上游：對供應商進行標準化整合在供應鏈的上游，海爾實行統(tǒng)一采購，對供應商進行優(yōu)化整合，淘汰了80%以上競爭力較弱的供應商，使供應商的整體質量有了質的提高。迄今為止，國際化供應商已占到海爾供應商總數(shù)的70%左右，其中包括85家進入世界500

24、強的供應商。此外，海爾通過對供應商進行標準化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類和數(shù)量都大幅減少，大大降低了整個供應鏈的物料成本。同時，海爾還與一些有實力的供應商在前端產品設計和開發(fā)上進行積極合作，使供應商與海爾一起共同面對終端市場的激烈競爭，海爾許多成功的產品都是供應商共同參與研發(fā)的結果。海爾供應鏈前端建設的另一大特點是實現(xiàn)了產業(yè)集群。目前，海爾在全國有10個工業(yè)園，在這些工業(yè)園區(qū)周圍聚集著大量供應商自己的工業(yè)園區(qū)，大大方便了海爾對前端供應鏈的優(yōu)化整合工作。海爾通過出色的供應鏈前端設計，使處于供應鏈前端的供應商被很好地整合到了海爾整體供應鏈之中。2、生產流程：“線到線”供貨在

25、生產流程上，經(jīng)過海爾對供應鏈前端的優(yōu)化整合，供應商可以按照訂單適時調整生產，與海爾生產線的節(jié)拍保持一致，使零部件和中間產品從自己的生產線直接配送到海爾的生產線，實現(xiàn)“線到線”供貨。這種方式大大提高了生產效率，同時，又減少了物料裝卸、運輸過程中的費用和零部件損壞的風險。3、銷售物流：產品直接發(fā)送各地在銷售物流方面，產成品在海爾制造基地下線后，不是進入成品倉庫，而是直接發(fā)送各地。另外，海爾還在全國設立了42個配送中心進行直發(fā)中轉，減少配送系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，使產成品到達零售終端的速度大大加快，也減少了運輸費用和在途損失。同時，海爾還對產品直發(fā)過程實行全過程條碼掃描，這樣可以使整個直發(fā)過程處于海爾的控制

26、之中，并能隨時了解每一件產品的流通情況，以便對庫齡過長的產品進行有效的調整。4、供應鏈下游：“點對點營銷”模式在供應鏈的下游營銷渠道系統(tǒng)方面，海爾將國內城市按規(guī)模分為五個等級，即各直轄市和省會城市為一級，一般城市為二級，縣級市和地區(qū)為三級，四、五級則是指鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農村地區(qū)。在一、二級市場上，海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要采用店中店和海爾產品專柜的形式；在部分二級市場以及三、四級市場，則采用專賣店的形式。目前，海爾的營銷渠道系統(tǒng)中已經(jīng)包含了10000多個銷售網(wǎng)點，5000多個服務網(wǎng)點，在三、四級市場有20000多家專賣店，但在農村地區(qū)建立的銷售渠道有限。在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)

27、有網(wǎng)絡的方法，海爾已經(jīng)在30多個國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，擁有大約10000個營銷點。海爾為了加強對國內各個網(wǎng)點的控制，在各主要城市還設立了營銷中心來負責網(wǎng)點的設立、管理、評價和人員培訓工作。海爾的營銷渠道模式是獨具特色的“點對點營銷”模式，這種營銷模式與傳統(tǒng)的直銷和分銷模式不同的是，海爾對終端店面進行直接地管理。這種模式有兩個好處：第一，與市場保持零距離，使整個供應鏈系統(tǒng)能對市場變化做出準確、迅速的反應，根據(jù)市場變化調整生產計劃，降低庫存水平，另外，也能更好地根據(jù)客戶需求進行產品的研究開發(fā)和產品線的調整；第二，由于海爾對終端店面采用的是直接供貨，繞開了繁縟的中間環(huán)節(jié)。這樣，一方面，可以加快產品的流通

28、速度，減少流通成本；另一方面，避免了層層代理分攤利潤的弊端，大大減少了產品的銷售成本。5、建立供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈建設中的一個至關重要的問題是供應鏈中的戰(zhàn)略合作伙伴關系問題，通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，與供應鏈中的重要供應商、經(jīng)銷商和客戶進行更有效的銜接，可以更好地提高供應鏈的運作效率，提升供應鏈的整體競爭力。海爾在供應鏈的優(yōu)化整合過程中，一直很重視戰(zhàn)略合作伙伴關系的問題。海爾認為，公平、互動、雙贏的合作伙伴關系絕不是空洞的口號，戰(zhàn)略合作伙伴關系實質上體現(xiàn)的是企業(yè)雙方或多方為共同規(guī)避風險達成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應商、經(jīng)銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關系。二、新的生命

29、線：海爾筆記本供應鏈海爾從進入IT行業(yè)開始，就致力于在其原有供應鏈體系的基礎上打造出一條具有強大競爭力的筆記本供應鏈。海爾在打造這條新的供應鏈時，在很大程度上借用了原有供應鏈的理念和方式。1、筆記本供應鏈上游：與具穩(wěn)定性和發(fā)展性的供應商建立合作在筆記本供應鏈的上游，海爾電腦最讓人關注的地方是與英特爾、微軟結為戰(zhàn)略合作伙伴關系，享受到芯片和操作系統(tǒng)供應上的“最惠”待遇。并且，海爾和英特爾合作成立了海爾&英特爾創(chuàng)新研發(fā)中心，共同進行電腦產品的研發(fā)工作。無論是與重要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，還是與有實力的供應商共同進行產品研發(fā)，都與海爾一直以來打造供應鏈的理念和方式一致。在這里，我們要討論

30、的是海爾與英特爾、微軟的這種戰(zhàn)略合作伙伴關系的穩(wěn)定性。英特爾和微軟分別是在IT領域硬件和軟件方面的領袖級企業(yè)，海爾想在IT行業(yè)有所突破，與英特爾、微軟這樣的行業(yè)巨鱷建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，對海爾來說是一筆巨大的資源，也是海爾夢寐以求的。但英特爾和微軟為什么會傾向于海爾這樣一支在IT領域“涉世未深”的新軍，而不是選擇在業(yè)界已經(jīng)具有多年行業(yè)積累，在國內乃至世界IT領域都保持領先的聯(lián)想呢？這與3C融合的大趨勢密切相關。隨著3C時代的漸行漸近，英特爾、微軟都希望能抓住這一契機。特別是英特爾，在其2005年對戰(zhàn)略構架進行調整的過程中，將數(shù)字家庭的推出作為一個重要的業(yè)務發(fā)展方向。因此，英特爾、微軟希望通過加

31、大對家電與通信廠商的支持來順應這一趨勢，抓住市場機遇。作為傳統(tǒng)家電領域的佼佼者，海爾擁有1.2億固定用戶群和龐大的家電營銷網(wǎng)絡，自然也就成為了英特爾、微軟等想在3C融合的浪潮中取得先機的企業(yè)的優(yōu)質合作對象。由此可見，海爾與英特爾、微軟等這些傳統(tǒng)IT行業(yè)的領袖型企業(yè)建立的合作伙伴關系還是具有相當?shù)姆€(wěn)定性和發(fā)展性的。也正因為如此，海爾在其筆記本供應鏈的前端具有較大的先天優(yōu)勢和發(fā)展前景。2、筆記本生產：保證品質與成本在制造生產環(huán)節(jié)，2003年初，海爾集團聯(lián)手臺灣寶成集團旗下的精成電子科技集團，共同出資2000萬美元創(chuàng)立了海成（上海）信息技術有限公司，該公司在廣東東莞耗資13.6億美元建立了千萬級的P

32、C制造基地，占地面積達3000畝、員工數(shù)量達8萬人，已成為全球最具規(guī)模的電腦硬件制造基地之一。2006年2月，海爾集團通過向海成（上海）信息技術有限公司增資1.5億元，獲得該公司51%的絕對控股權，同時將其正式更名為海爾信息技術有限公司。另外，海爾還與精英、華碩等國際專業(yè)廠商展開了廣泛深入的合作。臺商在IT制造技術與成本方面的優(yōu)勢，使海爾筆記本的品質和成本都得到了保證。3、筆記本銷售：3C+IT復合渠道模式海爾在建立筆記本的營銷渠道體系時，與其他IT廠商以IT賣場為主要渠道不同，而是充分利用了其在傳統(tǒng)3C渠道上所建立起來的優(yōu)勢。目前，海爾采用的是3C+IT的復合渠道模式，但3C賣場依然是海爾進

33、入IT市場的主要渠道；另外，海爾已經(jīng)意識到開發(fā)行業(yè)市場的重要性，組建了專業(yè)隊伍來進行行業(yè)市場的開發(fā)。海爾引以為傲的“點對點營銷”模式在筆記本營銷渠道體系中得以繼續(xù)延續(xù)，這種模式的優(yōu)點在本文前面已經(jīng)提到。但海爾以做傳統(tǒng)3C渠道的方式來做IT渠道，也得到一些IT業(yè)內人士的質疑。比如，天晴東方科貿有限公司副總經(jīng)理郭致富就認為，海爾電腦的渠道政策多是針對店面的，而3C賣場的吞吐量是相對固定的，海爾電腦要想保持高速增長和后續(xù)發(fā)展，就必須加大對分銷商的支持力度。由于IT賣場依然是筆記本電腦的主要銷售渠道，并且消費者在IT賣場購買筆記本的消費習慣也不會輕易改變，因此，加大對IT賣場這一重要渠道的開發(fā)力度也是

34、海爾需要考慮的。另外，由于海爾筆記本渠道商類型的多樣化和數(shù)量的龐大，勢必增加協(xié)調各渠道商之間利益的難度，而這一點對整個營銷渠道體系的穩(wěn)定和發(fā)展又是至關重要的。總結第一，在3C融合這一趨勢背景下，海爾憑借其在傳統(tǒng)3C領域所建立起來的巨大優(yōu)勢，能吸引極具實力的供應商和渠道商加入到海爾筆記本供應鏈的建設中，這為海爾打造一條具有強大競爭力的筆記本供應鏈打下堅實基礎。第二，海爾正在打造的筆記本供應鏈，在很大程度上采用了其原有供應鏈的形式，也充分利用了原有供應鏈上的資源，特別是營銷渠道資源。盡管具有極大的相似性，但由于IT行業(yè)本身具有的一些不同于傳統(tǒng)家電行業(yè)的特點，想真正使新建立的筆記本供應鏈很好地融入到

35、海爾原有供應鏈體系中，還是有一些困難的。第三，在海爾筆記本供應鏈的前端，盡管有一些重量級供應商的大力支持，但供應鏈前端依然需要較長時間的整合優(yōu)化才能達到海爾原有供應鏈的整體水平。目前，海爾在IT行業(yè)還不具有和其傳統(tǒng)家電行業(yè)一樣的產業(yè)集群優(yōu)勢，形成這樣的產業(yè)集群還需要相當長的一段時間。而在海爾筆記本供應鏈的后端，由于其采用了3C+IT的復合渠道模式，而IT渠道并不是海爾所熟悉和擅長的渠道，這就需要海爾花相當多的精力和時間對IT渠道和3C渠道進行整合，并使之與海爾獨具特色的“點對點營銷”模式相適應。青島啤酒SCM案例青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是

36、中國歷史最悠久的啤酒生產企業(yè)。青啤是一個典型的依靠質量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級分銷模式，僅華南地區(qū)的一級經(jīng)銷商就達1000多家。經(jīng)過一年的精心準備，青啤于2004年成功應用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。由資本并購走向外部行為協(xié)同協(xié)同是供應鏈管理最大的價值所在，企業(yè)成長不管是采用增長模式還是發(fā)展模式，最終都要達到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場地位。資本并購是通過把外部的交易轉為企業(yè)

37、內部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產成本。但是這種增長的模式如果沒有內部行為的協(xié)同整和，是不能達成預期效果的。簡而言之，資本兼并是一個簡單的過程，如果不能控制買斷企業(yè)的行為，實現(xiàn)內部的協(xié)同，無法控制其生產、銷售，那么并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加重包袱。行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標準來實現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理一體化的。舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟實體，全球最大的供應鏈企業(yè)，銷售額比很多國家GDP還要大。他的所有供應商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標準下生產。沃爾瑪沒有工廠，但實際比有生產廠的集團控制得還好。正如雀巢、阿迪達斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不

38、承擔工廠的資本風險，但是工廠所有相關的業(yè)務行為都在其控制內。國內品牌企業(yè)實際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達到外部協(xié)同行為一體化;從簡單的并購增長轉變?yōu)閷π袨榈目刂疲瑢崿F(xiàn)從增長到發(fā)展的核心差異。目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。強化存量資源的控制能力全球化趨勢下中國企業(yè)的競爭力在哪里?產品、策劃、成本、銷售? 筆者認為，成本優(yōu)勢和渠道銷售優(yōu)勢最重要。渠道是目前中國企業(yè)傳遞商品到終端消費者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長到發(fā)展的轉變。渠道模型包括供應采購渠道-核心企業(yè)分銷渠道-終端消費者。對于食品、家電等行業(yè)來說，渠

39、道模型實際就是喇叭模型。供應鏈信息因不透明、不準確，會在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常說的牛鞭效應。青啤未做企業(yè)協(xié)同管理之前就面臨這個典型的效應。青啤的供應鏈上游相對來說比較簡單，但是向后就越發(fā)復雜，消費終端的多元化決定了分銷網(wǎng)絡的復雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，也可以家庭購買消費。從此看出，啤酒的銷售實際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的銷售模式?jīng)Q定了渠道組織被不斷放大。青啤連同他的一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、終端促銷人員，被稱為百萬銷售大軍實不為過。渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點在不斷擴大，但是對渠道成員的控制力如何呢?多數(shù)企業(yè)都面臨銷售不斷上升而利潤并未增加的境況，根源就在于銷

40、售的控制力在減弱。僅市場促銷費用的失控，就使不少企業(yè)每年的損失難以計數(shù)。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉移到消費者手中。買一贈一、開瓶有獎，都是通過渠道商操作，但卻有一半的促銷費用都在渠道上被漏掉了。他們被一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、分公司和銷售管理員瓜分，只有一半費用到了市場，而這一半能否達到應有的效果呢，企業(yè)也不知道。不僅青啤面臨這樣的問題，其他大眾快速消費品行業(yè)同樣也面臨這樣的問題，應對的策略就是企業(yè)必須從增長走向發(fā)展，核心是必須對現(xiàn)有的資源進行有效管理。在這樣的戰(zhàn)略背景下，供應鏈管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型非常重要的實施手段。供應鏈管理與企業(yè)戰(zhàn)略轉型青啤成功實施供應鏈的實踐證明，供應鏈不僅是企業(yè)實

41、現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的最有力支撐，在管理、技術層面也是如此。1、跨企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理什么是供應鏈管理?簡單地說，供應鏈管理就是對外部資源的協(xié)同，對外部資源的協(xié)同標準化的管理。目前市場競爭實際上是這個鏈和那個鏈的競爭，而不是企業(yè)與企業(yè)的競爭。基于戰(zhàn)略的供應鏈管理就是要引進戰(zhàn)略管理工具來對外部資源進行協(xié)同管理?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是靠供應鏈成功的聯(lián)想公司3年前曾提出計劃，銷售收入要從200億元增加到500億元，但是到今天還停留在原地，原因是Dell進來了，而Dell的模式就是供應鏈模式。Dell沒有任何核心技術，就是靠供應鏈模式創(chuàng)造價值。供應鏈管理是一種完整的戰(zhàn)略管理思想，在渠道領域利用供應鏈管理，不是通過對資本的并購而是通過對管理的一體化，即對業(yè)務行為的一體化實現(xiàn)基于戰(zhàn)略的供應鏈管理。青啤幾年來一直在探索基于外部資源一體化的道路。雖然沒有并購，但是現(xiàn)在通過業(yè)務標準的統(tǒng)一實現(xiàn)了并購沒有達到的目標。2、協(xié)同業(yè)務標準管理這是基于管理的供應鏈管理。供應鏈管理最強調的是對外部伙伴的管理，這個管理是基于一套標準化工作流程的。基于管理的供應鏈，實際上就是經(jīng)銷商、供應商、分銷商之間按照一個共同的游戲規(guī)則來進行交互的業(yè)務操作。比如以前做計劃，雖然企業(yè)自有ER