國際企業(yè)復(fù)習(xí)資料

1、國際企業(yè)管理一、單選和填空1三洋公司改革了海外公司結(jié)構(gòu)，以下不是推動企業(yè)結(jié)構(gòu)變革的基本經(jīng)濟要素 是（文化沖突）2創(chuàng)新使小米公司可以和蘋果抗衡， （地區(qū)杠桿式和全球紐帶式取代了傳統(tǒng)的 全球中心式和地區(qū) - 地區(qū)創(chuàng)新模式）對創(chuàng)新模式認識不正確 3微軟積極的采用了蘋果界面風(fēng)格說明對國際企業(yè)學(xué)習(xí)能力要求理解正確的是 （具有從諸多環(huán)境中學(xué)習(xí)的能力，并能將其成果進行擴散和傳播） 4根據(jù)國際組織結(jié)構(gòu)的“階段模型” ，下面的說法正確的是 （當國外銷售量和 國外銷售產(chǎn)品多樣性都很高時， 公司采用全球矩陣結(jié)構(gòu)）5 保時捷一直延續(xù)使用 911 車型說明，（范圍經(jīng)濟）經(jīng)濟效應(yīng)反應(yīng)了多產(chǎn)品聯(lián) 合生產(chǎn)或開發(fā)、分銷成本低于

2、各自成本 6在多數(shù)西方國際企業(yè)中，被派遣到國外工作的管理人員的收入由三個部分組 成，即基本工資、國外工作津貼和 （ 國外工作獎金 ） 7通用動力公司為了向比利時、丹麥、荷蘭、挪威銷售F-16 型戰(zhàn)斗機，曾達成協(xié)議規(guī)定在這 4 個國家制造及裝配零部件是屬于（制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟） 。 8寶馬汽車采用靈活制造系統(tǒng)適應(yīng)生產(chǎn)品種變換頻繁的要求，設(shè)備和整個生產(chǎn) 線具備應(yīng)變的靈活性，從而在一定程度上解決了 （ 品種與規(guī)模間的矛盾 ） 9國際企業(yè)各種全球化戰(zhàn)略之間的關(guān)系是 （ 既相互獨立又相互依賴 ） 的。 10下面對國別差異這一獲取競爭優(yōu)勢的方法理解正確的是（收益來源于成本、 工資和資本成本差異） 11國際企

3、業(yè)的戰(zhàn)略制定是針對其（世界范圍的競爭對手） 12范圍經(jīng)濟理解錯誤的是（范圍經(jīng)濟不能在聯(lián)合使用不同類型的資產(chǎn)上實現(xiàn)） 13美國社會心理學(xué)家霍夫斯蒂特將人們在模棱兩可、不確定的場合中感受到 威脅的程度及他們試圖建立避免不確定性機制的程度稱為（不確定性的規(guī)避） 14在戰(zhàn)略因素多樣化而又易變的環(huán)境中經(jīng)營， 國際企業(yè)需要發(fā)展的能力是 （有 效的地區(qū)分公司管理有效的全球業(yè)務(wù)管理有效的全球職能部門管理者以上三 種）15如果整個市場為同質(zhì)市場，則可采?。o差異性市場策略） 16為實現(xiàn)保護已有優(yōu)勢和建立新的優(yōu)勢間的復(fù)雜平衡，公司需要遵循的原則 是（集中至少與開發(fā)新資產(chǎn)和能力一樣多資源來保護和加強其已有資產(chǎn)和能力

4、） 17在一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)積累的經(jīng)驗的增 加而下降稱為（學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線）18下列哪一項不屬于國際企業(yè)存在的必要條件（國際企業(yè)必須具有足夠強大 的經(jīng)濟實力）19某公司的研發(fā)與開發(fā)活動在印度進行，勞動密集型的零部件在中國生產(chǎn)， 該公司這種獲取競爭優(yōu)勢的方法屬于（利用不同國家資源供應(yīng)和市場潛力的差 異 A）20國際企業(yè)與一般公司真正的區(qū)別在于（創(chuàng)造了一種內(nèi)部組織體系） 21應(yīng)對全球發(fā)展的需要，國際企業(yè)的整體發(fā)展趨勢是（向責(zé)任型甚至脫胎換 骨型發(fā)展） 22當國外生產(chǎn)者的產(chǎn)量增加，價格競爭變得更為重要時，企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大， 生產(chǎn)成本降低，已有能力打入世界市場，尤其是發(fā)展中

5、國家成為產(chǎn)品的出口國， 先期開發(fā)該產(chǎn)品的國家逐漸喪失其優(yōu)勢，由該產(chǎn)品的出口國演變?yōu)檫M口國?？?國公司將生產(chǎn)集中于低生產(chǎn)成本的市場，或是將生產(chǎn)的過程進行分離，把勞動 密集型的生產(chǎn)工序放在低生產(chǎn)成本國家，此時該跨國公司處于國際產(chǎn)品周期的 （標準產(chǎn)品階段）。23某研究所把生物遺傳工程的研究成果轉(zhuǎn)讓給某制藥公司，使之用于該企業(yè) 的新藥研制開發(fā)上，這屬于技術(shù)的（垂直轉(zhuǎn)移） 。24國際分包中，委托人將部件和某些工序轉(zhuǎn)包給分承包人生產(chǎn)的分包形式是 （工業(yè)分包）25準時制生產(chǎn)管理方式起源于（日本）26在國際標準化組織制定的系列質(zhì)量管理和保證體系中，某套質(zhì)量體系是設(shè) 計、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模型，該

6、質(zhì)量體系是（ISO9001）27國際企業(yè)管理人員當?shù)鼗娜秉c之一是，一旦當?shù)毓芾砣藛T在子公司被提 拔到最高職位時，他們就不能再提升了，這就是所謂的當?shù)毓芾砣藛T的（不可 移動性）28.世界著名的（IBM）公司，在公司內(nèi)曾長期保留國際部，負責(zé)全球營銷業(yè)務(wù)。29每個民族總是習(xí)慣于按自己的文化眼光觀察、理解和對待其他民族的文化， 常常把自己的文化說成是優(yōu)秀的、文明的、中心的，而把其它文化說成是低劣 的、野蠻的、邊遠的，這是各民族普遍存在的（民族中心主義） 30生產(chǎn)集中于低生產(chǎn)成本的市場，或是將生產(chǎn)的過程進行分離，把勞動密集 型的生產(chǎn)工序放在低生產(chǎn)成本國家，此時該跨國公司處于國際產(chǎn)品周期的（標 準產(chǎn)品階

7、段）31對全球產(chǎn)業(yè)理解正確的是（根據(jù)消費者偏好生產(chǎn)產(chǎn)品） 32以下關(guān)于國際企業(yè)的組織特征的認識，不正確的是（發(fā)展了一種強大而又 靈活的內(nèi)部整合流程） 33質(zhì)量管理發(fā)展經(jīng)歷的“事后把關(guān)型”的管理階段是（質(zhì)量管理的檢驗階段）34. 美國政府支出占 GN 啲比重 25%反映了（政治法律環(huán)境）對國際企業(yè)的影 響。35. 二十一世紀企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)模式是以（文化信息）為中心的適應(yīng)關(guān)系。36. 采用新技術(shù)、新材料等制成的前所未有的產(chǎn)品，稱為（創(chuàng)新產(chǎn)品）37. 下列不屬于國際企業(yè)采購方式的是（本土采購）38. 下列選項中不屬于國際生產(chǎn)系統(tǒng)標準化的優(yōu)越性的是（滿足多樣化需求）39. 豐田公司在 4 個東南亞國家

8、中有零部件和產(chǎn)品生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，表明此時的 國際企業(yè)處于（獨立子公司階段）40一國政府對本國居民或公民納稅人征稅時，對其中來源于外國的部分，優(yōu) 先考慮有關(guān)國家行使地域管轄權(quán)對此已征稅的事實，允許這部分所得免征或減 征本國稅收，該原則稱為（屬地優(yōu)先原則）二、多選復(fù)習(xí)資料1 發(fā)展中國家對外直接投資的動因有幾個方面（ A 保護出口市場 B 突破配額限 制 C 謀求低成本 D 種族紐帶 E 分散資產(chǎn)）2.國際企業(yè)的間接環(huán)境通常包括以下主要內(nèi)容：（自然環(huán)境A經(jīng)濟環(huán)境BC政治 法律環(huán)境 D 技術(shù)環(huán)境 E 社會文化環(huán)境）3.著名發(fā)展經(jīng)濟學(xué)家羅斯托認為，各國經(jīng)濟發(fā)展過程中一般要經(jīng)歷以下哪些階段（A 傳統(tǒng)社會 B

9、 起飛前夕 C 起飛階段 D 成熟階段 E 高消費階段）4.收水平是決定消費需要的基本因素。收水平愈高，則居民的購買能力愈強，從而潛在的市場需求愈大，它是國際企業(yè)的產(chǎn)品出口或使當?shù)厣a(chǎn)有銷路的保證。收入水平的研究需要分析以下指標 （A 國民生產(chǎn)總值 B 人均收入 C 可自由支 配收入）5.國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點包括（A 提升競爭力 B 分擔(dān)風(fēng)險并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟C 擴張市場 D 防止競爭過度 E 挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”）6.影響國際營銷定價的因素有（A 中間商成本因素 B 關(guān)稅及其他稅收因素 C 金 融成本因素 D 市場供求因素 E 市場競爭因素）7.國際經(jīng)營管理是一種帶有很強文化色彩的企業(yè)活動， 而

10、文化的特征主要有 （A 文化是后天習(xí)得的 D 文化具有適應(yīng)性）8 國外分銷渠道的發(fā)展趨勢包括（A 零售商規(guī)模的擴大 B 零售業(yè)的國際化 C 直 接營銷E 網(wǎng)絡(luò)營銷）9.衡量一項引進技術(shù)的適用性主要有以下幾個標準（ A 目標適用性 D 產(chǎn)品適用 性 E工藝適用性）。10. 工人參與管理的方式主要有（A 工人管理 B 共同決策 C 少數(shù)參與權(quán) D 工作審 議會E 工作豐富化）。11. 衡量一項技術(shù)的適用性的標準是（A 目的適用性 B 產(chǎn)品適用性 D 工藝適用性）12. 構(gòu)成跨國企業(yè)壟斷優(yōu)勢的因素有 （A 技術(shù)優(yōu)勢 C 規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢 D 貨幣和資金 優(yōu)勢E 組織管理優(yōu)勢）13. 構(gòu)成形式產(chǎn)品的標志是

11、（產(chǎn)品特征 BC 商標）14. 引進技術(shù)間接經(jīng)濟效益效益包括對（C 技術(shù)優(yōu)勢 D 商譽 E 產(chǎn)品市場競爭能力） 的影響15. 基礎(chǔ)性人力資本理論包括（A 知識 B 技能 D 體力）16.國際企業(yè)文化的基本特征包括 （A 民族性 B 傳統(tǒng)性 C 滲透性 D 地域性 E 變革 性）17. 下列說法正確的有（管理者不可能逃避溝通 AD 溝通要注意場合 E 溝通是一 個動態(tài)過程）18. 所有權(quán)優(yōu)勢是指（A 管理技能 B 創(chuàng)新能力）19. 、契約協(xié)議戰(zhàn)略包括（A 許可證貿(mào)易 C 特許經(jīng)營 D 分包）20. 下列屬于直接分銷渠道的有（A 向用戶郵購 B 上門推銷 C 直接接受用戶定單D 企業(yè)通過電視將產(chǎn)品

12、信息傳遞給國外用戶 E 企業(yè)參加國內(nèi)商品展銷會， 直接與 國外客戶簽訂合同）三、簡答基本概要1當代世界經(jīng)濟呈現(xiàn)基本特征（1）世界市場重新調(diào)整和組合。（2）國際貿(mào)易呈現(xiàn)新特點。（3）國際直接投資不斷擴大。（4）金融國際化步伐加快。（5）經(jīng)濟區(qū)域集團化。（6）世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢：經(jīng)濟全球化，三大經(jīng)濟區(qū)域集團，科學(xué)技術(shù)發(fā)展； 經(jīng)濟政策。2國際戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)缺點 優(yōu)點：1. 提升競爭力2.分擔(dān)風(fēng)險并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟3. 擴張市場4. 防止競爭過度5. 挑戰(zhàn)大企業(yè)病。 缺點：合作難度大、利益平衡很難達到、合作開發(fā)的技術(shù)被濫用。 3國際化產(chǎn)品營銷策略答：1 在產(chǎn)品實體、產(chǎn)品延伸和產(chǎn)品效用不作任何適應(yīng)性改變的

13、情況下，以同一 產(chǎn)品擴散到所以市場2 產(chǎn)品實體不作改變。但其效用性質(zhì)卻隨各國而異。3 改變產(chǎn)品實體，但仍然提供相同的效用和功能。4 雙重適應(yīng)戰(zhàn)略5 產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略。6 產(chǎn)品適應(yīng)戰(zhàn)略。 4國際企業(yè)常用的避稅技巧 需要有三個層次 , 即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格避稅 , 避稅地避稅和機構(gòu)身份避稅 , 三個部分 缺一不可。（1）利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格避稅。 國際企業(yè)利用各國稅率和稅法的差異通過調(diào)節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。（2）利用避稅地避稅。利用對人們?nèi)〉玫膰H所得或財產(chǎn)提供免稅或低稅待遇國家和地區(qū)。（3）利用機構(gòu)身份避稅。規(guī)避稅收管轄權(quán)，選擇組織形式避稅，避免成為常設(shè) 機構(gòu)。5. 國際分銷渠道策略1 直接分銷渠道2 間接分銷渠道

14、（包括）： 廣泛性分銷渠道： 選擇性分銷渠道獨家專營分銷渠道： 企業(yè)應(yīng)采取多樣化策略，針對不同市場、不同產(chǎn)品采用不同的策略。 6國際企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)配技巧：1轉(zhuǎn)移定價 , 減少公司的稅負，逃避東道國的外匯管制，改變子公司名義盈利能 力等。2設(shè)立再開票中心，在避稅的國家或地區(qū)設(shè)立再開票中心。3提前與延遲結(jié)帳：是最受國際企業(yè)歡迎的國際內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移手段。 提前與延遲結(jié)帳是對收付單位之間信用條件進行改變，使部分流動資金從外匯 管制的國家轉(zhuǎn)移出來。4公司間貸款：這種貸款的借出和償還往往只有國際企業(yè)能加以合法利用。5股利支付：支付股利是將資金從子公司向母公司轉(zhuǎn)移的最主要的手段。 7國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成條件1各

15、自的比較優(yōu)勢。2相近的戰(zhàn)略目標。3獨立的法人資格。4長期的合作伙伴。5聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)。6面向全球的市場導(dǎo)向。 8國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點（ 1）優(yōu)點：一是可以使海外事業(yè)的管理一貫化，易于貫徹企業(yè)宗旨，活動效率 高，不會發(fā)生在指揮和信息傳輸上的混亂情況； 二是可以進行資源的綜合調(diào)配，協(xié)調(diào)各海外子公司的活動，使各子公司的總體 業(yè)績超過各自為政時的水平。（2）缺點：一是由于國內(nèi)各部門依然是主體，因此，國際事業(yè)部協(xié)調(diào)和支持海 外活動的能量有限；二是容易造成國內(nèi)各部門和國際事業(yè)部之間的沖突； 三是國際事業(yè)部因為勢單力薄，往往會產(chǎn)生盲目擴充機構(gòu)的不良傾向。 國際企業(yè)在選擇國際事業(yè)部組織應(yīng)該根據(jù)自身的特征

16、和外部具體的國際環(huán)境。 9一個合格的海外經(jīng)理人員必須達到的標準和所必須具備的素質(zhì)/ 選拔國際企業(yè)經(jīng)營人員的標準： 一個合格的海外經(jīng)理人員必須達到的標準：必須能被公司的企業(yè)文化所完全同 化，并做到在任何地方經(jīng)營都能獲勝。所必須具備的素質(zhì)是：過硬的業(yè)務(wù)能力與管理技術(shù)水平。2對文化差異的敏感性和適應(yīng)性；3出色的語言及人際交往的能力；4高度的責(zé)任心和使命感；5經(jīng)理人員及家屬具有移居國外的愿望和動機；6良好的個人狀況。10國際反避稅的措施1單邊制定反避稅法。反避稅立法是返避稅措施中的主要方面。2雙邊反避稅措施，主要通過簽訂雙邊稅收協(xié)定來限制國際企業(yè)避稅。3加強納稅管理，稅法上規(guī)定的反避稅措施，還必須在納

17、稅管理實踐中加以落 實。一般采取方法：a 向納稅人或第三方施加壓力，要求他們提供詳細的納稅資料b 在稅收人員為反避稅需要納稅資料時要求銀行給予配合c 各國之間加強稅收情報的交流四、論述基本概要（回答要結(jié)合問題提到的社會實踐內(nèi)容）1 國際企業(yè)管理人員的來源渠道及其利弊。1）從母公司派駐外人員。 從母公司派出駐外人員到子公司工作，這在公司在國外開設(shè)分公司的初期 非常重要，因為他們對母公司的意圖和興趣都很了解。但如果所有駐外公司都從母公司派出也有困難，一方面不可能有那么多人 才。另一方面，全部從本國公司派，花費開銷非常大，而且他們往往會盲目地 將本國的管理方法搬到子公司去實踐。2） 從東道國招聘人員

18、。好處：人事成本低，有利于子公司在東道國樹立良好的企業(yè)形象，保證子 公司經(jīng)營政策的連續(xù)性，調(diào)動當?shù)厝藛T工作熱情和積極性；緩和東道國的民族 主義情緒和國有化政策的壓力。不足之處：當?shù)氐慕?jīng)理人員往往很難在母公司和子公司之間起橋梁作用。 習(xí)慣于自己本國的工作方法，有時難以適應(yīng)總公司的要求。3） 從第三國選擇人員。全球性跨國經(jīng)營人員在國際經(jīng)營知識、經(jīng)驗、談判技巧等方面各具特長， 這種類型的經(jīng)營人員是企業(yè)國際化經(jīng)營人員選擇和培養(yǎng)的最高標準，是實行全 球大市場戰(zhàn)略的基本保證。不足之處：這種類型經(jīng)營人員的人工成本較高，流動性大，總公司控制其 經(jīng)營行為的難度也較大。2國際企業(yè)的經(jīng)濟貢獻 國際企業(yè)已經(jīng)成為世界經(jīng)

19、濟的一支重要力量，其對促進投資國與東道國乃 至整個世界經(jīng)濟的資源配置優(yōu)化、競爭力的提高以及經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整起著重要作 用。具體表現(xiàn)為：（1） 對國際企業(yè)母國來說，國際企業(yè)對外投資需要的大量現(xiàn)金可以優(yōu)惠條 件吸收東道國市場的閑散資金。國際企業(yè)的對外投資帶動和引發(fā)了母國大量商品、技術(shù)和勞務(wù)輸出，增加 了國家財富，同時在一定程度上加強了對投資接受國的影響。（2） 對接受投資的東道國來說，引進外資的同時也引進了發(fā)展。 獲得了經(jīng)濟所必需的資本、先進的技術(shù)和管理、增加了就業(yè)機會、繁榮了經(jīng)濟。而外資公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品也銷往母國和第三國為東道國換取外匯。（3）對世界經(jīng)濟而言，國際企業(yè)的發(fā)展推動了各種生產(chǎn)要素在國際轉(zhuǎn)

20、移與 重新組合配置。擴大了國際直接投資、國際貿(mào)易和國際技術(shù)轉(zhuǎn)讓的規(guī)模。 促進了世界經(jīng)濟全球化的進程和國與國之間經(jīng)濟合作活動的開展，使各國 經(jīng)濟越來越繁榮、緊密地結(jié)合在一起。為世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展和繁榮做出了貢獻。五、案例復(fù)習(xí)概要1 甘斯特公司美國制藥公司， 1984 年，甘斯特公司決定進軍中國，在南方某市 建成了一家制藥廠，先是找到一家國內(nèi)的知名制藥企業(yè)，成立合資公司， 1994 年，甘斯特公司與國內(nèi)這家制藥企業(yè)又達成了 10 年合資經(jīng)營協(xié)議，并追加投資 3560 萬美元，成為合資企業(yè)的控股方，此后不到一年時間，先后收購了十幾家 中小型制藥企業(yè)和 3 家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。1997 年，甘斯特公司

21、決心不放棄生產(chǎn)抗生素類藥品的同時，開發(fā)中國的保健類 藥品市場，然后，甘斯特在保健品市場并不占優(yōu)勢，為此，甘斯特公司精心策 劃，一方面投入巨資在國內(nèi)主流電視、報紙等媒體大力宣傳公司保健類產(chǎn)品。另一方面，收購了 5 家頗有名氣的保健藥品銷售公司，利用這些公司的資源擴 大市場。問題：思考其甘斯特公司在中國的成長過程歷程中設(shè)計的戰(zhàn)略（內(nèi)容，條件） 。 合資經(jīng)營。橫向一體化。后向一體化。市場滲透。前向一體化。2 摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。到60 年代，它已發(fā)展成為美國市場上位居第三或第四位直的大型電視機制造企業(yè)，其產(chǎn)品在電視 機市場上已占有相當數(shù)量的份額。到 20 世紀 70 年

22、代時，美國的電視機市場霸 主地位遭到了來自日本的撼動。摩托羅拉雖然規(guī)模較大，然而在日本對手的進 攻下也顯得招架乏力，力不從心。面對如此嚴峻的形勢，每一個摩托羅拉人都 感到了肩上的壓力和責(zé)任。從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，每一個人都在苦苦思慮 : 哪 一條路，才能使摩托羅拉逢兇化吉，絕處求生呢 ?一場關(guān)于摩托羅拉命運的大論 戰(zhàn)開始了。兩派意見針鋒相對，大家唇槍舌劍，誰也不讓誰。就在他們爭得不 可開交之時，摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們，他分析道要開辟新的戰(zhàn)場， 公司面臨的困難也不少，尤其是這個新的領(lǐng)域應(yīng)該選在哪里呢 ?大家經(jīng)過仔細的 分析，一致認為隨著社會發(fā)展，人們對各種家用電器的需求將會逐漸增加，屆

23、 時無線電通訊設(shè)備行業(yè)將會有一個大的發(fā)展，其市場快速成長的時期馬上就會 到來。不出幾年，世界各地對無線電通訊設(shè)備器材的需求急劇擴大，從而帶給 摩托羅拉無限的商機，而摩托羅拉也因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢 不可摧的先導(dǎo)優(yōu)勢，一舉奠定了自身在無線電通訊器材設(shè)備生產(chǎn)銷售領(lǐng)域的市 場霸主地位。根據(jù)上述材料回答問題： 摩托羅拉成功的訣竅，核心。準確地預(yù)測市場需求及產(chǎn)業(yè)演變趨勢。 對市場需求分析得透徹，對產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展判斷得合理。預(yù)測對決策產(chǎn)生影響 決策的正確性有保證。對于一個組織來說，無論是制訂經(jīng)濟計劃還是作出 經(jīng)濟決策，都必將對未來的情況作出估計，并以這種估計作為計劃和決策的依 據(jù)。缺乏必要的

24、預(yù)測，將會給組織帶來嚴重的經(jīng)濟后果。 預(yù)測內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化，這是每一個決策者必須做的功課。要提高決策 的正確度，必須提高決策者的能力和水平，要不斷加強相關(guān)的理論知識學(xué)習(xí)， 增強實際的業(yè)務(wù)處理能力。3美國企業(yè)管理專家斯隆在通用汽車公司工作時， 提出具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán) ， 其基本思想是，經(jīng)營管理過程應(yīng)該分權(quán)化，而考核或控制則應(yīng)集權(quán)化。這種分 權(quán)經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制模式的基本框架是 :(1) 最高層管理部門在考慮到長期發(fā)展的 周期性和季節(jié)性波動、生產(chǎn)能力、競爭狀 態(tài)等因素的基礎(chǔ)上，決定整個公司 的短期計劃和長期計劃，并決定每個事業(yè)部的經(jīng)營范圍。 (2) 最高層管理部門為 每個事業(yè)部安排其在整體方案中的地

25、位，使各事業(yè)部適合于由整體計劃所決定 的作業(yè)模式。 (3) 為了幫助各事業(yè)部實現(xiàn)目標并衡量其成果，提供各種不同層次 的參謀幫助。 (4) 召集會議進行協(xié)調(diào)。 (5)事業(yè)部經(jīng)理負責(zé)處理本事業(yè)部工廠和 銷售機構(gòu)中的生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員。他強 調(diào)指出 為決策提供合理的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。根據(jù)上述材料回答問題：(l) 斯隆所提出的 具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán) 的領(lǐng)導(dǎo)方式和組織結(jié)構(gòu)。 一種分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。(2) 這種組織結(jié)構(gòu)的基本特點集中政策 分散經(jīng)營(3) 斯隆處理通用公司的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系 斯隆通過組織模式的基本框架和職位說明來處理公司集權(quán)與分權(quán)關(guān)系 : (例如)最高層管理部門決定整個公司的短期計劃和長期計劃，并決定