貴陽市沃爾瑪與北京華聯(lián)超市對比調(diào)查報告

1、貴州師范大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院（本 科）調(diào)研報告 課程名稱：組織行為學(xué)（專業(yè)必修）題 名：貴陽市沃爾瑪與北京華聯(lián)超市對比調(diào)查報告 專 業(yè)：市場營銷年 級：2010級第 九 組：西游五人組組 長：譚后元（學(xué)號：100408010035）副 組 長：謝 婷（學(xué)號：100408010059）組 員：徐 晟（學(xué)號：100408010061） 陳開燕（學(xué)號：100408010002） 冉 玲（學(xué)號：100408010028）任課教師：陳英葵完成時間：2013年6月15日成 績： 貴陽市沃爾瑪與北京華聯(lián)超市對比調(diào)查報告一、調(diào)查對象 貴陽市沃爾瑪與北京華聯(lián)超市二、對象背景 沃爾瑪：沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)

2、的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司。下圖為貴陽筑城廣場沃爾瑪超市出入口： 沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受，當(dāng)顧客走進任何一間沃爾瑪?shù)辏陠T立刻就會出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則，沃爾瑪還提出針對不同的目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。 沃爾瑪還為顧客提供了“一站”式購物，在商品結(jié)構(gòu)上從

3、服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應(yīng)俱全。 北京華聯(lián)：北京華聯(lián)是商務(wù)部重點扶持的十五家全國大型零售企業(yè)之一，是中國最早加入世界購物中心協(xié)會的企業(yè)。北京華聯(lián)擁有兩家上市公司和多家控股公司，業(yè)態(tài)涉及生活超市、食品超市、高級超市、社區(qū)購物中心及商業(yè)地產(chǎn)等。截止2010年10月，在全國19個省市、自治區(qū)的33個重點城市擁有121家店鋪。北京華聯(lián)建立了覆蓋全國的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，擁有一流的商業(yè)管理資源、商品資源、品牌資源和人才資源。下圖為富水北路北京華聯(lián)超市： 北京華聯(lián)集團堅持以人為本、誠實守信的企業(yè)理念，以對員工、顧客、供應(yīng)商、合作伙伴的真誠和信用，贏

4、得了良好的社會知名度和美譽度，北京華聯(lián)已成為中國零售業(yè)知名品牌。三、調(diào)查目的 了解中國本土的大型超市和外國大型超市的差異，發(fā)現(xiàn)相應(yīng)問題并分析，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)建議及解決方案，以完成調(diào)研。 四、調(diào)查內(nèi)容 （一）、公司為客戶提供了那些人性化的服務(wù) （二）、超市是如何滿足客戶要求的 1、硬件方面：衛(wèi)生狀況、收銀系統(tǒng)、水產(chǎn)品、熟食、消防及突出專柜。 2、軟件方面：導(dǎo)入圖、超市環(huán)境、人員服務(wù)五、存在的問題1、沃爾瑪服務(wù)人員態(tài)度普遍差首先筆者隨即找到一位空閑的嘗試問服務(wù)員某商品的位置，但對方態(tài)度顯得并不好，僅僅是隨意一指，筆者要求詳細告知，但是被告知的是你過去就能看到，顯示出極大的不耐煩情緒。接著筆者又

5、嘗試著詢問其他服務(wù)員，過程和結(jié)果與先前的一樣，態(tài)度并不好。之后筆者隨意拿起一件商品詢問服務(wù)員這件商品不需要了應(yīng)該放哪，3位服務(wù)員的回答為：不知道、放那邊、放回原處。筆者很納悶放那邊到底是哪一邊，服務(wù)員沒有指出明確方位，并且態(tài)度不好。放回原處，消費者怎么知道原處在哪？知道就不會問，并且也顯示出了極大的不耐煩。2、沃爾瑪貨物擺放問題可以看到在玩具區(qū)域貨物擺放很雜亂，筆者的調(diào)查小組在沃爾瑪?shù)?個小時內(nèi)并沒有擺放完成，每個收銀臺平均15位消費者，按此推斷2個小時的時間損失了至少百余名顧客。3、排隊時間過長沃爾瑪一共有48個收銀臺，而上面也提到，在每個收銀臺平均有15為消費者等候的時候只開放了11個收銀

6、臺，筆者的團隊分3組去排隊，分別花了4分6分和7分。-4、北京華聯(lián)衛(wèi)生問題北京華聯(lián)廁所衛(wèi)生對比沃爾瑪，如圖北京華聯(lián)的廁所衛(wèi)生不如沃爾瑪，并且未擺放洗手液和暖手機。顧客很不方便5、北京華聯(lián)的就餐點位置安排不合理北京華聯(lián)的就餐點如圖，經(jīng)筆者親自驗證，北京華聯(lián)的就餐點所提供的食品口味不錯且價格實惠，消費者逛完賣場可以直接在就餐點就餐，很方便，但是就像賣場的分布圖所展示的一樣，這個就餐點在廁所對面，雖然沒有聞到異味但給消費者的印象總是不好的。6、賣場分布不合理北京華聯(lián)的賣場分布不合理，尋找自己所需要的商品很麻煩，尤其是一樓，岔路口太多，容易找不到方向，并且貨架沒有明確的分類的指示牌，僅僅有大的分類牌。

7、并且就連指示牌也沒有引導(dǎo)指向，不能準(zhǔn)確引導(dǎo)消費者。左圖為北京華聯(lián)的區(qū)域指示牌，右圖是沃爾瑪?shù)膮^(qū)域指示牌。7、商品結(jié)構(gòu)多樣化，能滿足人們?nèi)粘Ｉ?。突破了以前以食品為主的傳統(tǒng)格局，其他日常商品也在逐步加大在超市中的比重。8、 在我國，本土超市經(jīng)營規(guī)模較小，不僅在進貨方面形成不了批量優(yōu)勢，難以較低成本，而且定位雷同，在滿足顧客方面也受到限制，很難同家樂福、沃爾瑪這樣的國外大超市競爭。9、超市內(nèi)衛(wèi)生條件比較：沃爾瑪超市比北京華聯(lián)超市衛(wèi)生要好。10、超市規(guī)模大小比較：沃爾瑪超市劃分區(qū)域明顯，分工細化，超市占地面積較北京華聯(lián)超市大。六、細節(jié)對比硬件方面： 1、沃爾瑪衛(wèi)生狀況較好，廁所無明顯異味，而北京華聯(lián)

8、則相對較差。下圖左為北京華聯(lián)衛(wèi)生間，右為沃爾瑪衛(wèi)生間 2、沃爾瑪消防應(yīng)急設(shè)施較北京華聯(lián)完善。下圖為沃爾瑪應(yīng)急設(shè)施布局，而北京華聯(lián)無明顯相布局設(shè)施。 3、沃爾瑪每區(qū)有廣告，臨期，熱稍商品分類合理，相比之下比北京華聯(lián)人性化！但待補充商品雜亂存放于貨架，顯得不美觀。而華聯(lián)此方面做得較好！下圖分別為沃爾瑪和華聯(lián)的商品擺放： 4、沃爾瑪水果，蔬菜，水產(chǎn)品，熟食新鮮，而華聯(lián)相比之下像菜市市場，還有人拿著喇叭吆喝！下圖分別為沃爾瑪和華聯(lián)的對比： 5、專柜方面沃爾瑪有寶寶中心（很大、注重嬰幼兒市場），地方特產(chǎn)，電氣商場，生活體驗館 ，而華聯(lián)無特別專柜：軟件方面： 沃爾瑪提供人性化的設(shè)施和服務(wù)，但人員的服務(wù)態(tài)度

9、也一般，沒他們企業(yè)所倡導(dǎo)的微笑服務(wù)。而相比之下，華聯(lián)雖設(shè)施及人性化沒有沃爾瑪做得好，但態(tài)度相對好得多。除此之外，華聯(lián)超市水果，水產(chǎn)品，腌臘制品，菜區(qū)，熟食混雜，喇叭吆喝，導(dǎo)味重，給人逛菜市場的感覺五，分類不合理，東西難找。七、分析問題沃爾瑪（一） 人員服務(wù)態(tài)度是超市內(nèi)最重要的一部分，超市服務(wù)人員未能倡導(dǎo)企業(yè)微笑服務(wù)的宗旨。反映了超市在招聘人員入職前并未進行培訓(xùn)亦或企業(yè)文化經(jīng)過多個環(huán)節(jié)后企業(yè)管理者對企業(yè)文化的理解存在差異性。超市區(qū)域較多人員較雜，超市管理者對人員的管理不到位且未有系統(tǒng)而全面的管理體制和理念，對企業(yè)文化的宣傳不到位。（二） 排隊時間過長，沃爾瑪一共有48個收銀臺，而上面也提到，在每

10、個收銀臺平均有15為消費者等候的時候只開放了11個收銀臺，筆者的團隊分3組去排隊，分別花了4分6分和7分。（三） 沃爾瑪貨物擺放問題，可以發(fā)現(xiàn)在玩具區(qū)域貨物擺放很雜亂，筆者的調(diào)查小組在沃爾瑪?shù)?個小時內(nèi)并沒有擺放完成，每個收銀臺平均15位消費者，按此推斷2個小時的時間損失了至少百余名顧客。北京華聯(lián)（一） 超市內(nèi)的商品標(biāo)識不清楚則表明超市內(nèi)產(chǎn)品的更新與工作人員更新商品標(biāo)識的時間不一致，這點表明工作人員未能從消費者的角度考慮問題。以及產(chǎn)品位置的更換較頻繁，產(chǎn)品標(biāo)識的更換速度相對滯后。 （二） 消防系統(tǒng)不清晰，導(dǎo)入圖問題，出入口問題，顧客休息區(qū)的設(shè)置問題以及廁所問題說明華聯(lián)超市的人性化設(shè)施存在缺陷。

11、超市未能從消費者角度考慮除產(chǎn)品消費以外的其他需要。這在一定程度上會降低顧客對華聯(lián)超市的滿意度。（三） 超市貨物擺放雜亂，這與服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度直接相關(guān)，在一定程度上反應(yīng)了工作人員對工作不負責(zé)任以及工作人員對企業(yè)的認同感和歸屬感不強，工作人員只是為了掙錢而工作并未真正的融入超市這個團體。以及公司管理者對超市職員的了解及關(guān)心程度不夠，管理者的管理方面還存在缺陷。（四） 水產(chǎn)區(qū)很臟，表明這區(qū)域的工作人員不負責(zé)以及高層管理者管理不到位。這將會使消費者對超市水產(chǎn)品的質(zhì)量和安全方面產(chǎn)生質(zhì)疑從而導(dǎo)致水產(chǎn)品的更新較慢及產(chǎn)品新鮮度差。由于水產(chǎn)品的保質(zhì)期較短極容易造成浪費，從而增加超市的成本。以及水產(chǎn)品的銷售量較低

12、，超市水產(chǎn)品的供給量大于市場的需求量。（五） 突出專柜多且雜反應(yīng)了超市的布局不合理，超市設(shè)計不到位沒有充分的利用好空間，從而導(dǎo)致陳立貨物的通道很窄，顧客不好購物。再者，北京華聯(lián)地處靠近市中心地段，此地段空間有限且低價高這不利于超市擴大規(guī)模。突出專柜過多設(shè)計與超市的規(guī)模不相符。沃爾瑪與北京華聯(lián)相關(guān)問題的對比分析（一） 服務(wù)態(tài)度上，沃爾瑪?shù)墓疽回瀳猿帧胺?wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則，該公司的服務(wù)原則明確，而北京華聯(lián)對服務(wù)沒有特別的強調(diào)，因此北京華聯(lián)的服務(wù)態(tài)度較沃爾瑪而言相對要差一些。（二） 在超市內(nèi)部設(shè)計和選址上，沃爾瑪位于郊區(qū)地段超市的可發(fā)展空間較大其設(shè)計也比較合理；而北京華聯(lián)靠近市中心地

13、段起發(fā)展空間有限其利用和設(shè)計不合理。（三） 在公司信譽方面，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。這點上沃爾瑪并沒有履行其公司的承諾，超市內(nèi)存在商品未明碼標(biāo)價的情況；而北京華聯(lián)集團堅持以人為本、誠實守信的企業(yè)理念，以對員工、顧客、供應(yīng)商、合作伙伴的真誠和信用，贏得了良好的社會知名度和美譽度。（四）在商品陳列方面，沃爾瑪在這方面未存在突出問題，其管理很到位；而北京華聯(lián)則存在超市貨物擺放雜亂，陳立貨物的通道很窄，顧客不方便購物以及專柜多且雜的問題。在這一方面沃爾瑪占據(jù)相對優(yōu)勢，可以提升消費者對其滿意度。八、解決問題沃爾瑪（一）“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同” 是公司一貫堅持

14、的原則，但是事實上并未貫徹落實好這一原則，公司應(yīng)該在這方面下功夫，加強員工業(yè)務(wù)以及微笑服務(wù)的培訓(xùn)，讓他們真正做到當(dāng)顧客走進任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎這種效果，這樣更能體現(xiàn)公司的一種號召力以及員工的執(zhí)行力。讓顧客在購物過程中真正有一種超一流服務(wù)的新享受。（二）但待補充商品雜亂存放于貨架，顯得不美觀，可任專人定期整理。（三）排隊時間過長，沃爾瑪一共有48個收銀臺，而上面也提到，在每個收銀臺平均有15為消費者等候的時候只開放了11個收銀臺，可在排隊人數(shù)每超過10人時增加一個收銀臺北京華聯(lián)（一） 對于一些人性化設(shè)施的建設(shè)，譬如消防系統(tǒng)不清晰，導(dǎo)入圖問題，出入口問題，顧客休息區(qū)

15、的設(shè)置問題以及廁所問題等，我們應(yīng)該盡量做到讓顧客滿意，讓顧客做到在購物之余也能享受一個愉悅的購物環(huán)境，都說細節(jié)決定成敗嘛，況且這些并不是細節(jié)的問題，這對于一個企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營來說都至關(guān)重要。消防系統(tǒng)一定要安裝在特別顯眼并且做到清晰可見的地方，以備遇到火災(zāi)等意外事故時能及時的進行救急，讓損失降到最低；一定要有導(dǎo)入圖，并且將其張貼在超市入口和其它的路口處，這樣方便顧客更好的購物；出入口是每個顧客都會經(jīng)過的地方，所以這里的衛(wèi)生環(huán)境會直接映入顧客的眼中，糟糕的衛(wèi)生可能會影響顧客購物的心情與欲望，因此這里的衛(wèi)生一定要特別重視；廁所問題是一個大問題，做為每天都會有特別多的人都會光臨的大超市來說，每天光臨超市

16、廁所的人肯定也不會少，廁所異味以及一些衛(wèi)生問題是顧客特別反感的，因此應(yīng)該引起超市相關(guān)人員的特別重視，針對這個問題，應(yīng)該對相關(guān)保潔人員經(jīng)行培訓(xùn)，隨時保持廁所清潔，空氣清新。（2） 超市貨物陳列要有一定的秩序與規(guī)律，不能雜亂無章，商品標(biāo)識一定要清晰易見，要真正從消費者的角度考慮，要讓顧客信任我們，并且很舒心的購物。在物品擺放方面可以說也是一個技術(shù)性的問題，因此超市高層應(yīng)對相應(yīng)的員工進行一些技巧上和服務(wù)方面的培訓(xùn)，一定要定期或不定期的召開員工大會，并且時常給他們灌輸企業(yè)文化以及適時給部分員工一些獎勵，建立激勵制度，讓員工有一種強烈的歸屬感和競爭意識。北京華聯(lián)1樓的賣場安排相比沃爾瑪就顯得很不合理。沃爾瑪?shù)恼麄€賣場從出口進入之后可以沿預(yù)先設(shè)定的線路參觀完整個賣場。貨架就沿著主干道擺放，道路清晰，方向感弱的消費者也能走完賣場的每一個角落，并且配以指示牌很容易找到自己所需要的商品。入口沃爾瑪?shù)呢浖芘欧湃缟?，配合分類圖標(biāo)，在主干道上直接就可以看到兩遍的商品，尋找商品非常便捷。而北京華聯(lián)的賣場分布圖如右圖。由入口進入后就分不清主干道了，很容易迷失方向，并且不想沃爾瑪在每個貨架上表明詳細的分類，消費者不容易尋找到自己明確想要的商品。因此北京華聯(lián)可以在每個貨架上表明詳細的商品分類，并且可