TCL波士頓矩陣分析

1、TCL多元化戰(zhàn)略演變：基于波士頓矩陣的分析一、 波士頓矩陣簡介：（1）波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產品組合的方法。（2）波士頓矩陣分析的四種產品類型：銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件，通過兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發(fā)展前景，如下圖所示：（3）波士頓矩陣的兩個因素：波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力：包

2、括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標銷售增長率。企業(yè)實力：包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率（相對）是決定企業(yè)產品結構的內在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。二、 TCL產品分析：本公司產品業(yè)務主要包括：TCL多媒體電子、TCL通訊科技、 華星光電、家電產業(yè)集團及通力電子5家產業(yè)集團。1. 明星產品華星光電與通訊科技，近三年這兩類業(yè)務擁有較高的銷售增長率，并且能為企業(yè)收回大量的資金，創(chuàng)造較多的利潤，相對市場占有率較高。這類產品可能成為企業(yè)的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。應采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴

3、大經濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。華星光電從事液晶面板研發(fā)、生產和銷售業(yè)務，2015年，為順應市場發(fā)展趨勢，華星光電積極貫徹“從效率領先到產品領先”的競爭策略， 通過導入新的技術工藝和開發(fā)中高端新品，提升產品性能以及大尺寸、超高清等產品的占比。在運營策略上，華星光電需要深度整合供應鏈資源，進一步降低生產成本，提升產品競爭力。繼續(xù)推進產品線優(yōu)化和成本降低工作，保持經營效率和效益的領先優(yōu)勢。通訊科技主要從事TCL和Alcatel 兩個品牌移動終端的生產和銷售，并為其

4、用戶提供互聯網增值服務。TCL通訊科技2015年整體手機銷量在全球手機制造商中位列第5位。中國市場需求增速放緩，行業(yè)競爭激烈。面對全球智能手機增長放緩、行業(yè)競爭加劇的趨勢，TCL通訊科技需要持續(xù)提升產品技術創(chuàng)新能力和品牌力，積極把握4G網絡普及帶來的機遇，改善產品結構，持續(xù)提升歐美市場份額， 抓住新興市場及發(fā)展中國家對入門級智能手機的需求，搶占新興戰(zhàn)略市場份額，并加快開放渠道建設，突破中高端產品市場。2. 現金牛產品：-多媒體電子, TCL多媒體電子主要從事LCD電視產品的生產與銷售。近三年來其銷售增長率緩慢下滑，處于較低水平，但相對市場占有率高，已進入成熟期，可為企業(yè)提供資金，因而成為企業(yè)回

5、收資金，進而支持其他產品尤其是明星產品投資的后盾。對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。多媒體電子近年來為了更好的應對國內電視機市場銷售放緩、競爭加劇的環(huán)境，TCL多媒體電子采取了積極主動的銷售策略，積極調整運營效率和產品結構，推進線上線下一體化運營，深化渠道變革，提升電商渠道以及高端產品的銷售占比。與此同時大力拓寬海外市場，改善產品結構適應新興市場變化。TCL多媒體電子全方位推進TV+戰(zhàn)略，持續(xù)提升產品力。TCL多媒體電子于2015年12月公布引入樂視為戰(zhàn)略投資者。雙方未來將圍繞客廳互聯網大屏用戶，探索創(chuàng)新產品的

6、共同研發(fā)、 優(yōu)質內容和垂直服務領域的用戶聯合營運、打通用戶價值變現體系，拓展旗下產品的市場潛力。TCL多媒體電子需要繼續(xù)把優(yōu)化產品結構和銷售渠道作為工作重點，加強產品技術的創(chuàng)新能力，提高運營效率，進一步鞏固和提高電視機市場份額。3. 問題產品：-近三年沒有，屬于銷售增長率高，但是相對市場占有率卻偏低的一類產品，TCL近三年來暫時沒有這類產品。4. 瘦狗產品：-通力電子和家電產業(yè)，也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，很難為企業(yè)帶來大量收益。對這類產品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有

7、率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。通力電子為全球消費電子一線品牌企業(yè)提供研發(fā)、生產及銷售優(yōu)質音視頻產品和無線智能互聯產品的ODM服務，主要產品包括音頻產品、視盤機產品及流媒體播放機等。受益于互聯網和無線技術的快速發(fā)展， 市場對智能手機和電視等相關的新型音頻配套產品需求增加，通力電子緊跟市場發(fā)展趨勢，積極加大無線技術及電聲方面的研發(fā)力度，開發(fā)多款無線音箱、耳機等產品，新型音頻業(yè)務得到快速發(fā)展；通過與國內外互聯網企業(yè)合作拓展運營商業(yè)務，流媒體播放機銷售持續(xù)上升； 視盤機業(yè)務由于市場萎縮，銷售同比下降。通力電子將堅

8、持以產品創(chuàng)新為發(fā)展策略，積極拓展新型音頻和流媒體播放機業(yè)務，提升電聲及相關技術的創(chuàng)新能力。建議整頓產品系列，調整產品結構，同時減少產量。家電產業(yè)集團從事空調、冰箱、洗衣機及健康電器的生產和銷售。2015年受合肥冰洗產業(yè)基地建設及投產前期成本攤銷影響，家電集團凈利潤同比下滑15.8%至0.48億元。面對空調整體市場下滑的嚴峻環(huán)境，TCL空調重點優(yōu)化銷售渠道和推動增長模式轉型。在銷售渠道上，TCL空調把握國內市場新興渠道的增長機遇，加強電商渠道建設；在海外市場 與TCL多媒體電子聯合拓展渠道，積極開拓戰(zhàn)略客戶。同時，TCL空調貫徹“產品領先”策略， 產品結構向變頻、高能效、智能化轉型，并探索基于“智能互聯”的用戶經營模式，向產品力 驅動和用戶驅動的新型增長模式轉