華為員工持股與虛擬持股案例

1、華為員工持股與虛擬持股案例中國民營企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的典范華為的一舉一動都引人關注，而其神秘的全員持股更是華為下的一只令外界揣摩又充滿好奇的蛋。2003年，兩位離開華為的創(chuàng)業(yè)元老為了討回自己的權益拿起法律武器狀告華為，由此，華為股權露出冰山一角。 一、員工持股計劃的積極作用 華為的內(nèi)部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“111”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當?shù)?。而其中股票是當員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發(fā)。一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員

2、工。而員工也是很樂意于這種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。 二、持股計劃的實施程序  華為基本法第十七條、十八條關于知識資本化、價值分配的形式有所論述：“我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層”、“華為可分配的價值，主要為組織權力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。” 華為員工拿到股權的程序大致是這樣的：每個營業(yè)年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權

3、數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個叫資金事業(yè)部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上簽字是購買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數(shù)。 華為也曾發(fā)過股權憑證，分別是在1995年和1996年。據(jù)說當時的華為為了規(guī)范股權發(fā)放，給當時的員工發(fā)了一個叫“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此后，公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。&

4、#160;三、股權回購計劃 在1997年的員工持股規(guī)定中，華為的持股原則是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”，1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理”；關于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價購買價(1+X%×月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r購買價(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數(shù)值，月指本年度退股時的實際持有月份。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照

5、1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。四、股權激勵計劃的變更2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權”的計劃，這個計劃實質(zhì)是增值權，也是期權的一種。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多：根據(jù)華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額度的期權，四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直

6、接在行權時獲取每年凈資產(chǎn)的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股價為1元股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價，以華為2002年每股凈資產(chǎn)2.74元計算，則劉平可以獲得2.74×354×1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權的老員工實際上離職時以凈資產(chǎn)兌現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。但據(jù)說這個方案出來后，很多員工選擇將股權按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳

7、出華為準備實行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權和2002年推行的“虛擬持股權”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權，資金方面由員工個人出資15%，其余的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。  但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場雨。華為股權MBO的全面推行，或許要等到華為的股權官司結束后。 案例分析 從華為的股權結構和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。 華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現(xiàn)的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關心

8、企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長的行業(yè)，企業(yè)的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。隨著企業(yè)的增長，規(guī)模的擴大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎的激勵方式存在較大的風險性。進而在2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權”的計劃，這個計劃有點類似于期權。虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權制度合

9、理了很多。但由于很多員工選擇將股權按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。產(chǎn)生這種結果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：首先，從體制上看，華為從成立之初的民營企業(yè)，到目前業(yè)務拓展到世界市場的大公司，其公司治理結構方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進行過戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權結構混亂，權衡制約性差，運作不規(guī)范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如華為基本法，對其起步階段的發(fā)展提供了有效保障，在企業(yè)的擴張過渡期制度規(guī)范的效力遠遠小于起步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業(yè)發(fā)

10、展處于穩(wěn)定期時，對于體制的依賴性就大大增強，這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。其次，從人力資源看，一份來自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激勵方式排在第一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業(yè)生，對于剛剛畢業(yè)的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發(fā)展非常不利。再次，由華為的兩起股權糾

11、紛案來看，華為員工持股計劃的運作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平等自愿的基礎上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上；另一個問題員工要是不購買股權，“就會由部門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發(fā)展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎上。第二，股份購進賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關于股份回購價值計算，1997年的公式為回購

12、價購買價(1+X%×月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r購買價(1+X%×月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應付當時情況的一種短期行為。因此，股權紛爭案的出現(xiàn)也是必然。因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑

13、難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權結構的調(diào)整，而是面臨一場更為深遠的變革。華為公司員工持股制度發(fā)展沿革分析上海趙洪升律師團隊華為公司員工持股制度有這樣四個關鍵的時間點： 一是1990年華為創(chuàng)業(yè)之初實行內(nèi)部員工持股制度此時并非是國際意義上的員工持股Esop.主要在于兩點，首先，內(nèi)部持股員工只有分紅權，沒有公司法上股東所享有的其他權利，其次，員工所持股份在退出公司時價格是按照購股之初的原價回購，員工也沒有股東對股票的議價權。二是1997年華為修改員工持股規(guī)定修改后的員工持股規(guī)定進一步強調(diào)員工持股的重要性，最大的改變在于將1990年員工持股價10元改為1元，另外允許員工向公司貸款持股，進一

14、步增加員工持股覆蓋面，這一制度安排的優(yōu)點在于：華為員工以1元/股的價格購買公司股票，由此給華為的股權分配帶來了很大好處。其一，員工每年分紅所得的計算非常簡單，不必考慮購買股票的具體時間，只需要考慮個人所持有的全部股票數(shù)量和上一年度的股權回報率；其二，對新員工，公司既不需要增資擴股，也不需要制定原有股票的稀釋規(guī)則，只要拿出每年凈資產(chǎn)的增量，對新老員工進行股權分配即可。而員工可以購買股票的數(shù)量，是根據(jù)職位責任、任職狀況、可持續(xù)貢獻等要素綜合評價決定，與員工本人的出資能力無關，公司還可以提供貸款幫助員工購買股權；再從員工所享有的權益方面來看，持股員工享有的主要權利只有股票分紅權和員工離開公司時按1元

15、/股價格的退股權，不享受股票增值的利益。因此，這種操作模式，顯然不同于ESOP。即使在1997年，深圳市政府出臺了有關國有企業(yè)內(nèi)部員工持股暫行規(guī)定后，華為對自身的員工持股制度做了一些修訂，但其中仍然沒有涉及任何關于員工股權與公司凈資產(chǎn)的關系問題。三是2001年華為采用虛擬股票期權來取代原來實行的內(nèi)部股權2001年，深圳市出臺了深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定，華為意識到以前那種股權安排的潛在風險，此外，在公司管理變革的過程中，股權制度的不規(guī)范，也是制約其與國際管理機制接軌的一大障礙。因此，2001年，華為與國際著名顧問公司合作，對公司的股權制度進行調(diào)整變革，仿效西方國家的做法，開始用規(guī)范的虛擬股票期

16、權來取代原來實行的內(nèi)部股權。緊接著，為了解決歷史遺留的問題，在2002年初，對員工手中持有的1元/股的內(nèi)部股股票，按照一定規(guī)則，有條件地轉(zhuǎn)成虛擬受限股，按2001年末公司凈資產(chǎn)折算，轉(zhuǎn)換后的每股價格增值到2.64元/股，用這種一步到位的方式，將凈資產(chǎn)與員工股權聯(lián)系在一起，成了一種接近實際意義的員工持股安排。2002年春節(jié)之后頒布的股權轉(zhuǎn)換協(xié)議中明確規(guī)定，只有在規(guī)定時間內(nèi)自愿簽署股權轉(zhuǎn)換協(xié)議，將自己手中的“內(nèi)部股”轉(zhuǎn)換成為“虛擬受限股”之后，才有權享有虛擬受限股2.64元/股的權益，轉(zhuǎn)換協(xié)議中同時附帶了與“內(nèi)部股”不同的約束條款。因此，要獲得虛擬受限股，必須具備兩個必要條件，一是時間條件，必須是

17、 2001年12月31日之后離開公司的，二是必須簽訂股權轉(zhuǎn)換協(xié)議。華為經(jīng)過此次股權改革將員工持股與公司凈資產(chǎn)進行掛鉤。四是2003年華為采取的“危機持股計劃”2003年，華為又動用了幾十億元的未分配股權，再次給予80%以上的員工股票購買權，其主要目的有兩個，一是向銀行申請股權抵押的貸款額度，緩解華為目前由于3G業(yè)務推遲所帶來的資金緊張問題，二是將股權向新的骨干核心層傾斜，通過3年的鎖定期，穩(wěn)定核心員工隊伍，共同度過這段困難時期，將來通過凈資產(chǎn)增值、股權分紅等方式，將利益分配給員工。這樣，既可以有效降低華為的資產(chǎn)負債率，又可以讓員工一起承擔部分經(jīng)營風險?！叭珕T持股”立華為激勵體系基礎 2010年

18、10月27日 20:31 csscipaper 【大 中 小】 【打印】 共有評論0條隨著國內(nèi)自主創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)浪潮的興起，人力資本逐漸成為高科技企業(yè)的核心資本，選、育、留、用成為人力資源管理的核心價值模塊。在經(jīng)濟低迷時期，市場萎縮，現(xiàn)金流緊張以及資金擔保鏈條的不穩(wěn)定都將導致企業(yè)生存危機；而人力資本的穩(wěn)定和潛能的激發(fā)是企業(yè)能否在經(jīng)濟危機中抓住機會發(fā)展壯大的核心能力。華為在危機中的股權激勵措施，對企業(yè)應對危機具有啟示意義。一、案例背景華為技術有限公司（以下簡稱華為）成立于1988年，最初是一家生產(chǎn)公共交換機的香港公司的銷售代理。由于采取“農(nóng)村包圍城市，亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略策略，華為迅速成

19、長為全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、法國、印度以及我國深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地設立了多個研究所，87,502名員工中的43%從事研發(fā)工作；在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及世界，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。2008年華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。在企業(yè)管理上，華為公司積極與IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資

20、源管理、財務管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，建立了基于IT的管理體系。在企業(yè)文化上堅持“狼性”文化與現(xiàn)代管理理念相結合，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進入華為的重要原因，其中股權激勵扮演著重要角色。二、華為股權激勵的歷史華為公司內(nèi)部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。1.創(chuàng)業(yè)期股票激勵創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激

21、發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要

22、城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。2.網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的股權激勵2000年網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：(1)新員工不再派發(fā)長期

23、不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現(xiàn)差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應屆畢業(yè)生底薪，拉開

24、員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。3.非典時期的自愿降薪運動2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/

25、10；三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。4.新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施2008年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，

26、年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預計，此次的配股規(guī)模在16億17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結構的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的

27、人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。三、華為股權激勵取得成功的原因1.雙向晉升通道保證了員工的發(fā)展空間技術和管理屬于兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業(yè)人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達到高級職稱之前，基層管理

28、者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術人員。華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨干時，還將配備一位有經(jīng)驗的導師給予指導。華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優(yōu)秀員工的離職率。(轉(zhuǎn)載請注明網(wǎng)絡來源：

29、 2.重視人力資本價值，稀釋大股東比例股權激勵并非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向于核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長?！?，這說明股權激勵是員工利用人力

30、資本參與分紅的政策之一。華為重視人力資本還體現(xiàn)在對研發(fā)的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務。3.有差別的薪酬體系通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進

31、行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為股權分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態(tài)合理性。在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業(yè)績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業(yè)績好只代表工資高，并不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更

32、加體現(xiàn)了對下級員工意見的尊重。4.未來可觀的前景股權激勵不是空談股權，能在未來實現(xiàn)發(fā)展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權激勵實施的經(jīng)濟保證。根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績下滑，而華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據(jù)了解，隨著華為的快速擴張，華為內(nèi)部股近幾年來實現(xiàn)了大幅升值。

33、2002年，華為公布的當年虛擬受限股執(zhí)行價為每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產(chǎn)達到3.94元，2008年該數(shù)字已經(jīng)進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權的重要原因。四、啟示華為作為通訊行業(yè)的領頭企業(yè)之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業(yè)難以復制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股權激勵中獲得一些啟示：首先，重視人力資本，積極實施股權激勵。對于一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據(jù)自身掌握的技術自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，

34、也面臨著市場份額丟失的風險。但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業(yè)的管理水平并不滿意或者對企業(yè)前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風險。所以企業(yè)應該持續(xù)改進自己的管理水平，在盈利和發(fā)展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實施股權激勵，有利于穩(wěn)住員工，增加競爭優(yōu)勢。但是對于一些未來前景很好，只是目前經(jīng)營狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。第二，要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間。對于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言，應根據(jù)企業(yè)的特

35、點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道后，合理地解決了技術人員想轉(zhuǎn)做管理人員的問題，同時也使得企業(yè)的人才結構更加穩(wěn)定。第三，在經(jīng)濟危機時期進行股權激勵，留住企業(yè)核心人才的同時也要開拓市場。在經(jīng)濟危機時期，很多企業(yè)的人才流失并非是裁員，而是當員工預期企業(yè)未來的業(yè)績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那么，對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一

36、種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發(fā)展空間和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。第四，弱化管理職能部門的權利。對于高科技企業(yè)而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權利，開發(fā)通暢的溝通渠道，有利于企業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利于績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭疼的問題，缺乏監(jiān)督的績效考核不利于發(fā)展來良性的辦公室文化。華為公司對干部提升的三維考核和六個月的考察對于現(xiàn)有的高科技企業(yè)來說，是值得學習的。華為虛擬受限股每股派2.98元：分紅可買

37、輛奔馳來源：第一財經(jīng)日報 2011年01月25日11:03大中小大中小中國最大通信設備商華為的員工今年拿到了一個空前的紅包華為內(nèi)部人士昨日對第一財經(jīng)日報記者透露，華為內(nèi)部宣布2010年虛擬受限股每股分紅預計人民幣2.98元，相比去年接近翻番。華為稱之為“全分紅”，而目的是為了使虛擬受限股價格增長放緩，便于新員工購股。因此，此次分紅后華為每股凈資產(chǎn)值預計在人民幣5.42元。而華為在去年同樣時間，由董事長孫亞芳公布進行2009年每股分紅，數(shù)額為1.6元，股價增值1.35元。當時每股華為股票已經(jīng)超過5元，這意味著今年的華為股票增值不到1元?！昂芏嗳A為員工可以用分紅買輛奔馳或者寶馬?！比A為內(nèi)部員工表示

38、，去年華為內(nèi)部股票增值多，但是對員工來說，增值不如多分紅，而且分紅對基層員工和新員工的激勵作用更大。而股價增值過多，對下一年新配股的人來說，風險增大，收益也會減少。從財務角度來看，華為的多分紅政策有利于投資人的短期收益，而增值是把現(xiàn)金轉(zhuǎn)換成凈資產(chǎn)，公司的現(xiàn)金流增加，可以用于擴大再生產(chǎn)，為下一年賺取更多的利潤?！叭A為的分紅政策一直在根據(jù)當年情況進行調(diào)整和保持平衡?！币晃蝗A為老員工表示，印象中華為資料顯示，華為員工每年固定分紅每股0.7元，投資回報率平均70%，他曾經(jīng)歷的最高時分紅0.9元，比如2001年后，員工股權收益主要靠凈資產(chǎn)增值，而非分紅，而此次大手筆分紅力度空前。根據(jù)華為去年公布的股權結

39、構，任正非在華為的持股比例為1.42%，而華為2009年財報顯示，公司所有者權益為433.16億元。華為投資控股有限公司是華為技術有限公司的全資股東，華為控股有兩大股東，一是代替員工持股的深圳市華為投資控股有限公司工會委員會，持股比例為98.58%，另一個股東為自然人任正非，持股比例為1.42%。在全球電信市場相當不景氣的情況下，2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元)，同比增長19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等跨國同行，躋身全球第二大設備商。截至2009年底，在華為全球9

40、.5萬員工中，有61457名員工持有公司股份，占員工總數(shù)的65%，持有股份總數(shù)達98.58%。華為的員工在入職一定期限后，根據(jù)表現(xiàn)就可獲得一定的股權認購額度，員工可購買股權并獲得相應分紅。近期，華為的大動作不斷，不僅進行了董事會和核心經(jīng)營管理團隊（EMT）的改選，華為公司總裁任正非近日還表示，要空前改善與媒體的關系，華為正處于蓬勃發(fā)展期，需要被世界正確認識。華為被外界所誤解，很重要的原因是華為不主動與外界溝通，還把這當成了低調(diào)。“公司要把我個人的心理障礙和公司的宣傳分開?！比握潜硎?，在輿論面前，公司長期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，但現(xiàn)在要改變。目前，華為高管集體開設了微博，積極與外界

41、溝通，并增加接受媒體采訪的安排。 外腦說理:規(guī)范員工持股的三大關鍵先明工作室首席咨詢師兼策劃總監(jiān)劉先明華為的第一宗股權糾紛案，之所以成為中外管理執(zhí)意探討的話題，本人認為主要在于：我國很多企業(yè)在內(nèi)部股權的設計和實施方面，還沒有找到一個能讓絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人滿意的方案。作為在國內(nèi)通訊行業(yè)較有影響力的華為，出現(xiàn)了內(nèi)部股權的糾紛，自然成為職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)領導關注的問題。 我認為華為股權糾紛是一個發(fā)展中的企業(yè)在管理的精細化、規(guī)范化、適應（有效）性創(chuàng)新等方面存在問題的一種表現(xiàn)形式?？赡茉谌A為開始起步時大家都沒想到，后期又沒有及時補充，從而導致了這個糾紛的出現(xiàn)。此案件再次提醒企業(yè)，尤其是新創(chuàng)立的企業(yè)或準備實

42、施員工內(nèi)部股權激勵、約束機制的企業(yè)，在制定企業(yè)章程、設定股權、制定企業(yè)激勵政策時，一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明確好以下三個主要因素，并要與全體員工達成共識： 一、起始、靜態(tài)時的股權結構 對企業(yè)具有很強影響性和重要程度的員工，要通過設立員工的股權占股本金總額的比例來體現(xiàn)或反映。不一樣的人在企業(yè)的股權比例應該是不一樣的，什么樣的人能多認購，什么樣的人認購多少比例，什么樣的人能以技術、管理經(jīng)驗和知名度入股都要說得明明白白，不能有絲毫含糊。這種比例的確定應由影響企業(yè)發(fā)展效果的群體來設計或約定。一般來講：智力性、資金性、勞務性、服務性等不同類型的公司，在內(nèi)部股權結構的比例是不能一樣的。那么，華為在很大程度上是把技術性、智力性的成果在年終計發(fā)獎金時就轉(zhuǎn)為股金了，獎金的背后實際上就是技術性因素、智力性因素經(jīng)過市場檢驗后的股權轉(zhuǎn)換。 二、股本增值后的股權結構 （1）在員工股權的增幅與總股本金企業(yè)增值方面的關系，首先要達成一致的認識是：企業(yè)把員工的獎金變成股金，出發(fā)點是員工和企業(yè)長期共同互促式的發(fā)展。表面上是獎勵員工當前的表現(xiàn)，更重要的是激勵員工長期和企業(yè)共同發(fā)展下去，而不是希望員工在發(fā)展還不到位的地方、時間提前“離隊”。對于提前“離隊”的，要根據(jù)離隊問題的實質(zhì)原因區(qū)別對待。 （2）企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模增加，員工股權不一定同比例增長。比方說：企業(yè)創(chuàng)立時