整體戰(zhàn)略考慮02

1、江蘇廣電初步戰(zhàn)略設想第一層面：戰(zhàn)略邏輯面對江蘇廣電尋求成為中國第一流廣電企業(yè)的定位和當前中央電視臺、文廣集團、北廣集團、湖南電廣等實力企業(yè)的競爭，江蘇廣電應實施在聚焦的業(yè)務領域內(nèi)更專業(yè)化的發(fā)展的業(yè)務策略，以營造人才的創(chuàng)造創(chuàng)新能力作為核心競爭力，在專業(yè)領域實現(xiàn)以內(nèi)容為基礎的品牌化運營，在品牌下實現(xiàn)業(yè)務的關聯(lián)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)化延伸。1) 聚焦的業(yè)務戰(zhàn)略在中國廣電的轉型變革期，江蘇廣電通過業(yè)務范圍的收縮將有限資源集中于聚焦的業(yè)務內(nèi)，形成在聚焦的業(yè)務領域內(nèi)相對大型多業(yè)務競爭對手的絕對競爭優(yōu)勢和品牌影響力，進而沿著專業(yè)化的方向實現(xiàn)橫向擴張增長，通過核心業(yè)務的周邊發(fā)展達成營業(yè)規(guī)模的跨越。戰(zhàn)略的作用在于決定了企業(yè)

2、的資源配置。a) 第一輪聚焦：收縮集團業(yè)務領域于核心業(yè)務b) 第二輪聚焦：核心業(yè)務領域聚焦于核心業(yè)務單元，尋求差異化、專業(yè)化的發(fā)展2) 營造企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新的企業(yè)氛圍在戰(zhàn)略聚焦下，企業(yè)的核心競爭力在于營造促發(fā)企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新的文化，這一點是我們?nèi)儆诟偁帉κ值闹刂兄?，是企業(yè)的核心競爭力。a) 客戶導向的文化b) 業(yè)績導向的文化c) 順暢的企業(yè)人才通道建設3) 塑造和維護品牌成為集團的戰(zhàn)略重點品牌將成為江蘇廣電未來最核心的資產(chǎn)，圍繞內(nèi)容和創(chuàng)新的多層面、差異化的品牌建設，應該成為集團高層管理的戰(zhàn)略核心a) 清晰的業(yè)務定位和品牌定位b) 圍繞品牌對內(nèi)對外充分的資源整合，而以對外資源整合為重c) 對品牌進行

3、全方位的營銷4) 品牌的多渠道價值變現(xiàn)塑造品牌的目的在于通過品牌效應在多業(yè)務、多渠道進行價值變現(xiàn)a) 通過品牌在集團多業(yè)務中進行價值釋放和關聯(lián)增值b) 通過品牌整合進行跨區(qū)域發(fā)展c) 通過品牌價值進行產(chǎn)業(yè)化延伸第二層面 戰(zhàn)略內(nèi)容1. 業(yè)務聚焦1) 集團業(yè)務范圍的收縮² 中期內(nèi)擯棄多媒體的媒體集團的發(fā)展之路，將資源（資金與管理精力）集中于集團的核心業(yè)務，對于非核心業(yè)務和其他業(yè)務原則上要求進行剝離，非核心業(yè)務如果不能剝離則考慮獨立市場化運營，給空間給政策；² 對于新型媒體，中期內(nèi)盈利空間有限，由于廣電的優(yōu)勢在于內(nèi)容，不存在后發(fā)劣勢，建議謹慎介入；² 業(yè)務擯棄的原則是：

4、1、中期內(nèi)無法實現(xiàn)關聯(lián)發(fā)展；2、中期內(nèi)盈利空間不明朗；3、不存在后發(fā)劣勢；a) 核心業(yè)務電視（模擬、數(shù)字、網(wǎng)絡電視、電視報、電視制作）廣播及關聯(lián)業(yè)務網(wǎng)絡經(jīng)營b) 關聯(lián)業(yè)務電影生產(chǎn)、報刊、院線等c) 其他業(yè)務科技館、學校等2) 核心業(yè)務內(nèi)的進一步收縮a) 對以頻道和頻率為內(nèi)容的業(yè)務，以客戶群在省內(nèi)和全國兩個緯度對業(yè)務進行劃分，根據(jù)競爭對手的態(tài)勢進行差異化定位；b) 在業(yè)務定位的基礎上，進行品牌定位，選擇確定集團未來將要集中打造的幾大品牌，此定位要突出江蘇未來相對于文廣、中央電視臺和省內(nèi)競爭的差異化定位；c) 以統(tǒng)一品牌為手段，業(yè)務整合促進組織整合，短期內(nèi)不進行廣播、電視的組織整合，但不排除在業(yè)務

5、整合的基礎上進行局部的組織整合；d) 集團的資源要向培育、營銷和維護核心子品牌傾斜。2. 充分營造創(chuàng)造創(chuàng)新的機制和氛圍1) 我們是一家必須實現(xiàn)關聯(lián)的媒體集團，短期內(nèi)不能實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的業(yè)務，或者能夠實現(xiàn)部分協(xié)同，但沒有盈利前景的業(yè)務，我們要淡出；對于我們?nèi)狈φ夏芰Φ臉I(yè)務進行淡出；2) 電視、廣播是我們的核心業(yè)務，中期內(nèi)，我們在核心業(yè)務內(nèi)實現(xiàn)分層面的業(yè)務設計；3) 對于其他業(yè)務，如有必要，我們給政策，保留相對低的戰(zhàn)略占位；4) 對于新媒體，介入要慎重，中期內(nèi)盈利模式和前景不明朗ü 數(shù)字電視，一方面青島模式，由于投資匯報率太低，無法在全國復制；另一方面，付費在內(nèi)容與客戶付費接受度之間的矛

6、盾；但數(shù)字電視一定是未來的發(fā)展趨勢，我們要做好戰(zhàn)略布局，關鍵是實現(xiàn)在核心能力的轉型；ü 其他媒體，風險很大，移動電視的相對風險最低，盈利模式可見，可以研究高起點介入；網(wǎng)絡和手機電視介入不可太深；5) 在內(nèi)容上，我們需要在電視節(jié)目領域進行投入，動畫制作短期內(nèi)沒有盈利前景；3. 盈利增長1) 總體模式：ü 創(chuàng)造人才創(chuàng)造力所需條件內(nèi)容創(chuàng)新品牌建立和保護在多業(yè)務中實現(xiàn)關聯(lián)增長對外銷售2) 電視ü 營銷、銷售和欄目安排的一體化設計；ü 制作自有版權的電視欄目和節(jié)目，突出黃金時間欄目（連續(xù)喜劇和電視劇）的收視率；ü 塑造欄目的品牌和內(nèi)部業(yè)務間的延展效應；&

7、#252; 廣告一定是中期內(nèi)我們業(yè)務的中堅；在產(chǎn)業(yè)化關聯(lián)中需求收入的多元化；3) 廣播ü 在明確集團產(chǎn)權管理關系框架下的放權發(fā)展；ü 實現(xiàn)在品牌下的重點產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展4) 關聯(lián)增長ü 實現(xiàn)各業(yè)務間的品牌和內(nèi)容關聯(lián)應用的成長4. 內(nèi)部機制變革1) 激發(fā)創(chuàng)造力ü 打破行政事業(yè)遺留的等級觀念，在用人機制上進行引導；ü 建立基于績效的非常差別化的績效考核體系；ü 提供內(nèi)容創(chuàng)新的舞臺和機制，寬容合理的失?。?) 客戶導向和合作導向ü 關注內(nèi)部向關注客戶ü 關注內(nèi)部競爭向關注外部競爭ü 鼓勵在非核心業(yè)務和核心業(yè)務中的非

8、核心層面對外合作3) 集團一體化整合ü 大力鼓勵內(nèi)部業(yè)務間進行獲取集團增量的內(nèi)部協(xié)作；ü 集團信息（辦公）系統(tǒng)的集中統(tǒng)一；ü 整體的人力資源體系、財務和采購系統(tǒng)的統(tǒng)一中央控制；5. 省內(nèi)網(wǎng)絡問題1) 努力整合2) 爭取今后取得網(wǎng)絡的控制權省內(nèi)的垂直一體化6. 組織結構和集團管理1) 以產(chǎn)權為紐帶進行集團規(guī)范化管理，明確責權利；2) 根據(jù)業(yè)務設計組織結構：職能層和子業(yè)務層3) 根據(jù)業(yè)務階段和總部管理能力設計對各子業(yè)務的管理模式：收和放，及多少7. 制播分離不要迷信形式，因地適宜1) 強化受眾研究和前期策劃流程2) 專業(yè)的對內(nèi)對外組織，范圍界定的內(nèi)容生產(chǎn)商，需求對外合

9、作；3) 頻道對內(nèi)容創(chuàng)新的寬容和獎勵引導力度4) 鼓勵內(nèi)容對外銷售；8. 電視頻道的組織設計1) 在改變內(nèi)部機制（員工角色平等、薪酬考核設計、用人機制、規(guī)劃指標、領導引導）下的一體化設計，而非簡單獨立承包或公司化運作；第三層面 管理實施9. 價值觀：（正確輿論導向下）受眾需求為中心，以人才促創(chuàng)新、嚴格的績效導向；10. 業(yè)務聚焦6) 我們是一家必須實現(xiàn)關聯(lián)的媒體集團，短期內(nèi)不能實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的業(yè)務，或者能夠實現(xiàn)部分協(xié)同，但沒有盈利前景的業(yè)務，我們要淡出；對于我們?nèi)狈φ夏芰Φ臉I(yè)務進行淡出；7) 電視、廣播是我們的核心業(yè)務，中期內(nèi)，我們在核心業(yè)務內(nèi)實現(xiàn)分層面的業(yè)務設計；8) 對于其他業(yè)務，如有必要

10、，我們給政策，保留相對低的戰(zhàn)略占位；9) 對于新媒體，介入要慎重，中期內(nèi)盈利模式和前景不明朗ü 數(shù)字電視，一方面青島模式，由于投資匯報率太低，無法在全國復制；另一方面，付費在內(nèi)容與客戶付費接受度之間的矛盾；但數(shù)字電視一定是未來的發(fā)展趨勢，我們要做好戰(zhàn)略布局，關鍵是實現(xiàn)在核心能力的轉型；ü 其他媒體，風險很大，移動電視的相對風險最低，盈利模式可見，可以研究高起點介入；網(wǎng)絡和手機電視介入不可太深；10) 在內(nèi)容上，我們需要在電視節(jié)目領域進行投入，動畫制作短期內(nèi)沒有盈利前景；11. 盈利增長5) 總體模式：ü 創(chuàng)造人才創(chuàng)造力所需條件內(nèi)容創(chuàng)新品牌建立和保護在多業(yè)務中實現(xiàn)關

11、聯(lián)增長對外銷售6) 電視ü 營銷、銷售和欄目安排的一體化設計；ü 制作自有版權的電視欄目和節(jié)目，突出黃金時間欄目（連續(xù)喜劇和電視?。┑氖找暵剩?#252; 塑造欄目的品牌和內(nèi)部業(yè)務間的延展效應；ü 廣告一定是中期內(nèi)我們業(yè)務的中堅；在產(chǎn)業(yè)化關聯(lián)中需求收入的多元化；7) 廣播ü 在明確集團產(chǎn)權管理關系框架下的放權發(fā)展；ü 實現(xiàn)在品牌下的重點產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展8) 關聯(lián)增長ü 實現(xiàn)各業(yè)務間的品牌和內(nèi)容關聯(lián)應用的成長12. 內(nèi)部機制變革1) 激發(fā)創(chuàng)造力ü 打破行政事業(yè)遺留的等級觀念，在用人機制上進行引導；ü 建立基于績效的非常差

12、別化的績效考核體系；ü 提供內(nèi)容創(chuàng)新的舞臺和機制，寬容合理的失??；2) 客戶導向和合作導向ü 關注內(nèi)部向關注客戶ü 關注內(nèi)部競爭向關注外部競爭ü 鼓勵在非核心業(yè)務和核心業(yè)務中的非核心層面對外合作3) 集團一體化整合ü 大力鼓勵內(nèi)部業(yè)務間進行獲取集團增量的內(nèi)部協(xié)作；ü 集團信息（辦公）系統(tǒng)的集中統(tǒng)一；ü 整體的人力資源體系、財務和采購系統(tǒng)的統(tǒng)一中央控制；13. 省內(nèi)網(wǎng)絡問題1) 努力整合2) 爭取今后取得網(wǎng)絡的控制權省內(nèi)的垂直一體化14. 組織結構和集團管理1) 以產(chǎn)權為紐帶進行集團規(guī)范化管理，明確責權利；2) 根據(jù)業(yè)務設計組

13、織結構：職能層和子業(yè)務層3) 根據(jù)業(yè)務階段和總部管理能力設計對各子業(yè)務的管理模式：收和放，及多少15. 制播分離不要迷信形式，因地適宜1) 強化受眾研究和前期策劃流程2) 專業(yè)的對內(nèi)對外組織，范圍界定的內(nèi)容生產(chǎn)商，需求對外合作；3) 頻道對內(nèi)容創(chuàng)新的寬容和獎勵引導力度4) 鼓勵內(nèi)容對外銷售；16. 電視頻道的組織設計1) 在改變內(nèi)部機制（員工角色平等、薪酬考核設計、用人機制、規(guī)劃指標、領導引導）下的一體化設計，而非簡單獨立承包或公司化運作；思路和假設第一層面：核心觀點戰(zhàn)略的核心是依靠穩(wěn)健精髓的盈利模式和激發(fā)人才的創(chuàng)造力實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)增長3) 人的工作是根本變革的DNA對人員機制和觀念的改變，必

14、須成為公司最核心的工作，也是其他戰(zhàn)略和實施的基礎，在這個問題沒有退路！任何企圖用復雜手段解決簡單問題、業(yè)務問題解決機制問題的努力是不務實的！但在操作上，非必要核心因素可以采取變通的方法處理和逐步解決。e) 平等舞臺創(chuàng)新f) 在薪酬考核上貫徹績效導向，平等向差異；g) 由關注內(nèi)部到關注客戶和競爭4) 戰(zhàn)略聚焦h) 對國際傳媒形式和精髓差異迪斯尼模式i) 業(yè)務范圍的原則：關聯(lián)和贏利（潛力）j) 我們是一家關注基本業(yè)務的窄范圍的傳媒企業(yè)5) 增長模式（電視和廣播）的確立k) 內(nèi)容品牌在其他業(yè)務中進行關聯(lián)增長；l) 多業(yè)務之間交叉實現(xiàn)上述關聯(lián)增長第二層面 具體問題17. 價值觀：（正確輿論導向下）受眾

15、需求為中心，以人才促創(chuàng)新、嚴格的績效導向；18. 業(yè)務聚焦11) 我們是一家必須實現(xiàn)關聯(lián)的媒體集團，短期內(nèi)不能實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的業(yè)務，或者能夠實現(xiàn)部分協(xié)同，但沒有盈利前景的業(yè)務，我們要淡出；對于我們?nèi)狈φ夏芰Φ臉I(yè)務進行淡出；12) 電視、廣播是我們的核心業(yè)務，中期內(nèi)，我們在核心業(yè)務內(nèi)實現(xiàn)分層面的業(yè)務設計；13) 對于其他業(yè)務，如有必要，我們給政策，保留相對低的戰(zhàn)略占位；14) 對于新媒體，介入要慎重，中期內(nèi)盈利模式和前景不明朗ü 數(shù)字電視，一方面青島模式，由于投資匯報率太低，無法在全國復制；另一方面，付費在內(nèi)容與客戶付費接受度之間的矛盾；但數(shù)字電視一定是未來的發(fā)展趨勢，我們要做好戰(zhàn)略布

16、局，關鍵是實現(xiàn)在核心能力的轉型；ü 其他媒體，風險很大，移動電視的相對風險最低，盈利模式可見，可以研究高起點介入；網(wǎng)絡和手機電視介入不可太深；15) 在內(nèi)容上，我們需要在電視節(jié)目領域進行投入，動畫制作短期內(nèi)沒有盈利前景；19. 盈利增長9) 總體模式：ü 創(chuàng)造人才創(chuàng)造力所需條件內(nèi)容創(chuàng)新品牌建立和保護在多業(yè)務中實現(xiàn)關聯(lián)增長對外銷售10) 電視ü 營銷、銷售和欄目安排的一體化設計；ü 制作自有版權的電視欄目和節(jié)目，突出黃金時間欄目（連續(xù)喜劇和電視劇）的收視率；ü 塑造欄目的品牌和內(nèi)部業(yè)務間的延展效應；ü 廣告一定是中期內(nèi)我們業(yè)務的中堅；在

17、產(chǎn)業(yè)化關聯(lián)中需求收入的多元化；11) 廣播ü 在明確集團產(chǎn)權管理關系框架下的放權發(fā)展；ü 實現(xiàn)在品牌下的重點產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展12) 關聯(lián)增長ü 實現(xiàn)各業(yè)務間的品牌和內(nèi)容關聯(lián)應用的成長20. 內(nèi)部機制變革1) 激發(fā)創(chuàng)造力ü 打破行政事業(yè)遺留的等級觀念，在用人機制上進行引導；ü 建立基于績效的非常差別化的績效考核體系；ü 提供內(nèi)容創(chuàng)新的舞臺和機制，寬容合理的失??；2) 客戶導向和合作導向ü 關注內(nèi)部向關注客戶ü 關注內(nèi)部競爭向關注外部競爭ü 鼓勵在非核心業(yè)務和核心業(yè)務中的非核心層面對外合作3) 集團一體化整合ü 大力鼓勵內(nèi)部業(yè)務間進行獲取集團增量的內(nèi)部協(xié)作；ü 集團信息（辦公）系統(tǒng)的集中統(tǒng)一；ü 整體的人力資源體系、財務和采購系統(tǒng)的統(tǒng)一中央控制；21. 省內(nèi)網(wǎng)絡問題1) 努力整合2) 爭取今后取得網(wǎng)絡的控制權省內(nèi)的垂