可口可樂——供應(yīng)鏈管理

1、可口可樂供應(yīng)鏈管理引言經(jīng)過百年風(fēng)雨，可口可樂公司仍以其知名的品牌聞名遐邇，雄踞碳酸飲料行業(yè)之首。一個(gè)在產(chǎn)品和技術(shù)方面沒有多少新點(diǎn)子問市的公司，為什么在飲料經(jīng)營方面，如此引人注目除了飲料的秘密配方外，可口可樂還有什么秘密競爭性武器呢從可口可樂的成長歷程，考察其供應(yīng)鏈管理策略，便可了解其發(fā)展奧秘。案例正文一、可口可樂的供應(yīng)鏈管理策略1、特許合同方式的供應(yīng)鏈管理策略直到 20 世紀(jì) 80 年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈， 這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者所組成，形成一個(gè)由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場進(jìn)行調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。在這一管理策略下，公司

2、的競爭實(shí)力與市場的競爭環(huán)境達(dá)到了完美的結(jié)合，造就了可口可樂的知名品牌。在公司的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，打開產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度?？煽诳蓸方?jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價(jià)格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營的方式，將銷售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經(jīng)營方式是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以

3、把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。事實(shí)上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當(dāng)出色。2、控股方式的供應(yīng)鏈管理策略可口可樂為了應(yīng)對以百事可樂為代表的競爭對手帶來的壓力，采取了向瓶裝商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入，以強(qiáng)化可口可樂的市場競爭地位的策略。一方面，可口可樂研發(fā)新產(chǎn)品代替原有的濃縮液，節(jié)約生產(chǎn)成本；另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購，購買控股的方式和提供中介及融資的策略，對裝瓶商的經(jīng)營活動施加影響，使裝瓶商接受可口可樂的管理理念，支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。在可樂公司收購了部分裝瓶商以后，出現(xiàn)了一些非常棘手的問題，主要是：擴(kuò)大了可樂公司的資產(chǎn)規(guī)模，影響股

4、東收益。3、持股方式的供應(yīng)鏈管理策略供應(yīng)鏈中的不同環(huán)節(jié)，其贏利能力是有差別的， 大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的環(huán)節(jié)， 將導(dǎo)致股東收益的下降。為了獲得最大利潤，可口可樂實(shí)施持股方式的供應(yīng)鏈管理策略。首先，可口可樂成立了裝瓶商控股股份公司，由該公司控制各裝瓶商的經(jīng)營活動，通過裝瓶商控股公司，可口可樂可以實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，然后根據(jù)資本市場發(fā)展情況，審時(shí)度勢，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留 49%的相對控股權(quán)。最后與國外大型骨干裝瓶商密切合作，由可口可樂控制廣告宣傳和濃縮液制造，由裝瓶商為其所在的地區(qū)或國家提供可樂飲料。通過這個(gè)策略可口可樂公司的

5、財(cái)務(wù)報(bào)表不顯示裝瓶商的財(cái)務(wù)狀況，降低了資產(chǎn)密集度；實(shí)現(xiàn)了對裝瓶商的控制；上市募集的資金可用于再收購裝瓶商或用于對現(xiàn)有裝瓶商的資金投入和技術(shù)投入。二、可口可樂的銷售策略可口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團(tuán)，太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)，擁有分布在全國不同區(qū)域的裝瓶廠共25 家。加上即將投產(chǎn)的長沙和長春兩個(gè)裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個(gè)裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30 個(gè)。從地圖上來看，其在中國的布局，算是基本完成了。合作伙伴不同，運(yùn)作模式卻基本相同。 一年一度的可口可樂系統(tǒng)年會上，大家都會坐在一起。不僅僅是年會上，平時(shí)幾家的關(guān)系就很緊密。因?yàn)閷τ诓煌膮^(qū)域，不同的飲料產(chǎn)品

6、，銷售量也不同。而生產(chǎn)達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本就會增加，所以三家之間常?；榇庸ひ恍┊a(chǎn)品。當(dāng)然，分工也很明確， 除了經(jīng)營各自工廠的生產(chǎn)，三家合作伙伴還要負(fù)責(zé)每個(gè)裝瓶廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸吩诿總€(gè)區(qū)域會有相應(yīng)的銷售中心，裝瓶廠就選擇建在中心城市。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產(chǎn)品只能在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴(yán)格禁止跨區(qū)銷售。這正是可口可樂建立銷售運(yùn)作模式的前提條件。在這個(gè)條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運(yùn)作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負(fù)責(zé)銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流來做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個(gè)性化服務(wù)的

7、客戶提供服務(wù)。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運(yùn)，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應(yīng)能力。而屬于銷售中心外圍的周邊地區(qū)，則由分公司負(fù)責(zé)。 這種營銷和物流配送緊密聯(lián)合在一起，被可口可樂稱作“ 101 模式”。與其他公司一樣，可口可樂的銷售環(huán)節(jié)曾經(jīng)也是通過一級批發(fā)商到二級批發(fā)商，再到終端客戶。雖然那時(shí)公司也有業(yè)務(wù)代表隨時(shí)保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發(fā)給一級批發(fā)商，就不再過問。在這種傳統(tǒng)營銷模式下，基本上是批發(fā)商自己尋找下線客戶，拉來訂單后向廠家要貨，可口可樂只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，卻不清

8、楚貨物究竟被賣到哪個(gè)區(qū)域，市場分布情況如何?？蛻艄芾矸浅Ｋ缮ⅲ煽诳蓸冯y以準(zhǔn)確把握市場。隨著業(yè)務(wù)代表對市場的不斷深入，可口可樂調(diào)整了營銷策略， 推出了 101 銷售模式，將一部分批發(fā)商定義為101 客戶，省略二級批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對零售終端。所謂“ 101”，即“ 1”“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”零售目標(biāo)，“ 1” “一瓶在手，歡樂無窮”。這些 101 客戶，主要由大的批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心轉(zhuǎn)變而來。轉(zhuǎn)為101 客戶后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”。由作為可口可樂正式員工的業(yè)務(wù)代表直接從終端拿到訂單，交給 101 客戶，再由 101 客戶在最短時(shí)

9、間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個(gè)終端客戶?？煽诳蓸返拿總€(gè)裝瓶廠下都設(shè)置有二三十個(gè)分公司， 所謂分公司，也可以叫做營業(yè)所或辦事處，通常由一個(gè)財(cái)務(wù)人員、一兩個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)理，和一大批業(yè)務(wù)人員組成。每個(gè)分公司掌握幾十家 101 客戶，將他們按線路或區(qū)域劃分，每家又面對幾十個(gè)零售終端。如果在某個(gè)區(qū)零售終端比較多， 101 客戶也相對增加。在終端密集的地方，一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣就會分布一個(gè) 101 客戶。即使像農(nóng)村小店這樣的終端，也都由 101 客戶直接負(fù)責(zé)配送，中間再無批發(fā)商。這樣下來，整個(gè)可口可樂系統(tǒng)就擁有了幾萬家 101 客戶。針對每家 101 客戶，可口可樂都為其配備一個(gè)或幾個(gè)專業(yè)業(yè)務(wù)代表。他們每天去拜訪自己負(fù)責(zé)

10、區(qū)域內(nèi)的零售店，以掌握對方的需求。在大一點(diǎn)的 101 客戶手下，業(yè)務(wù)代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網(wǎng)吧等場所的。每種客戶需求都不相同，時(shí)間長了業(yè)務(wù)代表們談判起來就很熟練，業(yè)務(wù)越做越容易。這樣一來，每個(gè)裝瓶廠都能直接掌握了幾萬家終端客戶，業(yè)務(wù)代表們在拿到訂單的同時(shí)，給還可以隨時(shí)向?qū)Ψ浇榻B新上市的產(chǎn)品和近期的促銷政策，為下一步的銷售做鋪墊。借助幾萬個(gè)101 客戶和幾十萬個(gè)每天奔波在第一線的業(yè)務(wù)代表，可口可樂將觸角伸到了全國每個(gè)角落。既牢牢把握住終端客戶，又將批發(fā)商和零售商形成聯(lián)盟，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)越來越緊密。三、可口可樂的物流網(wǎng)絡(luò)由于飲料行業(yè)的特殊性， 產(chǎn)品淡旺季

11、銷售量差異巨大， 自營物流將造成淡季時(shí)大量的管理成本以及設(shè)備閑置成本等，再考慮到可口可樂的新的銷售模式，即101 模式中銷售與物流的緊密配合，可口可樂決定將物流外包。經(jīng)過一系列的談判，可口可樂與招商物流達(dá)成協(xié)議，由招商物流全面負(fù)責(zé)可口可樂自昆山發(fā)往全國的瓶坯分發(fā)業(yè)務(wù)及“泛中國區(qū)”飲料成品的全國物流業(yè)務(wù)。同時(shí)，還加強(qiáng)了信息系統(tǒng)建設(shè)。在物流發(fā)展迅速的今天，物品在流通中的各個(gè)環(huán)節(jié)信息化比任何時(shí)候都要更加重要，這包括每種物資到達(dá)及離開每個(gè)地點(diǎn)的時(shí)間和數(shù)量、在途時(shí)間和數(shù)量、生產(chǎn)量和需求量等各種信息。這些信息對整個(gè)生產(chǎn)過程的控制和管理將起到至關(guān)重要的作用?？煽诳蓸凡扇》稚⑼獍牟呗裕?在各區(qū)選擇當(dāng)?shù)刈畲蟮?/p>

12、運(yùn)輸商進(jìn)行招投標(biāo)。 由于運(yùn)輸商對自己當(dāng)?shù)氐氖袌龆己苁煜?，可以利用他們已?jīng)成熟的配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行配送，將當(dāng)?shù)厥袃?nèi)配送、庫存管理、運(yùn)輸?shù)韧獍o他們。讓他們按照可口可樂的流程對衛(wèi)生、環(huán)境等指標(biāo)實(shí)施，甚至讓他們使用可口可樂的信息系統(tǒng)，將信息透明化，有中央來控制各區(qū)域的訂單管理、庫存管理及運(yùn)營管理等?？煽诳蓸返男聽I銷策略與物流緊緊的結(jié)合在一起，讓整個(gè)系統(tǒng)的物流運(yùn)作加快了速度?？煽诳蓸樊a(chǎn)品出廠之后，由廠方用上百噸的大貨車直接運(yùn)往設(shè)在分公司的倉庫，每個(gè)分公司再根據(jù)訂單， 借助當(dāng)?shù)氐谌轿锪鲗⒇浳镞\(yùn)往每個(gè) 101 客戶自己的小倉庫。 因?yàn)槊總€(gè) 101 客戶所管轄的范圍都比較小，配送方法又是多樣化的，貨車、三輪車、

13、自行車，任何方式都可以采用， 配送變得非常簡單。 如果哪家飯館在客人用餐時(shí)發(fā)現(xiàn)沒貨了，只要馬上給 101客戶打個(gè)電話， 5 分鐘后貨就能送到。 即使在一個(gè)比較大的銷售區(qū)域， 貨物要求量特別巨大的時(shí)候，配送時(shí)間也不會超過 6 個(gè)小時(shí)。庫存也不再是問題。如果按照過去的模式， 產(chǎn)品生產(chǎn)出來后直接送到批發(fā)商，再由批發(fā)商進(jìn)行銷售，可口可樂的物流成本雖然很低，公司卻無法完全控制市場，生產(chǎn)和物流都不能跟隨市場而及時(shí)反應(yīng)。在啟用 101 模式之后，業(yè)務(wù)代表們掌握了每個(gè)終端客戶的需求和銷量，對于 101 客戶每天天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚。每個(gè)分公司的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網(wǎng)， 101 客戶每銷售一瓶產(chǎn)品， 總

14、公司在第一時(shí)間都可看到， 及時(shí)通過第三方為其補(bǔ)充庫存。除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預(yù)測系統(tǒng)，隨時(shí)按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求與營運(yùn)計(jì)劃。總部預(yù)測中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分公司庫存。對于不同的101 客戶，系統(tǒng)會按照其平均每天銷量的 56 倍，做出 6 天安全庫存。這樣一來，存貨覆蓋天數(shù)和周轉(zhuǎn)率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預(yù)測數(shù)據(jù)來生產(chǎn)，可口可樂整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)順暢起來。四、可口可樂的客戶關(guān)系管理所謂客戶關(guān)系管理，就是指通過對客戶行為長期地、 有意識地施加某種影響，以強(qiáng)化公司與客戶之間的合作關(guān)系。客戶關(guān)系管理旨在通過培養(yǎng)公司的客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）對該公司的產(chǎn)品或服務(wù)更積極的偏愛或偏好

15、，留住他們并以此作為提升公司營銷業(yè)績的一種策略與手段。 可口可樂的客戶關(guān)系管理策略也是其雄踞碳酸之首的一個(gè)重要因素：1、 售點(diǎn)生動化，使用戶購買方便、舒適可口可樂是全球軟飲料的第一品牌，其產(chǎn)品遍布全球二百多個(gè)國家，已超過聯(lián)合國會員國成員數(shù)量，它占據(jù)了全球軟飲料市場的 50%，其市值總額在 500 強(qiáng)中名列第三?？煽诳蓸纺芙?jīng)百年而不衰；能在全球各地落地生根并發(fā)展壯大，可口可樂在中國分布有 100 多萬個(gè)銷售地點(diǎn)，其中一個(gè)重要的原因是可口可樂對其 “3A”（ 買得到 /Availability ；買得起/Affordability ；樂得買 /Acceptability ）策略的理解和執(zhí)行。甚至可

16、以說，整個(gè)可口可樂系統(tǒng)都是在圍繞著 “3A策”略而努力著。把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里，銷售到消費(fèi)者心里，話雖簡單，但做起來卻是一個(gè)難上加難的系統(tǒng)工程。如何才能將產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里，銷售消費(fèi)者心里“買得到 ”簡單的三個(gè)字，但要做到并不是什么一件簡單的事性。同時(shí) “買得到 ”也是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的重要前提。因?yàn)?，產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場，在銷售點(diǎn)上與顧客見面，才有被消費(fèi)者購買可能。我們知道，飲料是屬于沖動性和隨機(jī)性購買的產(chǎn)品，在購買飲料時(shí)，消費(fèi)者一般會習(xí)慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個(gè)品牌沒有，他便會選擇貨架上有的品牌，很少有消費(fèi)者會為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購買。在這里就告訴我們，要把握每

17、一次把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的機(jī)會， 就需要把產(chǎn)品的鋪貨面擴(kuò)大。為了更好的讓消費(fèi)者 “買得到 ”，為了更好的把產(chǎn)品銷到消費(fèi)者手中，我們來看看可口可樂是怎么做的:（1）、在終端渠道開發(fā)方面在北京，可口可樂銷售點(diǎn)有盡達(dá)十萬個(gè)之多。無論是超級商場、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網(wǎng)吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在?？煽诳蓸纺茏龅綗o處不在的一個(gè)重要原因是不斷開發(fā)新渠道的結(jié)果。除傳統(tǒng)渠道外，可口可樂結(jié)合渠道特性與品類之間的關(guān)系把健怡（無糖）可入賣進(jìn)了糖尿病食品超市，可口可樂根據(jù)渠道的特點(diǎn)把RB包裝賣進(jìn)了美容美發(fā)店 （現(xiàn)在不少中高檔美容美發(fā)店對消費(fèi)者免費(fèi)提供飲品），把全品類推進(jìn)了網(wǎng)吧！可此可見

18、，對于新渠道的開發(fā)主要是在于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、與提升。其實(shí)，可口可樂能不斷開發(fā)新渠道其主要?jiǎng)恿碓从冢瑢︿N售人員業(yè)務(wù)考核中的“新開活躍客戶 ”指標(biāo)，此項(xiàng)指標(biāo)在總考核指標(biāo)的 30%。這使可口可樂銷售人員要無時(shí)無刻地留意自己所管轄的片區(qū)是否有新開商店或是合適銷售可樂的全新渠道（2）、在終端渠道管理方面如果你認(rèn)為， “只要把產(chǎn)品全面鋪到各個(gè)售點(diǎn)就可以高枕無憂了 ”那就大錯(cuò)特錯(cuò)，去市場上隨便走走，便可以看到不少企業(yè)的產(chǎn)品布滿灰塵的遺忘在角落而無人問津。把產(chǎn)品鋪到售點(diǎn)并不是目的，把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者的手里心里才是終極目標(biāo)。因此，對銷售終端的管理工作同樣重要?？煽诳蓸窞榱斯芾砗娩N售終端為每一位銷售人員配備了銷售工

19、具包，通過銷售工先出、價(jià)格標(biāo)簽的使用終端宣傳海報(bào)如何張貼、冷柜如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個(gè)很好的指導(dǎo)作用。可口可樂不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時(shí)對銷售人員的售點(diǎn)生動化的執(zhí)行工作也有嚴(yán)格評測，并組織了專門的部門進(jìn)行追蹤管理，售點(diǎn)生動化工作直接與銷售人員的工資考評掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執(zhí)行力。2、推出不同口味的可樂，滿足個(gè)性化需求大量調(diào)查告訴可口可樂公司：中國有一大群追逐時(shí)尚、創(chuàng)新的消費(fèi)者，可樂也會像手機(jī)一樣走向多樣化，因此可口可樂更多注重于滿足所有消費(fèi)者需求，這就要求可口可樂的產(chǎn)品不斷地創(chuàng)新，不斷推出不同的，滿足眾多消費(fèi)者需求的口味 ,這就是可口可樂

20、3A 策略之“樂得買 /Acceptability ”。可口可樂的多品種口味：可口可樂（原味）、檸檬味、香草味可樂、櫻桃味可樂、健怡可樂、檸檬味健怡可樂、香草味健怡可樂、櫻桃味健怡可樂、Zero 可樂 .多種口味是可口可樂能在中國碳酸飲料市場，前5 名中有 4 名是可口可樂公司品牌的重要原因。3、樹立品牌形象，提高客戶對產(chǎn)品的忠誠度產(chǎn)品品牌 (Brand)是一種識別標(biāo)志、一種精神象征、一種價(jià)值理念,是品質(zhì)優(yōu)異的核心體現(xiàn)。培育和創(chuàng)造品牌的過程也是不斷創(chuàng)新的過程，自身有了創(chuàng)新的力量，才能在激烈的競爭中立于不敗之地 ,繼而鞏固原有品牌資產(chǎn) ,多層次、多角度、多領(lǐng)域地參與競爭?？煽诳蓸饭緦γ恳粋€(gè)工廠

21、都有很嚴(yán)格的規(guī)定， 如果質(zhì)檢中心檢查出消費(fèi)者買到的產(chǎn)品低于某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，該工廠的廣告費(fèi)用立即終止，一直到這個(gè)指標(biāo)得到徹底改善?？梢钥吹娇煽诳蓸返膬r(jià)值是建立在品質(zhì)的基礎(chǔ)上的，兩個(gè)因素是直接掛鉤的，只有兩者密切結(jié)合起來才能夠保證顧客 “樂得買 ”。達(dá)不到要求的品質(zhì)而進(jìn)行廣告宣傳， 進(jìn)行產(chǎn)品推廣是會危害品牌的。由此可見，可口可樂樹立良好的品牌形象，能夠提高客戶對產(chǎn)品的忠誠度， 進(jìn)而更好德維系客戶關(guān)系。結(jié)束語通過以上案例分析， 我們可以看到可口可樂的在設(shè)計(jì)自己的供應(yīng)鏈時(shí)， 有非常多的制度化的創(chuàng)新，同時(shí)也給與了市場一線部門充分的自主性，這樣的設(shè)計(jì)看起來很好，但實(shí)際操作過程中卻出現(xiàn)了這樣那樣的實(shí)際問題。本文最末，將其中表現(xiàn)得比較突出的幾個(gè)問題進(jìn)行一下簡單的具體分析：1. 銷售商利潤率低，生存環(huán)境惡化，人才不斷流失?？偟目磥恚?dāng)前可口可樂公司在銷售上，面臨的最大問題并不是來自外部，而在于其內(nèi)部處于行業(yè)的末端的各個(gè)銷售商的環(huán)境惡化，并未像公司規(guī)劃和展示中的那樣好。一方面，由于當(dāng)前軟飲料行業(yè)的激烈競爭使整個(gè)市場中各個(gè)廠商之間的軟飲料競爭達(dá)到非常激烈的程度，大家不光在產(chǎn)品上做文章，銷售、服務(wù)、物流等等各個(gè)環(huán)節(jié)都是相互競爭的賽場，大量的投入導(dǎo)致軟飲料毛利