項目跟蹤及控制

1、項目跟蹤及控制第十章 項目跟蹤及控制CMMI對應(yīng)實踐項目跟蹤及控制簡述項目跟蹤及控制活動收集項目度量數(shù)據(jù)處理項目偏離項目跟蹤、監(jiān)測和控制是項目管理的重要活動，貫穿項目生命周期的全過程。從CMMI的角度來說，項目監(jiān)控，有兩個目標：1、通過跟蹤、監(jiān)測，及時了解項目計劃的實際執(zhí)行情況（包括工作量、成本、進度、缺陷、承諾以及風(fēng)險等），評價項目狀態(tài)，為項目組長以及各級管理者提供項目當(dāng)前真實情況的可視性，并用以判斷項目是否沿著計劃所期望的軌道健康地取得了進展。2、如果項目狀態(tài)偏離了期望的軌道，例如工作量或進度的偏離超過了允許的門限值，則應(yīng)采取糾正措施，改進過程性能，使項目的規(guī)模、工作量、進度、成本、缺陷以

2、及風(fēng)險得到有效控制，必要時修正項目計劃，最終將項目調(diào)整到計劃所期望的軌道上。項目監(jiān)督與控制PMCPMC（一）l目的：提供對項目進度的理解，以便當(dāng)項目性能顯著偏離計劃時采取適當(dāng)?shù)募m正措施。lSG1 Monitor Project Against Plan（按照項目計劃監(jiān)控項目），按照項目計劃來監(jiān)控項目實際的進度及性能。通常是通過對個人周報、項目周報、里程碑報告/階段進度報告等的評審或數(shù)據(jù)收集分析來執(zhí)行。lSP1.1 Monitor Project Planning Parameters（監(jiān)控項目計劃的要素），在項目開發(fā)過程中，需要按照項目計劃來監(jiān)控與之相關(guān)要素的實際值。lSP1.2 Monito

3、r Commitments（監(jiān)控承諾），按照項目計劃的規(guī)定監(jiān)控承諾的實現(xiàn)情況。lSP1.3 Monitor Project Risks（監(jiān)控項目風(fēng)險），按照項目計劃的規(guī)定監(jiān)控風(fēng)險。PMC（二）Monitor Data Management(監(jiān)控數(shù)據(jù)管理)，按照項目計劃監(jiān)控項目數(shù)據(jù)的管理，項目中形成的各類記錄及文檔、工作產(chǎn)品等都屬于此范圍。SP1.5 Monitor Stakeholder Involvement（監(jiān)控干系人的參與），按照項目計劃監(jiān)控項目相關(guān)各方的參與情況。SP1.6 Conduct Progress Reviews（執(zhí)行進度評審）SP1.7 Conduct Milestone

4、Reviews（執(zhí)行里程碑評審）SG2 Manage Corrective Action to Closure（管理糾正措施直到關(guān)閉），當(dāng)項目性能或者結(jié)果明顯偏離計劃時，采取糾正措施，并對這些糾正措施進行管理，直到關(guān)閉。SP2.1 Analyze Issues（分析問題），收集和分析問題，并決定解決問題的糾正措施，形成需要糾正的問題清單，并附上糾正措施。SP2.2 Take Corrective Action（采取糾正措施），針對問題采取糾正措施。SP2.3 Manage Corrective Action（管理糾正措施），對采取的糾正措施進行管理，跟蹤直至關(guān)閉，并且把結(jié)果形成記錄。第十章 項

5、目跟蹤及控制CMMI對應(yīng)實踐項目跟蹤及控制簡述項目跟蹤及控制活動收集項目度量數(shù)據(jù)處理項目偏離項目跟蹤及控制方針項目組應(yīng)按照項目定義過程開展項目軟件開發(fā)活動。項目經(jīng)理負責(zé)，依據(jù)經(jīng)評審、批準的項目開發(fā)計劃書進行項目跟蹤和監(jiān)督。項目組全體成員必須按時如實填寫個人工作周報/工作日志；項目經(jīng)理匯總形成項目組周報，跟蹤過程度量數(shù)據(jù)，了解并掌握項目狀態(tài)及存在的主要問題。項目經(jīng)理主持召開項目例會，會上交流、討論項目狀態(tài)，進度偏離的處理、質(zhì)量保證工程師發(fā)現(xiàn)的不符合項處理等，并形成會議記錄。定期或事件驅(qū)動形成階段進度報告，匯總并分析包括規(guī)模、工作量、進度、風(fēng)險、成本等在內(nèi)的度量數(shù)據(jù)，根據(jù)分析結(jié)果評價項目當(dāng)前狀態(tài)。

6、總工程師負責(zé)里程碑處評審，當(dāng)項目的實際偏離項目開發(fā)計劃過大時，應(yīng)采取措施改進過程，必要時修改和調(diào)整項目開發(fā)計劃，注意項目開發(fā)計劃調(diào)整或相關(guān)約定的修改應(yīng)及時與相關(guān)組和個人協(xié)商確認；如果涉及外部用戶或其他部門的相關(guān)組，則應(yīng)請總工程師協(xié)助解決。項目跟蹤及控制的內(nèi)容項目跟蹤的主要內(nèi)容為：規(guī)模跟蹤；工作量跟蹤；進度跟蹤；爭議問題跟蹤；成本跟蹤；風(fēng)險跟蹤；關(guān)鍵計算機資源跟蹤。項目跟蹤流程圖項目經(jīng)理：負責(zé)項目跟蹤監(jiān)測和控制；匯總項目組成員的個人工作周報，編寫或確認項目周報；主持項目例會和日常評審活動；編制、提交項目狀態(tài)報告；根據(jù)需要及時采取糾正措施包括調(diào)整項目計劃。項目組員（包括配置管理）：每周填寫個人工作

7、周報、參加項目例會；完成項目組長指派的其他監(jiān)控任務(wù)。質(zhì)量保證工程師：驗證各項監(jiān)控活動與規(guī)范、規(guī)程的符合性，提交審核報告研發(fā)部經(jīng)理：主持里程碑評審；批準涉及里程碑計劃變更的項目計劃變更，確認涉及發(fā)布計劃變更的項目計劃變更；解決跟蹤過程中項目經(jīng)理不能解決的爭議問題。項目相關(guān)各方（干系人）：提交必要的工作周報；參與承諾監(jiān)測活動；參加里程碑評審；承諾項目計劃變更引起的職責(zé)分工的改變。總工程師：參加里程碑評審，簽署評審結(jié)論；批準涉及發(fā)布計劃變更的項目計劃變更；解決跟蹤監(jiān)控過程中項目經(jīng)理和研發(fā)部經(jīng)理不能解決的爭議問題項目跟蹤及控制中人員職責(zé)第十章 項目跟蹤及控制CMMI對應(yīng)實踐項目跟蹤及控制簡述項目跟蹤及

8、控制活動收集項目度量數(shù)據(jù)處理項目偏離項目跟蹤活動在項目跟蹤時通過多種方式來進行，原則上是從底到上的方式進行跟蹤，即先是個人對工作完成情況進行跟蹤，然后再項目組整體進行跟蹤。常用的方式主要有：個人工作周報、項目組周報、召開項目例會、舉行里程碑評審。然后根據(jù)這些跟蹤方式收集的數(shù)據(jù)，再對項目進度進行更新，有時還可能需要調(diào)整項目計劃。2022年1月29日杭電軟職 張萬軍13個人工作周報 項目組成員（包括測試人員）每周五及時按工作日志模板總結(jié)本周的活動結(jié)果，編寫工作日志提交項目經(jīng)理和QA人員。 工作周報的主要內(nèi)容有：本周工作小結(jié)（描述本周工作任務(wù)的完成情況，并記錄各項工作任務(wù)的規(guī)模、工作量）；問題反饋和

9、建議；下周工作安排；項目風(fēng)險跟蹤（若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險無變化，則需注明“本周風(fēng)險跟蹤無變化” ）；QA人員利用QA周報周報每周一報告本項目上周的QA工作情況；CM人員利用工作日志工作日志每周五下午報告本項目本周CM工作情況 ；2022年1月29日杭電軟職 張萬軍14項目組周報（一）項目組周報由項目經(jīng)理每周五根據(jù)項目組成員、CM人員提交的個人工作周報，匯總本周項目任務(wù)完成情況；項目經(jīng)理在項目過程中跟蹤結(jié)果與計劃相比較；對這些內(nèi)容分析形成周報。項目組周報主要內(nèi)容有：本周工作小結(jié) 匯總各項目組各成員提交的個人工作周報 ，收集本周所有任務(wù)的度量數(shù)據(jù)（包括任務(wù)的估計規(guī)模和實際規(guī)模、估計工作量和本周工作量及剩余工作

10、量、完成狀態(tài)等；并用簡要文字總結(jié)本周的實際工作情況及工作成果 。建議與問題反饋 匯總項目組成員提交的建議與問題，并總結(jié)以前“已識別”問題的解決情況和建議的落實情況。項目組周報（二）下周工作計劃 根據(jù)項目開發(fā)計劃中WBS列舉的工作任務(wù)及對本周工作完成情況分析，安排項目組下周工作任務(wù)。4、變更 匯總在本周任務(wù)執(zhí)行過程中發(fā)生的所有變更請求記錄及其相應(yīng)的變更控制表 。5、跟蹤 跟蹤風(fēng)險 每周更新首要風(fēng)險列表，無變化則注明“本周跟蹤無變化”。 跟蹤項目組發(fā)現(xiàn)的問題，更新問題跟蹤表，無變化則注明“本周跟蹤無變化”；l 跟蹤步驟為：跟蹤規(guī)模跟蹤工作量跟蹤風(fēng)險跟蹤進度跟蹤關(guān)鍵計算機資源跟蹤成本跟蹤問題 ，將跟

11、蹤結(jié)果與估計相比較，進行分析，將結(jié)果寫入項目組周報。2022年1月29日杭電軟職 張萬軍152022年1月29日杭電軟職 張萬軍16項目例會（一）例會的目的 項目經(jīng)理每周一安排時間進行項目組內(nèi)部交流討論，例會的時間可以根據(jù)實際情況而定。通過召開項目例會，需要達到以下幾個目的。各項目組成員分別在例會上總結(jié)上周的工作情況，便于項目組其他成員能了解；對項目中存在的爭議問題（包括技術(shù)上、管理上）討論，形成處理結(jié)果；通報項目的總體進度，以及項目跟蹤的結(jié)果，如風(fēng)險、成本、進度等，對跟蹤發(fā)現(xiàn)的問題達成一致的處理意見；討論并確定下一階段的工作安排及下周的工作任務(wù)；涉及項目開發(fā)計劃的調(diào)整或者相關(guān)的變更請求，需要

12、在例會中討論達成一致意見。討論解決QA發(fā)現(xiàn)的不符合項 2022年1月29日杭電軟職 張萬軍17項目例會（二） 如何召開例會項目經(jīng)理負責(zé)在每周一召開項目例會 （如遇特殊情況不能按期召開例會，則需在例會之前通知相關(guān)人員并說明理由；項目經(jīng)理可以決定將項目例會延期或者通過電子郵件等其他方式進行溝通，保證項目組成員每周就項目存在問題、進展情況及風(fēng)險有進行討論，達成一致意見 ）；項目經(jīng)理在會前指定會議記錄人，并將本周有變化的首要風(fēng)險列表、或問題跟蹤表等相關(guān)資料交給記錄人，保證例會討論的內(nèi)容能被詳細、準確記錄 ；項目例會（三）項目例會需要完成以下內(nèi)容項目組成員各自分別講述上周的工作任務(wù)完成情況、未完成的工作

13、及其原因、工作中發(fā)現(xiàn)的問題以及解決方法等 ；項目經(jīng)理根據(jù)匯總的項目組周報內(nèi)容，總結(jié)上周的工作完成情況，讓項目組員及時了解項目狀態(tài)；討論識別出項目組內(nèi)和相關(guān)組間的爭議問題和潛在問題 ；討論QA人員例行檢查發(fā)現(xiàn)的不符合項，確定解決方法，指定專人解決 ；例會上討論并確定項目經(jīng)理根據(jù)項目組周報內(nèi)容更新后的項目開發(fā)計劃，主要是下一階段和或近幾周的工作進度表 ；項目例會結(jié)束后 ，項目經(jīng)理或指定專人形成會議記錄、更新項目進度表（有變動時）、更新各類跟蹤表（包括首要風(fēng)險列表、問題跟蹤表等）；2022年1月29日杭電軟職 張萬軍19里程碑評審（一）里程碑（milestone），實際上就是項目進展過程中的若干個時

14、間點，這些時間點是在項目計劃階段定義的，并且得到項目相關(guān)各方的同意和承諾，在這些時間點上按計劃規(guī)定進行一次較全面的評審活動，即里程碑評審。 在項目進行到重要的階段或里程碑階段，項目經(jīng)理需要對項目情況進行總結(jié)，形成階段進度報告。 一般在里程碑評審之前完成，在評審時用于評審當(dāng)前的項目狀態(tài)，與項目開發(fā)計劃進行比較，及時發(fā)現(xiàn)、解決項目過程中存在的問題。總工程師、研發(fā)部經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)通過里程碑評審確認項目前期階段的工作成果，并對下一階段項目安排和活動內(nèi)容達成一致意見，從而更好的進行項目過程控制 。2022年1月29日杭電軟職 張萬軍20里程碑評審（二） 工作步驟：項目經(jīng)理及質(zhì)量保證工程師在重要階段和里程

15、碑處跟蹤項目進度，在項目度量數(shù)據(jù)庫形成項目參數(shù)圖表分析分析進度情況，主要包括：項目工作量按階段分布、項目工作量按類別分布、工作量偏差趨勢分析、項目進展盈余分析、項目進度成本偏差趨勢分析、項目進度成本性能指標趨勢分析等。遞交給研發(fā)部經(jīng)理和總工程師；配置管理員利用基線計劃及跟蹤表跟蹤報告項目的里程碑狀態(tài)，遞交給項目經(jīng)理，研發(fā)部經(jīng)理和總工程師；在里程碑評審之前，項目經(jīng)理需要負責(zé)完成階段進度報告，并且組織正式評審，以便確定當(dāng)前項目狀態(tài)并對項目下一階段達成共識、得到承諾，里程碑評審后，形成項目評審表，具體評審過程參見第4章 項目評審管理。2022年1月29日杭電軟職 張萬軍21里程碑評審（三）階段進度報

16、告階段進度報告的主要內(nèi)容的主要內(nèi)容 ：報告時間及所處的階段名稱；項目進度（本階段主要活動說明、實際與計劃比較分析結(jié)果、進度性能指數(shù)）工作中遇到的問題及策略（說明項目過程中遇到的問題，及采取的解決措施）數(shù)據(jù)來源項目組周報；本階段完成的工作產(chǎn)品（說明本階段完成的工作產(chǎn)品清單 ）；風(fēng)險管理狀態(tài)、質(zhì)量保證狀態(tài)、配置管理狀態(tài)、需求管理狀態(tài)等；下階段工作安排特殊問題里程碑評審（四）階段進度報告完成后，發(fā)送給高級經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、QA人員等相關(guān)組和個人，并交CM人員納入配置管理 。項目停止申請 里程碑評審時，發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)意外情況，必須暫?；蚪K止時，由項目經(jīng)理填寫項目停止申請表項目停止申請表，說明問題，提交相關(guān)

17、人員簽字后，項目方可暫?；蛲Ｖ寡邪l(fā)，直至問題解決，重新編制項目開發(fā)計劃進行 。2022年1月29日杭電軟職 張萬軍222022年1月29日杭電軟職 張萬軍23更新進度表（一）l項目經(jīng)理根據(jù)周報中匯總的上周各項工作任務(wù)的完成情況，更新WBS中的項目進度，標注各個任務(wù)完成百分比；l對于未完成的工作，檢查估計剩余工作量和估計完成時間 。若估計完成時間超出進度表中浮動范圍，但不涉及里程碑點或發(fā)布時間點，項目經(jīng)理需要與項目組員進行溝通，分析任務(wù)的難點、商量的具體完成時間，若完成時間不能改變則根據(jù)情況做相應(yīng)的任務(wù)調(diào)整 ；若進度延遲涉及里程碑點或產(chǎn)品發(fā)布點，經(jīng)與組員協(xié)調(diào)確認不能按期完成，則項目經(jīng)理應(yīng)與研發(fā)經(jīng)

18、理協(xié)商，獲得解決方法 ；更新進度表（二）進行項目工作量偏差分析 工作量性能指數(shù)（SPI）=（實際工作量總和+估計剩余工作量）/（計劃工作量總和）如果SPI 1.0，則表明到當(dāng)前報告時間為止，工作量估計偏低，超過1.2，需要重新進行項目規(guī)模（工作量）估算，調(diào)整項目開發(fā)進度。如果SPI 1.0，則表明到當(dāng)前報告時間為止，工作量估計偏高，低于0.8，需要重新進行項目規(guī)模（工作量）估算，調(diào)整項目開發(fā)進度。問題優(yōu)先級識別，項目經(jīng)理識別并分析本周發(fā)現(xiàn)的問題的嚴重程度，得出初步的解決策略，在項目例會中進行討論，填寫問題跟蹤表。 準備例會相關(guān)事宜2022年1月29日杭電軟職 張萬軍24第十章 項目跟蹤及控制C

19、MMI對應(yīng)實踐項目跟蹤及控制簡述項目跟蹤及控制活動收集項目度量數(shù)據(jù)處理項目偏離收集項目度量數(shù)據(jù)項目經(jīng)理、項目質(zhì)量保證工程師負責(zé)在項目過程中收集和分析度量數(shù)據(jù)，主要的度量數(shù)據(jù)有：規(guī)模估計值和實際值；工作量估計值和實際值；進度估計值和實際值；風(fēng)險的估計值和實際值；關(guān)鍵計算機資源的估計值和實際值；成本的估計值和實際值；偏差分析結(jié)果。項目經(jīng)理每周需要收集的項目度量數(shù)據(jù)反映在項目組周報中，收集方式和度量數(shù)據(jù)內(nèi)容詳見“項目組周報”；質(zhì)量保證工程師每周跟蹤檢查項目組周報、首要風(fēng)險列表等的填寫內(nèi)容是否符合規(guī)定的要求、相關(guān)度量數(shù)據(jù)是否完成，并收集相關(guān)數(shù)據(jù)填寫到項目度量數(shù)據(jù)庫中的相應(yīng)表格；質(zhì)量保證工程師每周從項目組周報、QA周報、QA不符合項報告、項目評審表、測試問題報告中跟蹤項目中發(fā)現(xiàn)的缺陷及其解決情況，在度量匯總表中填寫缺陷度量數(shù)據(jù)匯總表，并通過工作量分析圖分析各階段的缺陷情況；質(zhì)量保證工程師定期或事件驅(qū)動對收集的度量數(shù)據(jù)進行分析，將表格提交項目組相關(guān)成員。收集項目度量數(shù)據(jù)步驟第十章 項目跟蹤及控制CMMI對應(yīng)實踐項目跟蹤及控制簡述項目跟蹤及控制活動收集項目度量數(shù)據(jù)處理項目偏離處理項目偏離項目例會和里程碑評審結(jié)束后，項目經(jīng)理將項目實際實施情況和計劃進行比較，采取措施調(diào)整更新項目進度，必要時進行項目開發(fā)計劃變更。主要有兩種處理方式：