工作分析的實(shí)施案例

1、工作分析實(shí)施案例作者：徐懋一、工作分析的背景1、XX煤炭公司簡介XX 煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團(tuán) （以下簡稱集團(tuán)公司）的全資子公司，成立于 1992年，建立之 初的要緊業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)出口貿(mào)易。從1 995年開始，我國煤炭市場價(jià)格全面放開，買方市場日 漸形成；另一方面， 1995年出臺(tái)的煤炭法和煤炭工業(yè)部頒 布的“九五”綱要都鼓舞減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶 和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進(jìn)煤炭。正是在這種形勢下，為幸免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供 應(yīng)、運(yùn)輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從 98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探究和實(shí)踐，要緊

2、 采取了如下三項(xiàng)措施：第一，分不與要緊客戶（電廠）共同投 資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和進(jìn)展長期合作關(guān) 系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個(gè) 洗煤廠；第三，為了保證運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性，公司又與某國有鐵路 局合資成立儲(chǔ)運(yùn)公司。自98年以來，公司進(jìn)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達(dá)到30%以上，成為集團(tuán)公司人均利潤最高的二級(jí)子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進(jìn)口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個(gè)非煤 高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。2 、工作分析的背景然而， 2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進(jìn)一步嚴(yán)峻。2002年初，國務(wù)院公布了電力體制改革方案，要求電力行業(yè)實(shí)行廠網(wǎng)分開，競價(jià)上網(wǎng)。此次電

3、力體制改革對(duì)A公司產(chǎn)生巨大的阻礙：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成 新的經(jīng)營實(shí)體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方 面，競價(jià)上網(wǎng)將引發(fā)電廠對(duì)成本的嚴(yán)格操縱。在我國，煤炭成 本占煤電成本的 70以上，降低成本的壓力會(huì)在專門大程度上 轉(zhuǎn)移到煤炭采購上 , 這意味著電廠將對(duì)煤炭的價(jià)格、質(zhì)量和供貨 的及時(shí)性提出更高的要求。從公司業(yè)務(wù)運(yùn)作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的 經(jīng)驗(yàn)，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。2002年 3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因?yàn)榱蚍莩瑯?biāo)拒收 A 公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批物資， 給公司造成了價(jià)值 500萬的損失，“三月事件”加上 2002年上半 年銷售利潤的大幅滑坡使

4、公司更加深刻地意識(shí)到政策的變化給 曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大阻礙，以及公司對(duì)煤炭的生產(chǎn) 質(zhì)量、運(yùn)輸過程治理方面操縱力度的薄弱。從公司的內(nèi)部治理來看， 2001年 2002年3月短短十五個(gè) 月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，要緊緣故集中 在崗位職責(zé)不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn) 有職員差不多由集團(tuán)公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，職員結(jié)構(gòu) 和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運(yùn)營和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。2002 年 5月，集團(tuán)公司實(shí)行新的人事政策，將逐漸下放副總 經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級(jí)公司和職員自主簽訂勞動(dòng)合 同。在這種背景下，公司認(rèn)為提高對(duì)煤炭供應(yīng)鏈的操縱的關(guān)鍵 是提高內(nèi)部治理水平

5、和改進(jìn)人力資源質(zhì)量。公司決定聘請(qǐng)咨詢 公司進(jìn)行人力資源治理診斷與設(shè)計(jì) , 在工作分析的基礎(chǔ)上，明確 崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位 配備勝任的職員。二、組織層次的工作分析-組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整原有組織結(jié)構(gòu)糧一 4非 嵐產(chǎn)品的 出業(yè)弭負(fù)哉填湊 負(fù)壷國件 的國內(nèi)業(yè)賤橫陽櫥 備 開拓和計(jì)和所牛羋 相關(guān)業(yè)務(wù) 虞產(chǎn)品的 的枳濟(jì)錢 趙業(yè)備 設(shè)和昏煖從上圖能夠看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的要緊問題在于:第一，公司總部只有50人，然而卻有5個(gè)治理層級(jí)（總經(jīng)理副總一部門經(jīng)理一主管助理），治理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個(gè)層級(jí)的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng) 速度慢;第二，有兩個(gè)副總對(duì)業(yè)務(wù)部門和

6、職能部門進(jìn)行混合治理, 由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識(shí)不，不可幸免會(huì)出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕治 理，職能部門弱化的情況；第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個(gè)部門，增大了部門協(xié)作成 本，嚴(yán)峻阻礙對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的操縱；第四，將三種業(yè)務(wù)特點(diǎn)類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司 的財(cái)務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)操縱）分 割成兩個(gè)部門運(yùn)作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強(qiáng) 公司的風(fēng)險(xiǎn)操縱能力。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強(qiáng)化內(nèi)部治理，從提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作 效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)I三、部門層次的工作分析一煤炭部部門職責(zé)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括：o 負(fù)責(zé)治理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對(duì)控股企業(yè)， 監(jiān)督參股企業(yè)；o 負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流治理，要緊包括市場 開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、銷售、售后服務(wù)等工作；o 負(fù)責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織實(shí)施項(xiàng)目投資。新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖煤袞部崗位設(shè)置曲 nKff«蚩軾密褲翼會(huì)擔(dān)童ML-:' .>I-.,J-,.T.:-J,.:-.".>-:m r-,:弄克Mffi.%.-r:-:vvzw->、 :->