星巴克成功關(guān)鍵因素分析#優(yōu)選

1、星巴克成功關(guān)鍵因素分析從一個(gè)咖啡店發(fā)展成咖啡帝國， 星巴克以事實(shí)證明關(guān)系資產(chǎn)與有形資 產(chǎn)一樣至關(guān)重要。1986年霍華德舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴 克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從 西雅圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球四大洲擁有 5000 多家零售 店的大型企業(yè)。 星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴 克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。 在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代， 星 巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、 高附加值的品牌。 然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳 統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)

2、算。在過去的 20 年 中，星巴克在廣告上的支出大約為 2000萬美元，平均每年 100萬美 元。 2001 年商業(yè)周刊分析的世界前 100 名品牌的資料中，寶潔 公司的“幫寶適” （Pamper）品牌排在第92位（星巴克排名第88位）， 其每年在廣告上的支出大約為 3000萬美元。那么，星巴克從一個(gè)西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國，其秘密究竟何在？事實(shí)上， “關(guān)系理論”作為星巴克的核心價(jià)值 觀，同烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。 星巴克的核心價(jià)值觀貫穿于公 司的業(yè)務(wù)始終，這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān) 系”。當(dāng)現(xiàn)代的企業(yè)集中精力做好主營業(yè)務(wù)的時(shí)候，他們越發(fā)地 依賴同主要股東們的合作

3、關(guān)系使客戶們參與產(chǎn)品的開發(fā)、 與供應(yīng) 商共享信息資源、 與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁， 企業(yè)的各 個(gè)部門需步調(diào)一致。 歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗(yàn)并在不 斷地完善。 隨著知識經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展， 企業(yè)應(yīng)該以星巴克公司為榜 樣，用同樣嚴(yán)格的手段，管理自己的“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)。星巴克的歷程1971 年在美國西雅圖“ Pike Place ”市場，星巴克第一家 分店正式開業(yè)。當(dāng)時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從 60 年代巔峰走向衰退，咖啡 的銷量也已經(jīng)下滑， 咖啡的消費(fèi)者占總?cè)丝诘?75%；80 年代咖啡銷量 進(jìn)一步減少； 90 年代以后，咖啡消費(fèi)人群基本保持穩(wěn)定?，F(xiàn)在，美 國 52%（1.07 億 ） 的

4、成人每天都喝咖啡，平均每天 3 杯；另外有 28%的 成人（大約 5700 萬）不定期飲用咖啡。上個(gè)世紀(jì) 70 年代初，咖啡消費(fèi)人群不斷地減少， 但三個(gè)大 學(xué)伙伴還是建立了星巴克公司， 開發(fā)咖啡消費(fèi)領(lǐng)域并在今后的幾十年 得以飛速發(fā)展。 自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后， 市場上對這種 特制咖啡口感豐富、 味道濃郁、粉末細(xì)致的咖啡的興趣與日俱增。 北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡， 像星巴克公司這樣的咖啡店對人 們的影響是巨大的。 它增強(qiáng)了客戶對高品質(zhì)咖啡的意識與需求。 星巴 克的最初發(fā)展， 得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念， 公司始終追求“市 場第一”的戰(zhàn)略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分

5、店。1990 年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾 茨雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。 他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資 金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細(xì) 節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略上市。 1992 年 6 月 26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“ SBUX,上市招股 210萬股，每股 17 美元，融資總額為 2800萬美元。它為星巴克今后 的發(fā)展補(bǔ)足了動力燃料。星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴(kuò)張到美國各地。先在主要的城區(qū) 開店，再圍繞該店在附近郊區(qū)開店。 城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分 店的起點(diǎn)。由于有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認(rèn)為同

6、 一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。 星巴克很 少使用傳統(tǒng)的廣告手段進(jìn)行宣傳。眾多相臨分店增強(qiáng)了品牌的認(rèn)知 度，極大方便了老客戶。如果以特許經(jīng)營方式開分店，這種矛盾就很難解決。 1996年星巴克已經(jīng)在美國開設(shè) 1000多家分店。同年，它在日本東京開設(shè)第一家海外分店，全球擴(kuò)張戰(zhàn)略開演了星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被 不同文化背景所接受。到 2002 年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。 2000年?duì)I業(yè)額為 22億美元，利潤 9460萬美元。 2001年?duì)I業(yè)額為 26 億美元，利潤大漲 32%達(dá)到 1.81 億美元。員工關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成 功主要得益于對“關(guān)系

7、理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來， 舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭 力，兩者缺一不可。舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開 創(chuàng)了自己的品牌管理方法。 本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。 1988 年，星巴克成為第一家為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健政 策的公司。 1991 年，星巴克成為第一家為員工 （包括臨時(shí)工 ） 提供股 東期權(quán)的上市公司。 通過一系列“員工關(guān)系”計(jì)劃， 公司確實(shí)收獲不 淺。在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降。星巴克通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強(qiáng)、 交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)， 他們同樣被稱為“伙

8、伴”。 即使星巴克公司的總部， 也被命名為“星巴克支持中心”說明管 理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。星巴克公司通過權(quán)力下放機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)利。各 地分店也可以做出重大決策。 為了開發(fā)一個(gè)新店， 員工們團(tuán)結(jié)于公司 團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式投入使用。這種方式使 新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣榆墶?創(chuàng)造“關(guān)系”資本， 跨越企業(yè)內(nèi)部 障礙，實(shí)現(xiàn)文化、價(jià)值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。客戶資產(chǎn)星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡 店的體驗(yàn)。研究表明： 2/3 的成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需 求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方

9、面 做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克一個(gè)主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。 每一個(gè)咖啡生都要接受 24 小時(shí)培訓(xùn)客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的 制作技巧。 咖啡生需能夠預(yù)感客戶的需求， 在耐心解釋咖啡的不同口 感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個(gè)星期 總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新品發(fā)展成為一種品牌的時(shí)候，客戶關(guān)系 是星巴克考慮的因素。 他們發(fā)現(xiàn)： 客戶們會建議將新品改良成為另一 品種。客戶們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌

10、的核心實(shí)質(zhì)的 關(guān)系。例如：客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡 種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯的加工廠等。通過我們對“關(guān)系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功 企業(yè)的模式。 當(dāng)企業(yè)把工作的重心放在主業(yè)的時(shí)候， 同供應(yīng)商的關(guān)系 至關(guān)重要， 特別是關(guān)鍵商品和附加服務(wù)的供應(yīng)商。 成功企業(yè)知道商業(yè) 交易和相互信任之間的根本區(qū)別， 他們使相互信任在采購過程中“制 度化”，因此在進(jìn)行正常業(yè)務(wù)的時(shí)候， 成功企業(yè)進(jìn)一步緊密供應(yīng)商的 關(guān)系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。 供應(yīng)商將承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)希望同供應(yīng)商保持長久的合作關(guān)系，這不像從一個(gè)價(jià) 格比較低廉的供應(yīng)商

11、那里買東西那么簡易。星巴克的采購經(jīng)理 Buck Hendriy 說：“質(zhì)量放在第一位， 服務(wù)放在第二位， 價(jià)格放在第三位。 我們不會因?yàn)榈蛢r(jià)格而在質(zhì)量和服務(wù)方面放寬標(biāo)準(zhǔn)。”挑選供應(yīng)商是一個(gè)相對漫長和正規(guī)的過程，各部門有關(guān)員 工都將參與進(jìn)來， 由采購部門牽頭， 履行程序， 提供范圍。 產(chǎn)品開發(fā)， 品牌管理和業(yè)務(wù)部門的員工也會參與其中， 這使星巴克公司了解整個(gè) 供應(yīng)渠道及對今后業(yè)務(wù)的影響。 為達(dá)到特殊的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 星巴克從生 產(chǎn)能力、包裝和運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)方面對供應(yīng)商進(jìn)行評估， 只有具備發(fā)展?jié)?力的供應(yīng)商才能與星巴克榮辱與共。星巴克已經(jīng)花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來開發(fā)供應(yīng)商，所 以希望長期穩(wěn)定的關(guān)系，積極

12、配合控制價(jià)格而不只是簡單地監(jiān)管價(jià) 格。星巴克副總裁 John Yamin 說：失去一個(gè)供應(yīng)商就像失去我們的 員工我們花了許多時(shí)間和資金培訓(xùn)他們。雙方合作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到特惠待遇 價(jià)格、折扣、資源等。作為回報(bào)，供應(yīng)商的營業(yè)額將會隨著星巴 克的壯大而上升。 由于星巴克極其嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 供應(yīng)商們也會得 益于星巴克良好的品牌。 長期的合作提升了供應(yīng)商的聲譽(yù)， 也會收到更多的定單一旦采購程序開始履行，星巴克會積極地同供應(yīng)商建立良好的 工作關(guān)系。 在開始的第一年合作雙方的代表會見面 3"4 次，以后每半 年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多， 高層人員

13、介入的也越頻繁。 評估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、 需要改進(jìn) 的地方等等。另外，雙方還會就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進(jìn)行 頻繁的接觸。星巴克希望供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求包括產(chǎn)品的趨勢發(fā) 展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。 特許經(jīng)營模式在舒爾茨精心呵護(hù)下， 星巴克憑借日益強(qiáng)大的品牌， 通 過各種聯(lián)盟來銷售和開發(fā)星巴克的產(chǎn)品。為使客戶在更多的地點(diǎn)感受星巴克的服務(wù)，除星巴克分店之外，星巴克通過機(jī)場、書店、酒店、百貨店來銷售產(chǎn)品。“在星巴 克嚴(yán)格的質(zhì)量管理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風(fēng)險(xiǎn) 的，”舒爾茨說，“這是一種內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴(yán)格 的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)： 合

14、作者的聲譽(yù)、 對質(zhì)量的承諾和是否以星巴克 的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工。星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國際零售店許可、商品 零售渠道許可、倉儲娛樂部項(xiàng)目、直銷合資廠等等。星巴克的第一張 許可證是給HMS美國最大的機(jī)場特許經(jīng)營服務(wù)商）。如今，星巴克的 特許經(jīng)營店已經(jīng)發(fā)展到 900 多家，包括： Barnes & Noble 書店，零 售連鎖店 Target Albertson ，另外美聯(lián)航與 Marriot 等公司也已經(jīng) 和星巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。星巴克在許可經(jīng)營和特許加盟連鎖店之間， 更傾向于前者， 因?yàn)榍罢吒菀卓刂啤?兩者在銷售品牌上是最近似的， 但因?yàn)樵S可經(jīng) 營者不像后者擁有加盟

15、店的產(chǎn)權(quán)， 只是付費(fèi)經(jīng)營， 因此更容易控制管 理。星巴克希望合作者們贏利，對于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品 （ 比如運(yùn) 輸和倉儲等 ）都不賺取利潤， 星巴克只向合作者收取一定的管理費(fèi)用。Barnes & Noble 公司是同星巴克合作最成功的公司之一。 他們認(rèn)為書籍和咖啡是天生的一對。 Barnes & Noble 書店早已經(jīng)發(fā) 起一項(xiàng)活動把書店發(fā)展成人們社會生活的中心。 為吸引更多的顧 客，這里需要一個(gè)休閑咖啡店。 1993年 Barnes & Noble 開始與星巴 克合作，星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，雙方都從中受益。早 晨星巴克已把人流吸引進(jìn)來小憩而不是急于購書；

16、而書店的人流則增 加了咖啡店的銷售額。以后， Barnes & Noble 書店在星巴克沒有業(yè)務(wù)的地區(qū)或暫 沒有開店計(jì)劃的地區(qū)，設(shè)立了 Barnes & Noble 咖啡店。它得到星巴 克的許可證經(jīng)營星巴克咖啡， 星巴克的 Hendrix 說：由于該公司的經(jīng) 營理念與星巴克相近似，使合作順利進(jìn)行。當(dāng)星巴克在美國中西部開始設(shè)立自己分店的時(shí)候，盡管雙 方都試圖盡量不侵犯對方領(lǐng)地而又要確保自己的業(yè)務(wù)量增長， 但是雙 方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達(dá)成一致。星 巴克不在 Barnes & Noble 設(shè)立咖啡專賣店。而在 400多家 Barnes &

17、Noble 圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。 Hendrix 說：你可以設(shè)想一下在這 400 多家書店里，顧客品嘗的是另 外品牌的咖啡是什么感覺？星巴克還同食品公司和消費(fèi)品公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如： 食品服務(wù)集團(tuán)和指南針集團(tuán)：為公司、學(xué)校、醫(yī)院、提供晚餐，在這 里人們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer 等公司的合作， 使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨零售渠道中， 充分利用 了現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)， 并共同分擔(dān)了物流費(fèi)用。 星巴克同 Kraft 公司的 合作啟始于 1998 年，它使人們可以在商店里買到星巴克的咖啡豆和 咖啡粉。 Kraft 公司擁有 3500 名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷 團(tuán)隊(duì)，成為星巴克最大的零售商之一。 它還為星巴克展開一系列市場 推廣活動。人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡的樣品。不過，在迅猛的擴(kuò)張過程中，星巴克在關(guān)系資本的管理方 面，也面