如何建立起強勢的渠道銷售網(wǎng)絡

1、如何建立起強勢的渠道銷售網(wǎng)絡建設一條強勢的渠道，擁有一幫優(yōu)秀的渠道合作商，是多數(shù)廠商在市場競爭中最 想達到的目標。畢竟我們依舊處在一個渠道為王的時代。 單純依靠企業(yè)自身的渠 道建設，需要花費大量的時間、人力、資金來支撐這一網(wǎng)絡拓展。而渠道商，則 可憑借其自身的銷售網(wǎng)絡優(yōu)勢，能為上游的產(chǎn)品生產(chǎn)廠商迅速打開市場， 并形成 銷量。借助渠道商拓展市場，無論是剛起步的小企業(yè)，還是已有一定規(guī)模的大中 型企業(yè)，均可實用。但就現(xiàn)狀而言，不少企業(yè)的渠道建設差強人意，比如渠道商自身銷售網(wǎng)絡不 廣，市場開拓力量較為薄弱；渠道商經(jīng)營多個同類品牌，推廣精力和重點難以掌 控；渠道商的區(qū)域市場操作理念與廠商不一致， 廠商政

2、策無法統(tǒng)一貫徹；渠道商 的市場營銷理念落后，無法爭奪區(qū)域市場及應對競爭對手的市場攻勢等等。渠道建設的好壞直接關乎著廠商產(chǎn)品銷量及資金回籠的時間，以渠道銷售模式為主的廠商，一旦渠道發(fā)生問題，輕則影響銷量和市場占有率、市場競爭力， 重則引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。渠道建設在企業(yè)經(jīng)營中的重要性地位由此可見一斑。那么，作為廠商，如何建設好一支優(yōu)秀的渠道商隊伍， 幫助自己搶占和鞏固 區(qū)域市場或全國市場？本人就自己的觀點做如下建議。1、明確渠道商職責，權(quán)利及義務。各司其職的目的是為了讓每個人在工作環(huán)節(jié)中正確履行自己的職責，明確渠道商職責的意義即在于讓渠道商知道自己在渠道網(wǎng)絡中所處的地位和扮演的角 色，通俗說法就是明白自

3、己應該做什么事， 這一點在渠道招商的代理經(jīng)銷合同中 都會提及。明確廠商與渠道商之間的角色扮演， 可以防止一些扯皮的事情，如退 換貨及售后服務、鋪貨支持、廣告宣傳人員分配及資金分攤、經(jīng)營品類、場地支 持、裝修費用分攤等。值得注意的是，進貨量、市場開拓、終端形象、廣告宣傳、 渠道培訓、展會推廣、售后服務等這些職責能細化即盡量細化， 以防止今后在職 責的履行過程中沒有標準參考，臨時頭腦一熱就上馬缺乏深思熟入的新政策。2、制定渠道對接流程，指引渠道商與廠商之間的對接操作步驟。渠道商在與廠商合作后并產(chǎn)生了銷量，這時候與廠商之間的對接關系開始發(fā) 生，包括進貨量、種類、金額匯轉(zhuǎn)、物流配送、對接負責人、市場形

4、象布置、市 場推廣活動、售后服務、發(fā)票開具等內(nèi)容，所有的這些合作內(nèi)容需要有一個明確 的指引步驟示范給渠道商參考使用。 也就是我們經(jīng)常用的一些流程圖和表單。 這 些表單不僅可以規(guī)范化合作流程，還能給廠商提供分析統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，作為渠道分 析重要的基礎數(shù)據(jù)。3、通過培訓，示范市場操作及指引入門。不少渠道商是第一次接觸廠商的產(chǎn)品，對于產(chǎn)品功能及賣點、合作廠商文化 及品牌、合作條件及規(guī)定、產(chǎn)品市場現(xiàn)狀的認識等都不是很清楚，就算是長期從 事同一行業(yè)產(chǎn)品的渠道商，也不一定會全部認識產(chǎn)品及合作商。 因此，對渠道商 合作初期進行一定的培訓是非常有必要的。有的廠商甚至在培訓的過程中還涉及 到管理、營銷等方面，以提升

5、渠道商自身的市場營銷管理能力， 一般這種培訓在 初期比較多，而在合作之后一些廠商鑒于成本問題就很少使用。其實培訓應該是一個持續(xù)的過程，筆者建議一年至少舉行3次培訓會議，年初、中、末分別舉行， 初期可灌輸產(chǎn)品和市場知識，中后期主要以市場營銷方法和管理經(jīng)驗交流為主，若考慮成本可采取區(qū)域集中培訓及網(wǎng)絡視頻會議等方式進行。通過培訓，不僅讓渠道商對產(chǎn)品、競爭、合作廠商有了一定的認識，還能通過聚集的方式統(tǒng)一進行 企業(yè)市場操作理念的灌輸，樹立渠道標榜以策動渠道內(nèi)部之間的競爭。4、溝通，再溝通，了解，再了解。俗話說知人者智，自知者明。熟悉你的渠道商，就能做到隨時可以根據(jù)渠道 商個人、當?shù)刂贫☉獙Σ呗?。孫子兵法

6、上說知己知彼，百戰(zhàn)不殆，也是這個意思。有些廠商在渠道合作初期，只會考慮到渠道加盟資金、加盟者首次進貨量、 加盟者的銷售能力，考慮完畢渠道合作建立起來后，除了通過進退貨的對接方式 接觸渠道商后，很少知道渠道商的現(xiàn)狀。這樣的狀態(tài)是無法擴展區(qū)域市場的。 前 文說過，渠道商是廠商產(chǎn)品走向市場環(huán)節(jié)中的其中一項，因此，這個環(huán)節(jié)中任何一個環(huán)節(jié)有問題，那么這一條供應鏈環(huán)節(jié)就會出現(xiàn)脫節(jié)或斷裂， 導致產(chǎn)品無法暢 通的到達有需求的消費者手中。了解渠道商，了解當?shù)厥袌觯私猱數(shù)馗偁帉κ?，了解當?shù)氐南M者，不僅 可以幫助廠商制定個性化的市場營銷策略，還能有效的幫助渠道商立根、發(fā)展、 壯大。一般的做法都是通過業(yè)務員打個電

7、話問問銷售量或者派個業(yè)務支撐下渠道 商的區(qū)域開拓，年末時候搞個經(jīng)銷商大會，表彰下業(yè)績高的渠道商。其實這些都 不是渠道商真正所需求的。渠道商所需求的是廠商能夠真正的重視對方，給到對 方實際的幫助。比如深入的與渠道商溝通了解渠道商的業(yè)務、競爭、需求現(xiàn)狀， 到一線銷售終端了解消費購買、競爭對手的操作方法，通過對渠道商個人及當?shù)?現(xiàn)狀的了解，制定區(qū)域市場營銷策略，幫助渠道商開拓區(qū)域市場。5、建立一套可執(zhí)行的績效考核方案我們現(xiàn)在看到的渠道商績效考核方案，多數(shù)都是以銷量為硬性指標進行考核 評比，而且在渠道商合作初期，由于業(yè)績治標無法達成，多數(shù)績效考核規(guī)定逐漸 成為一紙空文，無法落實和執(zhí)行。一旦形成這種趨勢

8、，渠道商的管理便難控制。 因此在設置渠道商績效考核的時候， 可以軟硬兼施，即要考核硬性治標，又不可 忽略如渠道商網(wǎng)絡擴展數(shù)量、投入的人員、首廣的力度、終端形象建設、退換貨 次數(shù)、廠商的政策配合度、資金匯轉(zhuǎn)的及時性、終端客戶投訴量等軟性指標。將 硬性指標與軟性指標分配為百分比進行科學的考評，這樣的績效考核方式相對比 單純的銷售額指標更科學與合理，容易獲得認同與執(zhí)行。一些快消品公司如寶潔 曾采用過這樣的績效考核模式。另外，筆者也建議在做銷量考核時，寧可定少， 也不可定多。因為定多沒有退路無法完成時，勢必造成績效體系無法執(zhí)行。6注重亞文化建設，提升廠商的文化凝聚力。渠道商文化建設也是一種文化建設，

9、相對于企業(yè)的整體文化建設來說，渠道 文化建設與部門文化建設我們均可以稱之為一種亞文化建設。 渠道商的文化建設 主要以渠道商信息分享為主，渠道商聯(lián)誼會為輔。這方面，可與獎勵機制與促銷 機制進行有機結(jié)合。如季度的銷售激勵活動、年度的明星渠道商評比、廠商收集 的渠道商銷售心得分享大會、渠道商最新業(yè)務信息快播等。通過這種方式，在渠 道商與渠道商、渠道商與廠商之間建立起一種積極、高昂的文化氛圍。小學少先隊組織機構(gòu)少先隊組織由少先隊大隊部及各中隊組成， 其成員包括少先隊輔導員、大隊 長、中隊長、小隊長、少先隊員，為了健全完善我校少先隊組織，特制定以下方 案：一、成員的確定1、大隊長由紀律部門、衛(wèi)生部門、升

10、旗手、鼓號隊四個組織各推薦一名優(yōu) 秀學生擔任（共四名），該部門就主要由大隊長負責部門內(nèi)的紀律。2、中、小隊長由各班中隊公開、公平選舉產(chǎn)生，中隊長各班一名（共 11 名），一般由班長擔任，也可以根據(jù)本班的實際情況另行選舉。小隊長各班各小組先選舉出一名（共8個小組，就8名小隊長）然后各班可以根據(jù)需要添加小隊 長幾名。3、在進行班級選舉中、小隊長時應注意，必須把衛(wèi)生、紀律部門的檢查學 生先選舉在中、小隊長之內(nèi)，剩余的中、小隊長名額由班級其他優(yōu)秀學生擔任。4、在班級公開、公平選舉出中、小隊長之后，由班主任老師授予中、小隊 長標志，大隊長由少先隊大隊部授予大隊長標志。二、成員的職責及任免1、大、中、小隊長屬于學校少先隊組織，各隊長不管是遇見該班的、外班 的，不管是否在值勤，只要發(fā)現(xiàn)任何人在學校內(nèi)出現(xiàn)說臟話、亂扔果皮紙屑、追 逐打鬧、攀爬欄桿、亂寫亂畫等等一些違紀現(xiàn)象，都可以站出來制止或者報告老 師。2、班主任在各中隊要對中、小隊長提出具體的責任，如設置管衛(wèi)生的小隊 長，管紀律的小隊長，管文明禮貌的、管服裝整潔的等等，根據(jù)你班的需要自行 定出若干相應職責，讓各位隊長清楚自己的職權(quán)，有具體可操作的事情去管理，讓各位隊長成為班主任真正的助手，讓學生管理學生。各中隊長可以負責全班的 任何違紀現(xiàn)象，