試析4S店銷售人員的薪酬管理

1、試析4S店銷售人員的薪酬管理    【關(guān)鍵詞】薪酬管理 銷售人員 措施分析 Analysis of the 4S Shop Sales Workers Compensation Management Based on Empirical Study on A Company's 4S Shop 市場經(jīng)濟(jì)激發(fā)各行業(yè)的競爭與營銷意識(shí),眾多企業(yè)開始逐步探索如何優(yōu)化銷售人員的薪酬管理。鑒于競爭壓力薪酬逐步被理解為一項(xiàng)“費(fèi)用”,迫使管理者必須考慮薪酬決策的支付能力,變換薪酬決策贏取競爭優(yōu)勢。薪酬管理已不再是滿足組織發(fā)展和員工的基本生活保障,更是“薪酬激勵(lì)”

2、。通過對(duì)薪酬水平、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,吸引、留住、激勵(lì)員工,控制運(yùn)營成本、發(fā)揮資金效用,實(shí)現(xiàn)組織的公平性、競爭性、激勵(lì)性是當(dāng)今薪酬管理的時(shí)代內(nèi)涵。 1 銷售人員薪酬管理的現(xiàn)狀 薪酬管理逐步成為組織提升競爭力關(guān)注的焦點(diǎn),銷售人員鑒于自身的特點(diǎn),對(duì)他們的薪酬管理引起了各類組織的普遍關(guān)注。目前,針對(duì)銷售人員的薪酬較多采用純基本工資、純傭金、基本薪酬加傭金、基本薪酬加獎(jiǎng)金、基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金的形式。但實(shí)踐中凸顯不同程度的問題,為此本文以A公司4S店銷售人員為對(duì)象,研討如何對(duì)銷售人員進(jìn)行薪酬管理。 A公司4S店銷售人員采用依崗位定編確定部門薪酬:首先,依崗位定編確定銷售部門在整個(gè)4S店的總體薪酬水平;其次,通

3、過銷售部門內(nèi)部的職位等級(jí)再進(jìn)行薪酬細(xì)化。針對(duì)銷售人員采用的薪酬方案歷經(jīng)改革,如表1。 表1反映自1998年開始, 4S店將“獎(jiǎng)金”改為“傭金”,源于基本薪酬依據(jù)技能工資,按職務(wù)、資歷分配薪酬,基本薪酬引發(fā)平均現(xiàn)象嚴(yán)重;1998年實(shí)行傭金制對(duì)公司銷售業(yè)績與銷售人員的薪酬產(chǎn)生一定積極影響:強(qiáng)化薪酬對(duì)銷售人員業(yè)績的激勵(lì)、有效控制銷售費(fèi)用的增長、合理拉開銷售人員薪酬差距。 由此可見,傭金制薪酬方案較“基本薪酬 獎(jiǎng)金”的方案其激勵(lì)效用更大,但在執(zhí)行中也暴露出一定缺失,分析如下: (1)銷售費(fèi)用控制過緊,制約正常業(yè)務(wù)的發(fā)展 銷售費(fèi)用與員工的傭金捆綁使用,部分銷售人員為確保個(gè)人收入增長,而緊縮銷售費(fèi)用,導(dǎo)致

4、正常銷售業(yè)務(wù)的使用資金受到限制,制約銷售業(yè)務(wù)量的增長及對(duì)新客戶市場的開拓。 (2)銷售指標(biāo)的設(shè)置與分配不合理 薪酬方案中擬定銷售指標(biāo)為銷售收入、銷售利潤,忽視客戶滿意度等服務(wù)型指標(biāo),導(dǎo)致片面追求既得利益;在未考察顧客信譽(yù)的情況下進(jìn)行賒銷,加速企業(yè)現(xiàn)金流出,易危及企業(yè)的資產(chǎn)安全。 (3)銷售人員之間缺乏團(tuán)隊(duì)合作 傭金制及銷售指標(biāo)的局限性,使銷售人員為提高個(gè)人業(yè)績引發(fā)惡性競爭,導(dǎo)致成員之間為接一項(xiàng)汽車銷售任務(wù),而排擠其他銷售人員或新進(jìn)人員,缺乏團(tuán)隊(duì)合作性,影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 (4)銷售人員薪酬增長緩慢 分析銷售人員的長期薪酬變化,發(fā)現(xiàn)薪酬增長速度過慢,缺乏激勵(lì)性。以4S店的福特店為參照分析:設(shè)定某

5、一薪酬等級(jí)區(qū)間的薪酬區(qū)間變動(dòng)率恒定為50%,A公司4S店每年的總體薪酬水平提高幅度恒定為2.5%,設(shè)選取的參照樣本的銷售人員的薪酬以每年6%的速度提升(進(jìn)福特店的第一年基本薪酬為1280元),預(yù)測該銷售人員的長期薪酬變化趨勢如下表2所示。 表2反映該銷售人員需在福特店服務(wù)長達(dá)8年才能實(shí)現(xiàn)超過其所在薪酬區(qū)間的中值,那么延續(xù)此種趨勢可能在第10年后,其才會(huì)獲得所在薪酬區(qū)間的最高值。由此可見,該4S店的銷售人員薪酬增長速度緩慢,致使在行業(yè)競爭中出現(xiàn)優(yōu)秀銷售人員的離職、培訓(xùn)成本增加、產(chǎn)品銷售量遞減;缺乏長期激勵(lì)的薪酬制度最終會(huì)因?yàn)樾匠瓿杀?而增加企業(yè)的總體運(yùn)營成本。 (5)績效考核指標(biāo)不完善 該4S店

6、在薪酬管理中,設(shè)置了考核薪酬直接與銷售人員的KPI得分相掛鉤,為此績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是員工的奮斗目標(biāo)。但實(shí)踐中,實(shí)際的銷售額在績效考核中占據(jù)較大權(quán)重。銷售人員除了銷售行為外,還應(yīng)該關(guān)注區(qū)域市場的購買力、把握競爭信息、維護(hù)客戶資源和企業(yè)品牌形象等。這些要素制約著4S店的發(fā)展,為此在設(shè)計(jì)銷售人員的績效考核體系時(shí)都應(yīng)明確上述要素在體系中的位置與權(quán)重。 A公司4S店的傭金制薪酬方案雖調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性,但效果甚微。究其緣由,該方案強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售人員的激勵(lì)而未考慮到如何在確保薪酬激勵(lì)作用的同時(shí),對(duì)其經(jīng)營行為進(jìn)行有效約束與引導(dǎo),優(yōu)化管理。 2 完善銷售人員薪酬管理的措施 對(duì)A公司4S店銷售人員薪酬方案的

7、完善堅(jiān)持合法性、公平性、有效性與激勵(lì)性的薪酬原則,實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)與約束的同時(shí)保證4S店利益的最大化與品牌形象。完善措施如下: 2.1 改善薪酬形式 薪酬形式由基本薪酬、傭金、獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成主體。前者屬保障性薪酬新進(jìn)員工可維持基本生活;后兩者屬獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬,尤其傭金逐步成為成熟型銷售人員的主要收入,而獎(jiǎng)金作為傭金的一種補(bǔ)償,短期內(nèi)可以維持薪酬的基本平衡。為了凸顯薪酬的激勵(lì)性,應(yīng)將福利(法定福利與公司福利)補(bǔ)充到薪酬形式中成為第四部分,完善的福利措施也是留住人才的關(guān)鍵。        銷售人員的薪酬改革中,最難之處就是如何

8、準(zhǔn)確設(shè)定銷售額與確定提成比例。這兩者的設(shè)定一定程度上影響薪酬結(jié)構(gòu)中傭金與獎(jiǎng)金的支付成本。 (1)借用Gonik報(bào)酬機(jī)制的思路,完善4S店銷售人員的銷售定額與獎(jiǎng)金設(shè)定 依據(jù)Gonik報(bào)酬機(jī)制的三階段的順序博弈設(shè)定以下關(guān)系: 1)由A公司4S店的銷售經(jīng)理依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)預(yù)先設(shè)定一個(gè)銷售定額量S0、對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金W0及三個(gè)比例參數(shù)0<<2)提出另外的銷售定額量S1,對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金W1=W0 ×(S1-S0); 3)期末考核(銷售額實(shí)現(xiàn)后),實(shí)際獎(jiǎng)金由下式計(jì)算: W=W1 ×(S-S1) 當(dāng)SS1 (S:考評(píng)系統(tǒng)得出的當(dāng)期實(shí)際業(yè)績) W=W1-×(S1-S) 其他; 由此可見

9、,理性的銷售人員會(huì)基于自身能力選擇S=S1。那么,將上報(bào)的實(shí)際可能達(dá)到的業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)是最優(yōu)的情況,從而確定銷售定額與獎(jiǎng)金。 (2)提成比例的差異化 結(jié)合4S店銷售部門情況,對(duì)銷售部門的人員進(jìn)行職位等級(jí)劃分,見下表3;假設(shè)每個(gè)等級(jí)具有外形相同的提成比例曲線S1、S2、S3S9,如下圖1所示。 構(gòu)建提成假設(shè)模式,說明A公司4S店如何在銷售提成設(shè)置上體現(xiàn)差異性: 其一,圖1假設(shè)構(gòu)建的提成比例曲線是一個(gè)多維度的綜合體系。這種多維度、多層次性的比例曲線,可以促使員工根據(jù)自己的能力選擇銷售目標(biāo)選擇目標(biāo)高的,可以獲得較高的提成;選擇一般性目標(biāo)的,可以獲得滿足自身基點(diǎn)的收入,后逐步到高層。 其二,提成比例

10、曲線S1、S2、S3S9形狀一致,即不同水平,等級(jí)間提成差距趨于一致(激勵(lì)效果趨于相似)。滿足物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí),抑制惡性競爭,體現(xiàn)激勵(lì)的公平性。 其三,改變由管理者設(shè)計(jì)提成比例的現(xiàn)象,改為引導(dǎo)員工理性選擇銷售目標(biāo)。圖1中提成比例曲線呈現(xiàn)上升慢、下跌快,即若預(yù)定目標(biāo)未完成,提成將大幅下降,員工會(huì)理性考慮是否降低等級(jí);若超過預(yù)定目標(biāo),在該等級(jí)內(nèi)提成上升速度較慢,員工會(huì)考慮是否提高等級(jí)。 其四,提成比例曲線與職位等級(jí)結(jié)合,設(shè)計(jì)提成目標(biāo)體現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)定性,對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算與市場預(yù)測等體現(xiàn)相應(yīng)的準(zhǔn)確性。 結(jié)合分析,對(duì)A公司4S店從代理品牌與銷售人員的兩個(gè)角度,設(shè)計(jì)差異化的提成比例方案,供銷售人員理性選擇。 (3)

11、完善績效考核制度 管理是一種動(dòng)態(tài)的藝術(shù),薪酬管理作為一種調(diào)節(jié)手段,更應(yīng)強(qiáng)調(diào)其激勵(lì)作用。為此,薪酬管理與完善的績效考核相結(jié)合成為不可替代的效應(yīng)模式。 A公司4S店的薪酬設(shè)計(jì)中也涵蓋了考核薪酬,直接與銷售人員的KPI考核得分銜接,但效果不盡如意。4S店采用“固定薪酬 提成”的模式,銷售額在薪酬比例中占據(jù)較高權(quán)重,導(dǎo)致銷售人員產(chǎn)生單純性賣車行為,很少關(guān)注區(qū)域市場動(dòng)態(tài),市場購買力反饋狀況上存在“斷點(diǎn)”,誘發(fā)競爭信息的缺失或失真,損害客戶資源和品牌形象。此外,不同品牌、不同車型的可賣度存在差異,自然利潤率也凸現(xiàn)異質(zhì)性。同時(shí)4S店的汽車銷售又是和服務(wù)緊密相連的。因此,汽車銷售人員的績效考核內(nèi)容應(yīng)該涉及:銷

12、售行為本身的考量、售后服務(wù)質(zhì)量的維護(hù)、客戶滿意度的反饋、客戶資源的維系、銷售技能的培訓(xùn)等,這些指標(biāo)均應(yīng)體現(xiàn)在績效考核體系中,結(jié)合4S店的情況按職位等級(jí)分類,分別設(shè)計(jì)差異化的績效考核指標(biāo)體系,見下表4與表5。 1)銷售經(jīng)理/俱樂部經(jīng)理的考核指標(biāo) 2)銷售顧問和其他銷售人員 (4)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)銷售與團(tuán)隊(duì)薪酬 銷售并非是單一的買賣行為,團(tuán)隊(duì)銷售模式可以有效提高銷售效率。但較多銷售人員抵觸此模式,其原因在于運(yùn)用該模式的組織無法合理劃分團(tuán)隊(duì)薪酬,誘發(fā)工作效率低下。4S店欲在行業(yè)競爭中立足,需引入團(tuán)隊(duì)銷售理念,實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)或跨部門合作。但團(tuán)隊(duì)銷售的順利實(shí)施,必須配合合理的“團(tuán)隊(duì)薪酬”分配機(jī)制,優(yōu)化團(tuán)隊(duì)成員利益。

13、構(gòu)想分析如下: 1)確定團(tuán)隊(duì)銷售的合作形式。4S店的銷售行為決定團(tuán)隊(duì)銷售偏向短期性合作。即一次銷售行為結(jié)束后,團(tuán)隊(duì)可能消失,下次銷售任務(wù)開始時(shí),又會(huì)依據(jù)銷售需要,隨機(jī)組成合適的合作團(tuán)隊(duì)。 2)構(gòu)建短期銷售團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)薪酬拆分方法,確定績效薪酬。以團(tuán)隊(duì)為基本單位確定各個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售績效薪酬,然后將其作為每個(gè)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人銷售績效薪酬的總體計(jì)提基量,最后依據(jù)個(gè)人的基本薪酬和KPI考核結(jié)果確定不同的計(jì)提比例。模型構(gòu)建如下: 從A公司4S店銷售部門,隨機(jī)抽出6名銷售人員,并分別組成3個(gè)團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)與基本薪酬見下表6。 假設(shè)一:6名銷售人員的行為表現(xiàn)效果一樣,則績效薪酬按照基本薪酬的規(guī)定比例進(jìn)行團(tuán)隊(duì)薪酬分配是合理

14、的。假設(shè)3個(gè)團(tuán)隊(duì)的可分配的總薪酬為M,對(duì)表6中銷售人員的績效薪酬分析如下: 1)第1、2、3名銷售人員的個(gè)人績效薪酬為: 2.5Q/(3X2.5Q 2X2Q 1.5Q)XM=5M/26; 2)第4、5名銷售人員的個(gè)人績效薪酬為: 2Q/(3X2.5Q 2X2Q 1.5Q)XM=2M/13; 3)第6名銷售人員的個(gè)人績效薪酬為: 1.5Q/(3X2.5Q 2X2Q 1.5Q)XM=3M/26; 假設(shè)一是種理想的平均模式。但實(shí)踐中,由于各種主客觀因素,產(chǎn)生均等的銷售期望行為是不可能的,則假設(shè)一失去了績效薪酬的激勵(lì)作用。 假設(shè)二:構(gòu)建個(gè)人銷售行為差異化情境下的薪酬拆分方法。結(jié)合績效考核制度,通過KPI考核得分對(duì)假設(shè)一進(jìn)行完善。假設(shè)表6中銷售人員的KPI考核得分為下表7所示。        由此推算出6名銷售人員的個(gè)人績效薪酬分別為: :5M/26X(90/100)=0.17M; :5M/26X(100/100)=0.19M; :5M/26X(85/100)=0.16M; :2M/13X(70/100)=0.11M; :2M/13X(95/100)=0.15M; :3M/26X(65/100)=0.08M; 通過上述推算分別作出6名銷售人員各自在團(tuán)隊(duì)薪酬中的個(gè)人績效薪酬,強(qiáng)化薪酬