商務(wù)談判方案策劃書(shū)

1、商務(wù)談判方案策劃書(shū)美菱公司商業(yè)談判策劃書(shū)一 談判主題解決 GD的延遲交貨的索賠問(wèn)題，維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)以及雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系，使雙方合作向新的高度邁進(jìn)二 準(zhǔn)備階段 包括尋求法律支持、援引過(guò)往案例等，從而達(dá)到明確談判目標(biāo)、明確談判切入點(diǎn)等目的。談判團(tuán)隊(duì)人員組成 主談：公司談判全權(quán)代表； 決策人：負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策； 技術(shù)顧問(wèn)：負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題； 法律顧問(wèn)：負(fù)責(zé)法律問(wèn)題。1、尋求法律支持 其中的核心問(wèn)題也就是對(duì) FD 是否屬于不可抗力，以及經(jīng)過(guò) FD疫情之后的延遲交貨問(wèn)題法律上怎么規(guī) 制。經(jīng)過(guò)詳細(xì)找資料發(fā)現(xiàn)除了較少數(shù)案例如 03 年北京一中法院曾判定 FD疫情為可抗因素外，更多的案例 還是將其定性為不可抗力因

2、素。我方在 FD疫情時(shí)的停產(chǎn)基本屬于不可抗力因素，因此我方堅(jiān)持這一觀點(diǎn)。2、知己知彼1）對(duì)方公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置， 進(jìn)一步明確這一種合作關(guān)系對(duì)雙方的重要性，以確定自己的談判目 標(biāo)。經(jīng)過(guò)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，一方面，對(duì)方公司是國(guó)內(nèi)三大GD服裝品牌之一，占有全國(guó)三分之一的市場(chǎng)份額，對(duì)方如果失去我方這一合作伙伴，在原材料供應(yīng)方面會(huì)很不利；另一方面，我公司是全國(guó)僅有的三家能夠 生產(chǎn) GD產(chǎn)品的公司之一，失去與我方的合作關(guān)系不利于對(duì)方的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，雙方都亟需通過(guò)這次談判，和平友好地解決這次延期交貨引起的不快，并力爭(zhēng)使合作上升到一 個(gè)新的高度。2）了解談判對(duì)手，盡可能的搜集信息，包括其性格、職務(wù)、任職時(shí)間等

3、等。3）與對(duì)方協(xié)商確定通則，包括談判時(shí)間、地點(diǎn)等安排三 雙方核心利益及優(yōu)劣勢(shì)分析1 我方核心利益：1 維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)2 保持雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系3 降低本次疫情中企業(yè)停產(chǎn)的損失2 對(duì)方利益： 1：維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系；2：要求我方盡早交貨； 3：要求我方賠償，彌補(bǔ)其損失。3 我方優(yōu)劣勢(shì)分析：我方優(yōu)勢(shì)：1 該布料市場(chǎng)為賣(mài)方市場(chǎng)，處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，2 對(duì)方迫切需要布料供應(yīng)恢復(fù)自身生產(chǎn)和銷(xiāo)售3 該不料生產(chǎn)技術(shù)及工藝流程處于發(fā)展起步階段，對(duì)方無(wú)法全面了解我方劣勢(shì)：1 未按照合同約定按時(shí)交貨2 對(duì)方在該行業(yè)為強(qiáng)者，失去這個(gè)合作伙伴對(duì)我方不利3 我方無(wú)法承擔(dān)企業(yè)名譽(yù)受損的損失四 談判目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)：以最小的的

4、損失并維護(hù)我方聲譽(yù)及長(zhǎng)期合作關(guān)系原因分析：1 我方重視企業(yè)聲譽(yù)，在該市場(chǎng)上有長(zhǎng)期發(fā)展2 對(duì)方為服裝行業(yè)強(qiáng)者，我方重視與對(duì)方的強(qiáng)強(qiáng)合作3 我方因盡量避免加重?fù)p失，最高目標(biāo)：1 用合理方式避免賠款2 保持其他合作約定底線：1 維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)2 適量賠款3 給予一定優(yōu)惠政策，例如：價(jià)格，供給量，交貨時(shí)限4 維護(hù)長(zhǎng)期合作五 具體談判程序及策略：（一）開(kāi)局陳述：根據(jù)現(xiàn)有資料和情況，我方?jīng)Q定將談判維持在和諧友好的氣氛中方案一：平和開(kāi)局：首先分析本次爭(zhēng)端的背景，強(qiáng)調(diào)非典帶來(lái)雙方的損失，大家都應(yīng)本著盡早解決爭(zhēng)端，迅速恢復(fù) 合作和各自生產(chǎn)的目的方案二：強(qiáng)硬開(kāi)局：強(qiáng)調(diào)此次事件為不可抗力，強(qiáng)調(diào)我方已經(jīng)盡力減少損失，希

5、望對(duì)方以合作大局為重，不為短期 利益而糾纏（二）中期談判：雙方進(jìn)行報(bào)價(jià)：提出由對(duì)方首先進(jìn)行報(bào)價(jià)，針對(duì)對(duì)方報(bào)價(jià)我方報(bào)價(jià)：1 愿意提供數(shù)額很小的象征性賠款以示誠(chéng)意，對(duì)對(duì)方提出的大金額不予接受2 對(duì)于交貨期限等其他政策適當(dāng)考慮優(yōu)惠報(bào)價(jià)理由：1. 停工為不可抗力2. 我方已盡力恢復(fù)生產(chǎn)，以減少雙方損失3. 對(duì)于雙方合作關(guān)系的重視根據(jù)對(duì)方報(bào)價(jià)提出問(wèn)題，如：1 質(zhì)疑對(duì)方所報(bào)的賠償金額的合理性2 對(duì)對(duì)方對(duì)我方指責(zé)進(jìn)行回應(yīng)兩大問(wèn)題：不可抗力，盡力生產(chǎn)先講不可抗力理性分析有理有節(jié)，表明自身于理無(wú)虧；后說(shuō)盡力生產(chǎn)客觀闡述，重在誠(chéng)意誠(chéng)心， 打感情牌（三）磋商階段：我方對(duì)賠償金額的基本原則：1. 不做無(wú)謂的讓步， 應(yīng)

6、該體現(xiàn)對(duì)己放讓步的絕對(duì)值的大小， 還取決于對(duì)彼此的讓步策略， 即怎樣做出讓步， 以及對(duì)方怎樣爭(zhēng)取到讓步2. 讓步讓在刀口上，讓得恰到好處，使自己較小的讓步能給對(duì)方以較大的滿(mǎn)足3. 在我方認(rèn)為重要的問(wèn)題上要力求對(duì)方先讓步， 而在較為次要的問(wèn)題上， 根據(jù)情況的需要， 我方可以考慮 先做讓步4. 對(duì)每次讓步都要進(jìn)行反復(fù)磋商，使對(duì)方?jīng)Q定我方讓步也不是輕而易舉的事情，珍惜已經(jīng)得到的讓步 我方遵循的談判方式互惠式讓步： 我方初堅(jiān)持底線利益外，不固執(zhí)與某一問(wèn)題的讓步，統(tǒng)觀全局，分清厲害關(guān)系，避重就輕，靈活地使對(duì)方 在其他方面得到補(bǔ)償1 當(dāng)我方談判人員提出讓步時(shí)，向?qū)Ψ奖砻?，我方做出此讓步是與公司政策或公司主

7、管的指使相悖。因此， 我方只同意個(gè)別讓步，即對(duì)方在必須在某個(gè)問(wèn)題上有所回報(bào)，我們回去也好有個(gè)交代2 把我方的讓步和對(duì)方的讓步直接聯(lián)系起來(lái)。表明我方可以做出這次讓步，只要在我方要求對(duì)方讓步的問(wèn) 題上能達(dá)成一致，一切就好解決一，針對(duì)對(duì)方提出的賠償金額進(jìn)行磋商方案一：當(dāng)對(duì)方讓價(jià)為漸進(jìn)式基本態(tài)度：友好，耐心具體應(yīng)對(duì)：初期金額徘徊在高位時(shí)，我方反復(fù)強(qiáng)調(diào)本次爭(zhēng)端并無(wú)重大過(guò)錯(cuò)，于理無(wú)虧 并且及時(shí)恢復(fù)生產(chǎn)，盡力減少雙方損失，于情有嘉方案二：對(duì)方讓價(jià)幅度開(kāi)始時(shí)很小之后變大基本態(tài)度：冷靜，沉著 具體應(yīng)對(duì)：與之據(jù)理力爭(zhēng)，但切不可浮躁上火，必要時(shí)采用中場(chǎng)休息等技巧進(jìn)行一定程度緩和，以期局面 有所改變。基本態(tài)度：堅(jiān)決

8、具體應(yīng)對(duì)：對(duì)方降低賠償金額的幅度大，則難度也大，故我方應(yīng)當(dāng)適當(dāng)堅(jiān)決，利用我放為供貨方這個(gè)優(yōu)勢(shì) 來(lái)要求對(duì)方降低賠償要求二，針對(duì)對(duì)方提出的提前交貨要求進(jìn)行磋商我方認(rèn)為：1 該步料生產(chǎn)流程及技術(shù)環(huán)節(jié)為相對(duì)商業(yè)秘密，對(duì)方提出提前交貨要求不合理，沒(méi)有遵循正常生產(chǎn)規(guī)律， 提出對(duì)方可以調(diào)查相關(guān)生產(chǎn)資料，請(qǐng)公證人員或技術(shù)人員進(jìn)行公證。2 我方在于對(duì)方合作的同時(shí)，也與市場(chǎng)中其他廠商進(jìn)行合作，因此此次爭(zhēng)端并不只是兩家公司。其他廠商 的訂單也是在安排之中，我方并沒(méi)有義務(wù)為對(duì)方優(yōu)先生產(chǎn)。3 依照我方談判原則，可以適當(dāng)采取應(yīng)急措施，即在生產(chǎn)過(guò)程中提前分批供貨，減少對(duì)方損失三 輔助性條款商榷階段 經(jīng)過(guò)激烈的主體條款磋商之

9、后，我們盡量將氣氛緩和下來(lái)，經(jīng)過(guò)一晚上的休息娛樂(lè)后。第二天雙方將進(jìn)入 輔助性條款的磋商。如果說(shuō)主題條款的商榷是“就事論事”的話，那么關(guān)于輔助性條款的商榷就是“細(xì)水長(zhǎng)流”了。輔助性條 款簽訂的目的就是對(duì)未來(lái)長(zhǎng)期合作關(guān)系一種改進(jìn)以及確立。在輔助條款商榷的主體就是在對(duì)方進(jìn)行賠款金額的削減過(guò)程中得到的一系列輔助條款，其目的就是為了爭(zhēng) 取雙方的長(zhǎng)期合作。又因?yàn)檫@一方面并不像主體條款的商榷那樣具有硬性，談判應(yīng)在一個(gè)較為和緩寬松的 氣氛下進(jìn)行。四 成交階段 在這一階段主要事項(xiàng)已基本確定，談判趨于結(jié)束，因此 我方可適時(shí)提出最后的象征性的讓步以顯示合作的誠(chéng)意， 但是讓步必須把握好尺度， 既要考慮到對(duì)方主談 的身

10、份地位，又不可讓步過(guò)多而給對(duì)方“依然有利可圖”的感覺(jué)以窮追不舍、回到談判第二階段。不忘最后的獲利，同時(shí)可適時(shí)要求對(duì)方給與我方相應(yīng)的優(yōu)惠 注意協(xié)議的完整性與合理性，避免節(jié)外生枝。六 應(yīng)急預(yù)案 如果在談判開(kāi)始對(duì)方因?yàn)槊墒艿木薮髶p失而將談判定在一個(gè)極其強(qiáng)硬和惡劣的氣氛中，我方則應(yīng)通過(guò)回顧 雙方的友好合作等行為緩和氣氛，同時(shí)暗示對(duì)方雙方的這一合作對(duì)雙方的重要性。如果在談判中對(duì)方堅(jiān)稱(chēng) FD 疫情并非不可抗力， 并舉出相應(yīng)已經(jīng)宣判為可抗因素的實(shí)例， 我方同樣需要舉出 宣判為不可抗因素的法律實(shí)例， 并且強(qiáng)調(diào)我方為僅有的三家面料生產(chǎn)商， 與尋常案例之間基本沒(méi)有可比性。 如果談判中對(duì)方一再指出自身所受到的巨大損

11、失，試圖將這一壓力轉(zhuǎn)嫁給我方，我方則首先需要本著理解 的態(tài)度做出實(shí)現(xiàn)擬定的適當(dāng)讓步，隨后指出不同的商業(yè)合同之間是沒(méi)有必然聯(lián)系的，本著就事論事解決問(wèn) 題的態(tài)度是不應(yīng)如此轉(zhuǎn)嫁壓力的。如果對(duì)方認(rèn)為我方現(xiàn)在已經(jīng)遲于事先約定的 5 月20日交貨， 因而要求進(jìn)一步賠償， 我方則可稱(chēng)因?yàn)槲逶率?日對(duì)方首先提出索賠，因此我們已經(jīng)進(jìn)入了另一套生產(chǎn)合作程序，原先約定的自然也就作廢了。 如果在談判中對(duì)方堅(jiān)稱(chēng)自己受到較大損失，執(zhí)意要求我方給予巨額賠款，因我方為客場(chǎng)談判，因此在進(jìn)行 適當(dāng)讓步之后，可適時(shí)提出請(qǐng)示公司高層管理人員，借機(jī)暫緩談判，穩(wěn)定雙方情緒。參考資料：國(guó)際商務(wù)談判策略商務(wù)談判策劃書(shū)懸賞分： 35 | 解決

12、時(shí)間： 2009-12-28 08:29 | 提問(wèn)者： 沒(méi)錢(qián)話一、市場(chǎng)調(diào)研參考內(nèi)容：談判對(duì)手情況（談判對(duì)手介紹）、產(chǎn)品市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)者情況、企 業(yè)自身情況（所在企業(yè)介紹）。二、談判計(jì)劃參考內(nèi)容：談判目標(biāo)、價(jià)格、談判議題、談判議程。三、談判接待方案四、項(xiàng)目預(yù)算注釋?zhuān)捍祟A(yù)算為整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算五、項(xiàng)目實(shí)施參考內(nèi)容：分工、各環(huán)節(jié)完成時(shí)間、 項(xiàng)目運(yùn)用資源 （如：需要公司哪些部門(mén)配合）六、項(xiàng)目效果及反饋?zhàn)罴汛鸢阜棚w思想 勇于挑戰(zhàn)、談判主題解決日本豐田公司贊助休斯頓火箭隊(duì)修建新體育館的有關(guān)事宜二、談判雙方背景1、甲方(休斯頓火箭隊(duì))分析火箭隊(duì)是一支有高中鋒傳統(tǒng)的球隊(duì)，從早期的摩西 - 馬龍( Moses Ma

13、lone)、拉 爾夫-桑普森到奧拉朱旺( Hakeem Olajuwon)，以及 2003年首輪選中的中國(guó)中 鋒姚明。1967火箭隊(duì)年加入 NBA，當(dāng)時(shí)落戶(hù)于圣地亞哥， 經(jīng)歷了 4 個(gè)平淡的賽季 后，于 1971 年搬到休斯頓。跟許多球隊(duì)一樣，火箭隊(duì)的處子賽季令人失望。 1967-1968 賽季，火箭隊(duì)僅 15 勝 67 負(fù)。第二個(gè)賽季火箭隊(duì)從休斯頓大學(xué)得到“大 E”埃爾文 - 海耶斯( Elvin Hayes)，他在新秀賽季平均每場(chǎng)就拿下分，火箭隊(duì)隊(duì)成績(jī)開(kāi)始上揚(yáng)， 1968-1969 賽季火箭隊(duì)取得 37勝 45負(fù)的成績(jī)，打進(jìn)了季后賽。 1970年火箭隊(duì) 27勝 55負(fù)， 1971年40勝4

14、2負(fù)，從 1971年開(kāi)始，火箭隊(duì)就搬到了休斯頓。直到 1994 年，火箭隊(duì)才獲得第一座總冠軍獎(jiǎng)杯。奧拉朱旺在那個(gè)賽季平均每場(chǎng) 得了分個(gè)籃板和個(gè)蓋帽。 在總決賽中， 火箭隊(duì)碰到紐約尼克斯隊(duì)。 奧拉朱旺戰(zhàn)勝 了尤因，火箭隊(duì)以 4比 2奪得球隊(duì)第一個(gè)總冠軍。1995 年火箭隊(duì)從開(kāi)拓者得到了“滑翔機(jī)”德雷克斯勒( Clyde Drexler )，在總 決賽中，奧拉朱旺碰到年輕的奧尼爾， 火箭隊(duì)以以 4比0橫掃奧蘭多魔術(shù)隊(duì)， 蟬 聯(lián)總冠軍。 2000賽季火箭 16 年以來(lái)首次未能進(jìn)入季后賽，不得不進(jìn)行重組，火 箭隊(duì)正面臨著新的挑戰(zhàn)。 2003 年選秀大會(huì)上，火箭隊(duì)欽點(diǎn)來(lái)自中國(guó)的姚明為狀 元，再引入高中鋒

15、，一個(gè)新的時(shí)代開(kāi)始了。2、乙方(日本豐田汽車(chē)公司)分析豐田汽車(chē)公司是日本第一大汽車(chē)公司，成立于 1937年8 月。該公司在第二次世 界大戰(zhàn)后首先推出了“豐田生產(chǎn)方式的概念，并于 1962 年在豐田汽車(chē)公司范圍 內(nèi)推廣”看板“作業(yè)方式。豐田汽車(chē)公司早期的產(chǎn)品豐田、皇冠、光冠、花冠、等汽車(chē)名噪一時(shí)，近來(lái)的亞 洲龍、凌志豪華汽車(chē)也極負(fù)盛名。20 世紀(jì) 70年代，豐田汽車(chē)公司掌握了日本日野和大發(fā)倆家汽車(chē)公司的部分股份， 并與其他企業(yè)一起組建了豐田集團(tuán)。豐田汽車(chē)公司在日本內(nèi)設(shè)有 12 家工廠，在 34 個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有子公司，在 26 個(gè)國(guó)家和地區(qū)生產(chǎn)汽車(chē)。豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 40%以上的份

16、額，年 產(chǎn)汽車(chē)約 550萬(wàn)輛，占全日本汽車(chē)產(chǎn)量的一半以上； 員工 7萬(wàn)人。其代表產(chǎn)品有 凌志、皇冠、佳美、花冠等汽車(chē)。豐田汽車(chē)公司于 1996年 5 月與中國(guó)天津合資成立了天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司； 1998年 2 月在天津組建了豐田汽車(chē)技術(shù)中心有限公司，在中國(guó)沈陽(yáng)也沒(méi)有豐田 汽車(chē)技術(shù)中心。 1998年 11 月與四川合資成立了豐田汽車(chē)有限公司。豐田汽車(chē)公司產(chǎn)品中，轎車(chē)約占 68%，貨車(chē)、大客車(chē)約占 11%，其他產(chǎn)品如船舶、 飛機(jī)、航天設(shè)備、住宅設(shè)施占 21%。汽車(chē)出口比率為 49%。豐田汽車(chē)公司對(duì)發(fā)展世界體育和文化事業(yè)十分熱心， 該公司每年在日本組織一次 歐洲和南美冠軍間的豐田杯足球賽。豐田汽

17、車(chē)公司的三個(gè)橢圓垂直標(biāo)志是從 1990 年初開(kāi)始使用的。標(biāo)志中的大橢圓 代表地球，中間由倆個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè) T 字 ，代表豐田汽車(chē)公司。它象征 豐田汽車(chē)公司立足于未來(lái)，讀未來(lái)充滿(mǎn)信心和雄心。三、談判團(tuán)隊(duì)人員組成 甲方：主談：周峰岑，休斯敦火箭隊(duì)談判全權(quán)代表 決策人：莊賢耀，負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的研究分析及最終決策 技術(shù)顧問(wèn)：孫婷，負(fù)責(zé)技術(shù)檢測(cè)、度量與指導(dǎo) 法律顧問(wèn)：陶蕊，負(fù)責(zé)相關(guān)法律資料及爭(zhēng)議處理 財(cái)務(wù)顧問(wèn)：陳鵬 負(fù)責(zé)衡量費(fèi)用計(jì)算與支出，提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 秘書(shū)代表：高莎，負(fù)責(zé)組織介紹、文件管理及相關(guān)服務(wù) 乙方：主談： 王斯龍，豐田汽車(chē)公司談判全權(quán)代表 決策人：劉昌華， 負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的研究分析及最終

18、決策 財(cái)務(wù)顧問(wèn)：李東坡，負(fù)責(zé)衡量費(fèi)用計(jì)算與支出，提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 技術(shù)顧問(wèn)：周琴，負(fù)責(zé)技術(shù)檢測(cè)、度量與指導(dǎo) 法律顧問(wèn)：鄧玲，負(fù)責(zé)相關(guān)法律資料及爭(zhēng)議處理秘書(shū)代表：豆柳，負(fù)責(zé)組織介紹、文件管理及相關(guān)服務(wù)四、談判內(nèi)容1、談判地點(diǎn)：休斯頓大酒店。2、談判時(shí)間： 2009年5月 26日3、談判方式：正式小組談判五、相關(guān)資料信息 甲方經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研和藍(lán)圖設(shè)計(jì)做出的綜合預(yù)計(jì)：（1）體育館建設(shè)藍(lán)圖及預(yù)計(jì)面積情況如下。藍(lán)圖實(shí)例（ 2 ）體育館坐標(biāo)及場(chǎng)館建設(shè)坐標(biāo)：北緯 29 度 45 分秒，西經(jīng) 95 度 21 分秒場(chǎng)館建設(shè)：球場(chǎng)位置 美國(guó)德克薩斯州休斯敦 Polk Street 1510 號(hào)建筑師 Morris A

19、rchitects,HOK Architects,John Chase Architects 高度：火箭隊(duì)的主籃球場(chǎng)設(shè)計(jì)將低于豐田中心所在地街道平面 35 英尺左右，中 心的主要大廳與街道的高度持平。綠地：周?chē)木G化面積為 1-2 英畝。座位：中心籃球館可容納個(gè)坐席。包廂：特別設(shè)立了 90-100 個(gè)豪華包廂。泊位：體育館本身的停車(chē)場(chǎng)可容納 2000-3000 輛汽車(chē)。工程：共計(jì)將開(kāi)挖 30-40 萬(wàn)立方英尺的土方；鋼筋混凝土用量預(yù)計(jì)為 50000 立 方英尺，鋼材預(yù)計(jì)使用 4000噸；玻璃 20000 平方英尺。3 ）體育館工程造價(jià)評(píng)估：名稱(chēng)價(jià)格混凝土47 美元/ 平方米玻璃平板玻璃10 美

20、元/ 平方米鋼化玻璃20 美元/ 平方米鋼材線材300美元/ 噸型材或鋼梁330美元/ 噸螺紋鋼310美元/ 噸小型型鋼275美元/ 噸 預(yù)計(jì)場(chǎng)館建設(shè)需花費(fèi) 2億美元，乙方的場(chǎng)館冠名費(fèi)應(yīng)為 1億美元，共計(jì) 3億美元。 B、乙方給甲方的信息情況：（1）乙方分別預(yù)計(jì)贊助場(chǎng)館建設(shè)費(fèi)和場(chǎng)館冠名費(fèi)各 1 億美元（2）乙方提供的場(chǎng)館藍(lán)圖（3）乙方對(duì)新建場(chǎng)館的預(yù)計(jì)：球場(chǎng)位置 美國(guó)德克薩斯州休斯敦 Polk Street 1510 號(hào)高度：火箭隊(duì)的主籃球場(chǎng)設(shè)計(jì)將低于豐田中心所在地街道平面 30 英尺左右，中 心的主要大廳與街道的高度持平。綠地：周?chē)木G化面積為 1 英畝。座位：中心籃球館可容納 15000 個(gè)

21、坐席。包廂：特別設(shè)立了 50 個(gè)豪華包廂。泊位：體育館本身的停車(chē)場(chǎng)可容納 2000 輛汽車(chē)。工程：共計(jì)將開(kāi)挖 30 萬(wàn)立方英尺的土方；鋼筋混凝土用量預(yù)計(jì)為 40000立方英 尺，鋼材預(yù)計(jì)使用 3000 噸；玻璃 15020平方英尺。六，談判形式（雙方優(yōu)劣勢(shì)及利益）分析我方優(yōu)勢(shì)：A豐田公司在全球汽車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)量排名首位，并排名美國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)量第二位，資金雄 厚, 擁有廣闊的國(guó)際市場(chǎng)和巨大的國(guó)際影響力；B 與甲方長(zhǎng)期合作可以從情感上降低資金投入；與甲方球隊(duì)不少成員有長(zhǎng)期的 合作關(guān)系，同時(shí)與 NBA多個(gè)球隊(duì)有合作，在 NBA領(lǐng)域內(nèi)擁有很大影響力。我方劣勢(shì)：A 與甲方中國(guó)球星 - 姚明之間成見(jiàn)過(guò)深， 取得其代

22、言比較困難； 急于提高產(chǎn)品 在中國(guó)的銷(xiāo)量和拓寬中國(guó)市場(chǎng)，在取得姚明代言的談判中處于較被動(dòng)局面；B 建材市場(chǎng)價(jià)格在近期處于持續(xù)上漲趨勢(shì)，加大了場(chǎng)館建設(shè)資金的投入；C很多贊助商如三星，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)此次贊助也非常感興趣，這無(wú)疑給我方增加了 競(jìng)爭(zhēng)壓力。對(duì)方優(yōu)勢(shì)：A 對(duì)方有雄厚的球星資本，一流的比賽信譽(yù)，廣闊的國(guó)際市場(chǎng)；B 火箭隊(duì)與我公司存在長(zhǎng)期合作經(jīng)驗(yàn)， 建立了良好的關(guān)系 , 是乙方的重要和長(zhǎng)久 客戶(hù)；C 我方急于拓寬中國(guó)市場(chǎng)， 志在拉攏我球隊(duì)明星球員 - 姚明為其代言； 對(duì)方得 到有關(guān)政府部門(mén)的大力支持。對(duì)方劣勢(shì)：A 對(duì)方場(chǎng)館建設(shè)資金緊缺，政府幫助有限；B 對(duì)方至 2002 年以來(lái)，面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)和巨

23、大的比賽壓力；C 對(duì)方中國(guó)球星 - 姚明拒絕為我方產(chǎn)品代言，且態(tài)度堅(jiān)決；談判議題的確定（即談判可能涉及重點(diǎn)問(wèn)題分析）：?jiǎn)栴} 1. 對(duì)方利用休斯頓火箭隊(duì)主力球員姚明對(duì)中國(guó)乃至亞洲汽車(chē)市場(chǎng)輻射 作用抬高贊助費(fèi)用。分析：這可能會(huì)給本次談判造成不小的壓力， 姚明對(duì)于休斯頓來(lái)說(shuō)的確是一 顆重要的棋子，對(duì)方可能會(huì)抬高贊助費(fèi)用，為了營(yíng)造優(yōu)勢(shì)，我方可以順勢(shì)推舟， 要求姚明出任中國(guó)豐田公司的代言人， 要求對(duì)方在場(chǎng)館的看臺(tái)座位等顯眼處印上 豐田標(biāo)志等。問(wèn)題 2. 對(duì)方要求費(fèi)用過(guò)高，而我方預(yù)期收益不足。分析：對(duì)方可能會(huì)利用許多贊助商瞄準(zhǔn) NBA巨大的市場(chǎng)欲分一份利， 尤其是火箭 隊(duì)目前的戰(zhàn)績(jī)優(yōu)異， 對(duì)于擴(kuò)大贊助商的

24、影響力極為有利， 這將增加火箭隊(duì)的談判 底氣與砝碼。 我方同樣可以以豐田這一世界第一品牌的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)士氣， 提出各種 除價(jià)錢(qián)之外的利益回收方式。七. 談判目標(biāo)1. 最理想目標(biāo)：A 總贊助費(fèi)用不高于 2 億 8 千萬(wàn)美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額B爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán) 50 年；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于七成，對(duì)方負(fù)責(zé)我 方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志 .C獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言，火箭隊(duì)有義務(wù)說(shuō)服球員，且代言費(fèi)不 高于國(guó)際市場(chǎng)一般水平。 擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、 新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播 權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）；2. 可接受目標(biāo)

25、：A 總贊助費(fèi)用不高于 3 億美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額B爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán) 30 年以上；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于六成，對(duì)方負(fù) 責(zé)我方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志 .C獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言，火箭隊(duì)有義務(wù)說(shuō)服球員，且代言費(fèi)不 高于國(guó)際市場(chǎng)一般水平。 擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、 新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播 權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）；3. 最低目標(biāo)：A 總贊助費(fèi)用不高于 3 億 2 千萬(wàn)美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額 1000 萬(wàn) 美元以上；B爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán) 20 年；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于五成，對(duì)方負(fù)責(zé)我 方的

26、宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志；C盡可能獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言，擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、 新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán) （包括記分牌和 電視墻的廣告插播權(quán)）；目標(biāo)可行性分析： 一般的場(chǎng)館建設(shè)費(fèi)用不高于 2億美元，近 3億美元的贊助相對(duì) 來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常高的贊助費(fèi)用，這在國(guó)際市場(chǎng)上先例不多，我方開(kāi)出這個(gè)價(jià)錢(qián)， 對(duì)未來(lái)的收益也是值得考慮的。 為了使雙方都受益， 我方應(yīng)該從場(chǎng)館修建后有一 定實(shí)際的回報(bào)， 那就是從火箭隊(duì)門(mén)票中返回一部分。 眾所周知， 火箭球員中有很 大一部分來(lái)自于海外，這對(duì)于我公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)有百利而無(wú)一害。八、程序及具體策略1、開(kāi)局：感

27、情交流式開(kāi)局策略： 通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴， 把對(duì)方引入較 融洽的談判氣氛中2、中期階段：1）、紅臉白臉策略： 由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉 , 一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議 的談成，適時(shí)將談判話題從罷工事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來(lái)， 把握 住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)2）、層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步 步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益3）、把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩 步，做到迂回補(bǔ)償， 充分利用手中籌碼， 適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來(lái)?yè)Q取其它更 大利益4）、突出優(yōu)勢(shì) : 以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方

28、帶來(lái)的 利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗將會(huì)有巨大損失5）、 打破僵局 : 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì) 方形式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局3、休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整4、最后談判階段：1）、 把握底線， : 適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在 適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略2）、 埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系3）、 達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本 ,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn) , 并確定正式簽訂合同時(shí)間 商務(wù)談判策劃書(shū)終極挑戰(zhàn) 007一 、談

29、判主題 解決汽輪機(jī)轉(zhuǎn)子毛坯延遲交貨索賠問(wèn)題，維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系二、談判團(tuán)隊(duì)人員組成主談：胡達(dá)，公司談判全權(quán)代表；決策人：賀宇翔， 負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策； 技術(shù)顧問(wèn)：陶佳，負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題； 法律顧問(wèn)：張偉燕，負(fù)責(zé)法律問(wèn)題；三、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析 我方核心利益： 1、要求對(duì)方盡早交貨2 、維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系3 、要求對(duì)方賠償，彌補(bǔ)我方損失 對(duì)方利益：解決賠償問(wèn)題，維持雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系 我方優(yōu)勢(shì)：1 、我公司占有國(guó)內(nèi)電力市場(chǎng) 1/3 的份額， 對(duì)方與我方無(wú)法達(dá)成合作將對(duì)其造成巨大損失我方劣勢(shì)：1 、在法律上有關(guān)罷工屬于不可抗力范圍這上點(diǎn)對(duì)對(duì)方極為有利，對(duì)方將據(jù)此拒絕賠償2 、對(duì)方延遲交貨對(duì)我公司已

30、帶來(lái)的利潤(rùn)、名 譽(yù)上的損失3 、我公司毛坯供應(yīng)短缺，影響惡劣，迫切與 對(duì)方合作，否則將可能造成更大損失對(duì)方優(yōu)勢(shì)：1 、法律優(yōu)勢(shì)：有關(guān)罷工屬于不可抗力的規(guī)定2 、對(duì)方根據(jù)合同， 由不可抗力產(chǎn)生的延遲交貨不適用處罰條例對(duì)方劣勢(shì)： 屬于違約方，面臨與眾多簽約公司的相關(guān)談判，達(dá)不成協(xié) 議將可能陷入困境四、談判目標(biāo)1、戰(zhàn)略目標(biāo)：體面、務(wù)實(shí)地解決此次索賠問(wèn)題，重在減小損失，并維護(hù)雙 方長(zhǎng)期合作關(guān)系原因分析：讓對(duì)方盡快交貨遠(yuǎn)比要求對(duì)方賠款重要，迫切要求維 護(hù)與對(duì)方的長(zhǎng)期合作關(guān)系2、索賠目標(biāo)：報(bào)價(jià)：賠款： 450 萬(wàn)美元 交貨期：兩月后，即 11 月 技術(shù)支持：要求對(duì)方派一技術(shù)顧問(wèn)小組到我公司提供技術(shù)指 導(dǎo)

31、優(yōu)惠待遇：在同等條件下優(yōu)先供貨 價(jià)格目標(biāo)：為彌補(bǔ)我方損失，向?qū)Ψ教岢鰡蝺r(jià)降 5%的要 求底線：獲得對(duì)方象征性賠款，使對(duì)方承認(rèn)錯(cuò)誤，挽回我公司的名譽(yù)損失盡快交貨遠(yuǎn)以減小我方損失對(duì)方與我方長(zhǎng)期合作五、程序及具體策略1、開(kāi)局：方案一：感情交流式開(kāi)局策略：通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴， 把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中方案二：采取進(jìn)攻式開(kāi)局策略： 營(yíng)造低調(diào)談判氣氛， 強(qiáng)硬地指出對(duì)方因延遲 交貨給我方帶來(lái)巨大損失， 開(kāi)出 450 萬(wàn)美元的罰款， 以制造心理優(yōu)勢(shì)， 使我方處 于主動(dòng)地位對(duì)方提出有關(guān)罷工屬于不可抗力的規(guī)定拒絕賠償?shù)膶?duì)策：1、借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽(tīng)取對(duì)方陳述，抓住對(duì)方問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)行攻擊、突 破2、法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，并對(duì)罷工事件進(jìn)行剖析對(duì)其進(jìn)行反駁2、中期階段： 1、紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉 , 一名 充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成， 適時(shí)將談判話題從罷工事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長(zhǎng) 遠(yuǎn)利益上來(lái)，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)2 、層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提 出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益3、把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn) 兩步，做到迂回補(bǔ)償， 充分利