IPMT＋工程監(jiān)理”一體化項目管理模式在多項目管理中的應(yīng)用

1、“IPMT工程監(jiān)理”一體化項目管理模式在多項目管理中的應(yīng)用篷設(shè)苧理Pro/ec!Munagemel01予1【_每尊47)項目管理和代建制IPMT+工程監(jiān)理”一體化項目管理模式在多項目管理中的應(yīng)用任遠(yuǎn)飛,高格凌(1.鄭州中興工程監(jiān)理有限公司,河南鄭州450007;2.河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司,河南鄭州450016)摘要:隨著社會經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展,業(yè)主掌控多項目的需求不斷增大.論述了“IPMT+Y-程監(jiān)理”一體化項目管理模式,并將之用于多項目管理,以滿足業(yè)主需求關(guān)鍵詞:IPMT;工程監(jiān)理;多項目管理;一體化中圖分類號:F407.9文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B文章編號:1007-4104(2011)11-0008

2、-03工程建設(shè)項目管理是以工程項目為管理對象的項目管理.其本質(zhì)是工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的觀點,理論和方法對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行計劃組織,控制,協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理,以實現(xiàn)生產(chǎn)要素在工程項目上的優(yōu)化配置,為用戶提供優(yōu)質(zhì)建筑產(chǎn)品.工程項目管理模式.是指將管理的對象作為一個系統(tǒng).通過一定的組織和管理方式.使系統(tǒng)能夠正常運行.并確保其目標(biāo)的實現(xiàn).在多項目管理中,需要以多項目為管理對象,運用合適的管理模式.使各項目協(xié)同開展.確保各項管理目標(biāo).實現(xiàn)業(yè)主利益.1國內(nèi)外工程項目管理模式簡介現(xiàn)代項目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代.特別是60年代美國運用CPM(CriticalPathMethod)和PERT(Pro

3、gramEvaluationandReviewTechnology)技術(shù),在阿波羅登月計劃中取得成功后項目管理開始在全球風(fēng)靡.國內(nèi)外項目管理包括三種形式.第一種為業(yè)主自行管理模式,其特征是業(yè)主與設(shè)計,施工直接簽訂合同.業(yè)主組成組織機構(gòu)直接對項目進(jìn)行管理.這種模式下業(yè)主需要投入人力物力資源較多并且由于業(yè)主沒有專業(yè)管理隊伍.缺乏管理經(jīng)驗,管理手段落后.效率低.易造成失誤和腐敗.第二種為業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式,如EPC.TKM,BOT等模式.這種模式下風(fēng)險分?jǐn)偛粚ΨQ,業(yè)主對承包方商的依賴程度大.業(yè)主參與工程程度不夠.第三種為業(yè)主聘請管理服務(wù)方模式.如PMC,PM等模式.這種模式下業(yè)主參與工程的程

4、度低.變更權(quán)利有限,協(xié)調(diào)難度大,業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司.并且對PM公司履行職責(zé)的評價比較困難.2”lPMT+T程監(jiān)理”一體化項目管理模式21模式概述隨著社會經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展,現(xiàn)代工程建設(shè)項目規(guī)模越來越大.業(yè)主建設(shè)項目數(shù)量越來越多工程內(nèi)容功能越來越復(fù)雜.技術(shù)要求越來越高.越來越專業(yè).工程項目的組織實施方式即模式的要求也越來越高,越來越多樣.因此體現(xiàn)資源優(yōu)化配置的IPMT(IntegratedProjectManagementTeam)+工程監(jiān)理”一體化項目管理模式在這種情況下應(yīng)運而生.IPMT+工程監(jiān)理”一體化項目管理模式是業(yè)主,項目管理服務(wù)方和監(jiān)理方組織結(jié)構(gòu)的一體

5、化,項目程序體系的一體化,設(shè)計,采購,施工管理的一體化以及參與項目管理各方的目標(biāo)及價值觀的一體化.”一體化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理(監(jiān)理)公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容,形成體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標(biāo).共同的核心價值觀及目標(biāo)使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并將項目成功所需要的知識,經(jīng)驗及技能帶入項目.該模式下項目組織包含三層組織架構(gòu),如圖1所示:第一層是決策層,由IPMT決策組成員組成,授權(quán)決策項目建設(shè)的重大關(guān)鍵問題.IPMT決策組成員由業(yè)主建設(shè)單位和項目管理服務(wù)方的項目負(fù)責(zé)人組成.第二層是管理層.由矩陣方式構(gòu)成的IPMT項目管理部成員和監(jiān)

6、理成員組成,主要承擔(dān)與工程勘察設(shè)計單位,施工服務(wù)方之間的協(xié)調(diào)管理工作,實施HSE,質(zhì)量.進(jìn)度,費用和合同履行的有效控制,并承擔(dān)除項目實際操作以外的項目管理服務(wù)和工程監(jiān)理工作.第三層是執(zhí)行層由勘察方,設(shè)計方,施工方和供應(yīng)方組成.執(zhí)行具體的工程管理與建設(shè)任務(wù).圖1”IPMT+工程監(jiān)理”一體化項目管理項目組織結(jié)構(gòu)2.2”lPMT+工程監(jiān)理”一體化項目管理模式運行保證措施2.2.1組建一體化項目管理團(tuán)隊一體化項目管理團(tuán)隊由業(yè)主與項目管理服務(wù)方聯(lián)合組成,通常業(yè)主現(xiàn)場代表任項目總負(fù)責(zé)人項目管理服務(wù)方現(xiàn)場代表(或項目經(jīng)理)任項目執(zhí)行負(fù)責(zé)人.項目總負(fù)責(zé)人對整個項目負(fù)責(zé)并給業(yè)主單位領(lǐng)導(dǎo)報告,項目執(zhí)行負(fù)責(zé)人對一體

7、化項目管理團(tuán)隊的工作負(fù)責(zé).一體化項目團(tuán)隊其他成員根據(jù)最優(yōu)化資源配置原則可能來源于業(yè)主,也可能來源于項目管理服務(wù)方.一體化項目團(tuán)隊是業(yè)主功能的延伸,是業(yè)主機構(gòu)的組成部分,它是一個大業(yè)主的概念.在一體化項目部內(nèi)部,業(yè)主與管理服務(wù)方的參與人員力爭達(dá)到無縫結(jié)合.人員之間只有職責(zé)之分,沒有業(yè)主人員與管理人員之分,實現(xiàn)人員專業(yè)配置,管理工具,檢查工具,辦公設(shè)施,通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置.通常在一體化項目團(tuán)隊內(nèi),管理服務(wù)方提供管理體系和工具,業(yè)主代表具有監(jiān)督指導(dǎo)作用,管理服務(wù)方派出的項目執(zhí)行負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)日常的項目管理工作,整個團(tuán)隊通力合作,實現(xiàn)項目目標(biāo).ProjectManagement項目管理和代建制j篷;

8、三譬理20l年第l期f總節(jié)149期)22.2明確實施方式和完善實施基礎(chǔ)一體化項目管理分為兩大類型.即由業(yè)主驅(qū)動,項目管理服務(wù)方和監(jiān)理方支持(簡稱業(yè)主驅(qū)動型):由項目管理/監(jiān)理服務(wù)方驅(qū)動,業(yè)主支持(簡稱管理驅(qū)動型).具體類型的選定要根據(jù)項目的實際情況,業(yè)主在項目管理方面的能力及參與程度確定.一體化項目管理實施基礎(chǔ)是業(yè)主與項目管理/監(jiān)理服務(wù)方之間的合同.通常合同概括了項目各種的交付成果(Deliverables)及來自業(yè)主的期望及要求.它包括了很多按照項目服務(wù)方績效和項目實際成果對其進(jìn)行激勵和獎懲標(biāo)準(zhǔn).合同的商務(wù)基礎(chǔ)是實報實銷(按實)支付并按計費工時(采用全包固定費率)或按建設(shè)單位管理費計算.2.

9、2.3采用合同約束加重點控制和過程協(xié)調(diào)的管理機制在項目履行過程中,既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行,發(fā)揮合同約束作用.又加大工程建設(shè)全過程的重點控制和協(xié)調(diào)管理.建立項目管理制度.動態(tài)管理.過程協(xié)調(diào).防止工程失控.2.2.4明確IPMT團(tuán)隊和監(jiān)理部的職責(zé)分工明確監(jiān)理職責(zé)充分調(diào)動應(yīng)有作用,同時又體現(xiàn)一體化管理優(yōu)勢.2.25優(yōu)選施工承包商,充分發(fā)揮承包商作用嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度.公開,公平,公正地選擇工程施工承包商,在有效監(jiān)管下.充分發(fā)揮作用.2.3”lPMT+工程監(jiān)理”一體化項目管理模式的優(yōu)勢該模式可以實現(xiàn)業(yè)主同專業(yè)項目管理公司的專業(yè)互補,資源共享.相對于以往工程項目管理模式.具有不少優(yōu)勢.(1)業(yè)主和項目管

10、理承包商通過有效組合達(dá)到資源及特長的最優(yōu)化配置.(2)業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗,同時又不失去對項目的決策權(quán)或參與決策.(3)有利于精簡業(yè)主方建設(shè)期的組織管理機構(gòu),減少業(yè)主方日常事務(wù)性管理工作以集中主要精力進(jìn)行決策.(4)業(yè)主利用項目管理服務(wù)方的經(jīng)驗及體系.可以達(dá)到項目定義,設(shè)計,采購,施工的最優(yōu)效果.(5)業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項目管理工具,設(shè)施,而又不必一次性投入太大.(6)業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制.不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題.(7)業(yè)主可以直接使用管理方先進(jìn)的項目管理工具設(shè)施.而又不必一次投入太大.(下轉(zhuǎn)第

11、18頁)9一一一一一一一一困一旦囪一一一一篷設(shè)譽f量20l】年第ll期(總第149)j)ProjectManagelnent監(jiān)理工作查.以及環(huán)境/安全目標(biāo),法律法規(guī)遵循情況和公司控制文件執(zhí)行情況的檢查監(jiān)控也包含著事故,事件,不符合標(biāo)準(zhǔn)情況的調(diào)查處理.對于上述監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題及時解決保證監(jiān)理活動作業(yè)規(guī)范,降低產(chǎn)生事故的風(fēng)險.第二級監(jiān)控措施環(huán)境,職業(yè)健康安全體系審核:由監(jiān)理企業(yè)的管理者代表組織企業(yè)的內(nèi)部審核員進(jìn)行.內(nèi)審員得到充分授權(quán).對各個職能部門及監(jiān)理項目部的體系運行情況進(jìn)行檢查并作出評價.判定企業(yè)的環(huán)境,職業(yè)健康安全管理體系是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求.這是集中發(fā)現(xiàn)問題,集中解決問題并能優(yōu)化系統(tǒng)管理的一種

12、有效手段.第三級監(jiān)控措施管理評審:由最高領(lǐng)導(dǎo)者組織進(jìn)行.將一些管理層解決不了的重大問題及關(guān)監(jiān)理企業(yè)方針,資源利用的問題集中在一起.由決策層加以評價并提出解決方案.管理評審的內(nèi)容包括內(nèi)審的結(jié)果,目標(biāo)的實現(xiàn)程度,持續(xù)改進(jìn)的要求等.通過管理評審的重大問題判斷,決策和調(diào)整,有效地保證監(jiān)理企業(yè)管理水平不斷提高.3結(jié)語在工程建設(shè)中,質(zhì)量,安全和環(huán)保是工程建設(shè)的關(guān)鍵.任何一個過程出現(xiàn)失控,都會給工程質(zhì)量安全和環(huán)保帶來嚴(yán)重的后果,甚至造成巨大損失.因此,作為工程監(jiān)理企業(yè)在進(jìn)行管理時.要按照ISO9001標(biāo)準(zhǔn),ISO14001標(biāo)準(zhǔn)和OHS18001標(biāo)準(zhǔn)建立一套系統(tǒng)科學(xué)的管理體系.應(yīng)用PDCA循環(huán)法則管理好每個過

13、程并持續(xù)改進(jìn).實現(xiàn)提高監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量安全和環(huán)保水平的目標(biāo),最終保證被監(jiān)理的工程完工后能安全,舒適,可靠和高效地使用,實現(xiàn)監(jiān)理企業(yè)的社會價值.收稿日期:2011-0913作者簡介彭麗.QMSEMSOHSMS家注冊審核員:朱增錄.國家注冊監(jiān)理工程師,一級建造師.通信地址:北京市海淀區(qū)首體南路2號機械科學(xué)總院14層北京華興建設(shè)監(jiān)理咨詢有限公司.(上接第9頁)(8)可給予監(jiān)理人員充分的授權(quán).發(fā)揮監(jiān)理工程師對施工承包商的監(jiān)管實現(xiàn)項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接.接口明晰順暢.3多項目管理下”IPMT+工程監(jiān)理”管理模式的應(yīng)用3.1多項目管理多項目管理即在管理多個具有共同戰(zhàn)略目標(biāo)的項目過程中,把這些項目當(dāng)做一個項目群.使得組織能夠從此項目群所提供的變化或成果中獲得收益.也就是說.多項目管理通過對具有共同戰(zhàn)略目標(biāo)的多個項目進(jìn)行整合管理,獲得比單個項目之和更大收益的一種管理方式.其有以下特點.(1)項目資源可統(tǒng)一配置與管理.有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合.(2)減少管理接口,降低項目實施風(fēng)險.(3)項目與