質(zhì)量管理培訓

1、師偉老師個人簡介師偉老師個人簡介師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓師身份進入國內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓項目，具有廣泛的行業(yè)基礎和培訓經(jīng)驗。師老師長期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉換，體驗了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實務經(jīng)驗，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領域的研究受到國內(nèi)外人士的推崇。上世紀九十年代末進入管理咨詢和培訓行業(yè)，技術專長主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進領等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得質(zhì)量的本質(zhì)其實是管理的整合，Office軟件的實質(zhì)其實是管

2、理工具。 十年工廠審核、咨詢和培訓的經(jīng)驗使師老師對各行業(yè)的運作過程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導了十幾家跨領域企業(yè)的質(zhì)量改善項目。其結合現(xiàn)場的工作坊及互動教學培訓方式深受學員的歡迎。師老師多年來擔任質(zhì)量管理及現(xiàn)場改進領域的講師，擅長內(nèi)部培訓，擁用現(xiàn)場教學及實際案例，加上互動教學方法，使學員能學以致用。課程包括高級質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應用等。管理標準方面，師老師擔任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負責策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對標準及相關行業(yè)有著充分的理解。

3、2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制訂機構）年會在北京舉辦，師老師擔任了大會主席，顯示了業(yè)界的認可。目前是中國質(zhì)量協(xié)會第六屆學術教育委員會委員。同時，師老師負責的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓及運營商培訓中獲得了好評。培訓目的培訓目的理解項目管理掌握相關要素學習常用工具提高項目績效目錄目錄項目及其本質(zhì)項目管理詳解項目和項目管理項目和項目管理項目 由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨特過程，該過程要達到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標（PMBOK&ISO10006） 一個有計劃的任務（韋氏大辭典）項目管理 項

4、目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便滿足項目的需求（PMBOK） 在一個連續(xù)的過程中計劃、組織、監(jiān)督和控制項目的所有方面以實現(xiàn)其目標（ISO10006）這些是項目嗎？這些是項目嗎？舉辦一場婚禮籌辦一次校友聚會組織一次旅游活動裝修一套房子產(chǎn)品問題攻關食堂管理開發(fā)一門課程組織一次國際認證某產(chǎn)品市場調(diào)研年度客戶滿意度調(diào)查新產(chǎn)品開發(fā)管理管理一個IT企業(yè)實施一個新的信息系統(tǒng)邀請客戶考察公司生產(chǎn)一瓶啤酒主辦一場生日宴會孩子教育舉辦一次技術交流會癌癥研究學會運作中國登月計劃項目與日常工作項目與日常工作項目 工作性質(zhì)：獨特，臨時 工作環(huán)境：開放，風險 管理組織：臨時，變化 目的：結束項目日常工

5、作 工作性質(zhì)：常規(guī)，重復 工作環(huán)境：封閉，確定 管理組織：穩(wěn)定，持久 目的： 維持經(jīng)營項目管理要素項目管理要素綜合管理時間管理成本管理資源管理風險管理質(zhì)量管理溝通管理范圍管理采購管理項目管理領域啟動計劃監(jiān)控執(zhí)行關閉項目管理階段項目成功因素項目成功因素目標和范圍明確領導的積極支持穩(wěn)定的項目組織良好有效的溝通團隊合作的氛圍得力的項目經(jīng)理成熟的基礎流程過程（流程）的概念過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的過程（流程，process） 將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動 一個過程的輸入通常是其他過程的輸出 過程的改進通常使用PDCA循環(huán)的模式PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)PPlan策劃DDo實施

6、CCheck檢查AAction改進13流程的分類流程的分類核心流程控制流程支持流程項目的由來項目的由來不同組織的特征不同組織的特征縱向組織橫向組織優(yōu)勢劣勢目錄目錄項目及其本質(zhì)項目管理詳解 啟動 計劃 執(zhí)行與監(jiān)控 收尾監(jiān)控項目管理階段項目管理階段啟動計劃執(zhí)行收尾項目管理活動項目管理活動1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理4.1評估與驗收4.2項目總結4.3文件歸檔2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動1.0

7、 1.0 啟動階段啟動階段輸入1.1項目組成員表1.2策劃報告/任務書輸出0.1機會調(diào)查0.2需求建議書0.3可行性分析0.4機遇與風險分析方法、工具01項目組成員表（模板）02策劃報告/任務書（模板）里程碑2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.1 1.1 立項申請立項申請可行性研究 備選項目的合理性和可行性 技術經(jīng)濟分析和多方案比較項目過濾 儲備項目，使投資決策超前 避免和減少投資決策的失誤1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.2 1.2 組建項目組組建項目組配置合理、團隊合作的

8、項目組是項目成功的組織保障組建項目組時應該考慮 結構合理（OBS組織分解結構（Organizational Breakdown Structure） 人選合適 爭取部門的支持輸出：項目組成員表1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.2 1.2 組建項目組組建項目組1.2.1項目組結構1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.2.11.2.1項目組結構（客戶考察案例）項目組結構（客戶考察案例）01 項目組成員表 一、項目基本情況項目名稱T客戶考察公司 項目編號T0808 制作人張三 審核人李四 項目經(jīng)理 張三 制作日期2012-7-8

9、 二、項目組成員姓名 項目角色 所在部門 職責 項目起止日期投入頻度及工作量電話 主管經(jīng)理 李四 項目委托人A國代表處 項目贊助 張三 項目經(jīng)理VIP客戶接待策劃處 總體負責 王五 項目核心成員A國代表處 客戶關系 趙六 項目核心成員GTS重大項目部 項目輔導 XXX項目核心成員供應鏈管理部 供應鏈支持 XXX項目核心成員PSMT固網(wǎng)產(chǎn)品線 研發(fā)支持 XXX項目核心成員客戶工程部 客戶接待 XXX 項目非核心成員VIP客戶接待策劃處 接待策劃 XXX 項目非核心成員固網(wǎng)產(chǎn)品國際行銷部 產(chǎn)品技術支持 XXX 項目非核心成員GTS重大項目部 技術服務支持 簽字日期項目委托人李四 2010-7-8

10、項目經(jīng)理張三 2010-7-8 1.2 1.2 組建項目組組建項目組1.2.2項目委托人的責任：對項目提供資源和支持 挑選并任命項目經(jīng)理 批準項目核心成員表 提供資源資金及審批 監(jiān)控項目組執(zhí)行情況 響應項目經(jīng)理的求助1.2.3項目經(jīng)理責任：對項目委托人負責，保證項目成功地實施 與委托人溝通，就項目總體達成共識 挑選核心成員并有效領導和支持他們 在項目的進程中不斷了解客戶的需求 與項目干系人保持溝通并匯報進程 監(jiān)控項目進程，保證項目進度1.2.4項目成員責任：對項目經(jīng)理負責，保證項目的完成 參與項目計劃制定 服從項目經(jīng)理指揮 配合其他項目成員 保持與項目經(jīng)理溝通1.1立項申請1.2組建項目組1.

11、3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.31.3項目策劃項目策劃/ /制作任務書制作任務書描述 背景與目的 項目需解決的業(yè)務問題 為什么現(xiàn)在要做這個項目 項目目標 質(zhì)量目標，工期目標、費用目標和交付產(chǎn)品特征及其描述 里程碑 說明項目的關鍵節(jié)點項目評價標準 說明項目成功、終止或取消的判別標準及驗收規(guī)程假定與約束條件 假設：項目的前提條件 約束條件：項目的限制性條件。影響項目的風險和成本項目利益干系人 包括客戶、高管、相關職能部門負責人、項目委托人、項目經(jīng)理，項目團隊主要成員等1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.31.3項目策劃項目策劃/ /制作任務書制作任務書項

12、目目標項目目標目標設定的方法 水平對比 趨勢推測 回歸最佳 活動界限 減少波動 管理準則目標設定的原則 （Specific）明確 （Measurable）可衡量 （Achievable）可達成 （Realistic-Relevant）相關 （Timed）時限1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.31.3項目策劃項目策劃/ /制作任務書（客戶考察案例）制作任務書（客戶考察案例）背景 A國是公司戰(zhàn)略市場，其第二大運營商為TELECOM，我司于2012年4月中標一個100萬線項目，該項目2012年6月啟動，出現(xiàn)了以下三個方面的問題 延遲交貨 發(fā)錯貨問題嚴重 開通問題

13、較多，客戶開始質(zhì)疑我司軟件版本管理和交付能力 這些問題引起了高層關注，對以后與我司的合作開始持觀望態(tài)度 為此代表處聯(lián)系公司總部，準備在2012年7月31號前邀請客戶CTO帶隊到我司考察目的 改善客戶關系，重建客戶對與我司合作的信心1.31.3項目策劃項目策劃/ /制作任務書（客戶考察案例）制作任務書（客戶考察案例）目標 事件：邀請TELECOM公司CTO帶隊到我司考察 時間：2012年7月31號前完成 質(zhì)量：打消客戶對我司供貨能力的懷疑，增強客戶對我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心 成本：項目預算20萬1.31.3項目策劃項目策劃/ /制作任務書（參觀公司案例）制作任務書（參觀公司案例）7月8日

14、里程碑進程過程成立項目組 7月11日7月14日7月17日遞交邀請函行程確認啟程計劃實際7月22日7月25日考察結束回訪1.31.3項目策劃項目策劃/ /制作任務書（客戶考察案例）制作任務書（客戶考察案例）項目成功的評價標準 CTO在考察人員之列，考察活動如期成行（7月底之前） 考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤（如無高層領導接待，樣板點無法參觀等），后勤失誤不超過一次（如因車輛、簽證等問題導致考察不能完全按照時間表進行） 客戶考察之后消除了疑慮，認可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力（客戶有明確的正面意見反饋），支持我司后續(xù)項目實施（工程項目按照雙方共同達成的時間表實施） 考察費用不超過預算（20萬元）1

15、.31.3項目策劃項目策劃/ /制作任務書（客戶考察案例）制作任務書（客戶考察案例）假設 客戶能成行 我司內(nèi)部接待資源都能落實 我司以外的接待資源都能獲得（如簽證、國際機票等） 約束條件 客戶考察必須在7月底之前完成 必須安排客戶住在離公司車程半個小時以內(nèi)的五星級酒店 必須安排公司至少一位對等級級別的高層接待1.31.3項目策劃項目策劃/ /制作任務書（客戶考察案例）制作任務書（客戶考察案例）姓名類別部門 職務 李四 項目委托人 A國代表處 代表 張三 項目經(jīng)理 總部VIP客戶接待策劃處 策劃經(jīng)理 王五 項目組成員 A代表處T客戶群 客戶經(jīng)理 趙六 項目組成員 總部技術服務部 N項目接口人 X

16、xx項目組成員 總部供應鏈 N項目接口人 xxx 項目組成員 總部研發(fā) N項目接口人 Xxx項目組成員 總部客戶工程部 接待經(jīng)理 1.41.4項目啟動會項目啟動會項目組成員的初步交流，相互了解營造一種良好的團隊氛圍就以下方面達成共識 項目范圍 項目目標 管理方式 工作方式 1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會啟動階段啟動階段TOP3TOP3啟動階段關鍵點 與客戶、委托方、高層的溝通，明確需求及獲得相關支持 明確項目目標和定位 啟動會、統(tǒng)一思想、明確團隊運作制度啟動階段常見問題 需求不明確及需求溝通不夠 項目組成員選擇不合理 為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性1

17、.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會啟動階段回顧啟動階段回顧輸入1.1項目組成員表1.2策劃報告/任務書輸出0.1機會調(diào)查0.2需求建議書0.3可行性分析0.4機遇與風險分析方法、工具01項目組成員表（模板）02策劃報告/任務書（模板）里程碑2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會2.0 2.0 計劃階段計劃階段輸入2.1工作任務分解WBS2.2網(wǎng)絡圖/甘特圖2.3進度計劃2.4風險計劃2.5溝通計劃輸出1.1項目組成員表1.2策劃報告/任務書方法、工具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1

18、.0啟動活動排序：網(wǎng)絡圖工期估算：三點法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進度計劃：甘特圖、里程碑圖、關鍵路徑法03WBS（模板）04進度計劃表（模板）05風險管理表（模板）06溝通計劃表（模板）2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃計劃階段邏輯關系計劃階段邏輯關系工作任務分解資源工期成本估算活動排序溝通計劃項目計劃風險計劃進度計劃2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控1.0啟動2.12.1工作任務分解工作任務

19、分解定義整體項目的邏輯范圍識別某工作是否在項目內(nèi)細節(jié) 目的：便于控制 方法：自上而下/頭腦風暴 原則：完全窮盡，彼此獨立 清晰的任務完成 清晰的責任人 能夠估算工作量和工期 通?；顒娱L度小于兩周 步驟 識別交付成果和工作 確定分解結構 將上層分解為下層 分配標識號以落實責任 核實分解程度是否必要且足夠 表達方式：圖形/表單2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.12.1工作任務分解工作任務分解按交付成果分解按職能分解按項目執(zhí)行順序分解按產(chǎn)品結構分解2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計

20、劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.12.1工作任務分解工作任務分解將WBS與OBS相對應，設置責任矩陣（RAM Responsibility assignment matrix），分配任務和落實責任2.12.1工作任務分解（客戶考察案例）工作任務分解（客戶考察案例）按項目執(zhí)行順序分解客戶考察公司2.0落實資源1.0邀請客戶3.0預定后勤資源4.0執(zhí)行考察接待5.0后續(xù)事宜跟蹤1.1提交邀請函給客戶1.2安排行程 1.3與客戶確認行程安排2.1安排我司高層接待資源2.2安排各部門座談人員2.3確定總部可參觀場所3.1預定國際機票3.2預定酒店3.3預定陸上交通車3.4預定用餐3.5

21、預定觀光門票4.1啟程4.2展廳、生產(chǎn)線、物流參觀4.3實驗室考察4.4樣板點考察4.5系列座談4.6觀光4.7返程5.1座談交流問題點落實5.2代表處主管回訪5.3代表處反饋考察效果5.4代表處反饋考察效果2.12.1工作任務分解（客戶考察案例）工作任務分解（客戶考察案例）分解代碼任務名稱 包含活動 張三李四 王五趙六吳丹劉峰張芳1.1 邀請客戶 提交邀請函給客戶 I AP R I I I I 1.2 安排行程 RAP AS I I I AS1.3 與客戶確認行程安排 I AP R I I I I 2.1 落實資源 安排我司高層接待資源 RAPAS I I I I 2.2 安排各部門座談人員

22、 APII AS AS R I 2.3 確定總部可參觀場所 AP I I AS AS R I 3.1 預定后勤資源 預定國際機票 AP I AS I I I AS 3.2 預定酒店 AP I AS I I I R 3.3 預定陸上交通車 AP I AS I I I R 3.4 預定用餐 AP I AS I I I R 3.5 預定觀光門票 AP I AS I I I R 4.1 實施考察接待 啟程 I AS R I I I AS 4.2 展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 AS AS AS I R AS AS 4.3 實驗室考察 II AS I I R AS 4.4 樣板點考察 IIASR IASAS 4

23、.5 系列座談 R AS AS AS AS AS AS 4.6 觀光 IIASII I R 4.7 返程 IASRII I I 5.1 后續(xù)事宜跟蹤座談交流問題點落實 R AS AS AS AS AS I 5.2 代表處主管回訪 I R AS I I I I 5.3 代表處反饋考察效果 I AP R I I I I 5.4 提交總結報告 R AP AS I I I AS 責任矩陣 （R-負責 responsible； As-輔助 assist； I-通知 informed； Ap-審批 to approve）2.22.2活動排序活動排序依據(jù)活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書1.組織過程資

24、產(chǎn)工具、技巧和方法工具前導圖（PDM）進度網(wǎng)絡模板方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項目目標的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項目本身的內(nèi)在關系來排序技巧只用工作任務分解（WBS）的最低層次的各項首先把最相關的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。先不要擔心資源、日期、或工期輸出l項目進度網(wǎng)絡圖1.項目文件（更新）2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃前導圖（前導圖（PDMPDM：Precedence Diagramming MethodPrecedence Diagramming Method）指按工作先后順序把每項工作

25、作為一個方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關系活動B活動A活動C活動D活動E活動F開始結束2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃常見活動邏輯關系常見活動邏輯關系吃飯漱口放水洗菜洗地板大掃除完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活動B才能開始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活動B就開始2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2

26、.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.32.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算資源估算資源估算資源類型 人員、物資、技術估算方法 專家法資源估算考慮要素 需要什么資源？ 什么時候需要？ 需要多少？ 獲得所需資源由誰拍板？依據(jù)l活動清單l活動屬性l資源日歷l事業(yè)環(huán)境因素1.組織過程資產(chǎn)工具和方法l專家法l替代方案分析l出版的估算數(shù)據(jù)l系統(tǒng)圖估算1.項目管理軟件輸出l活動資源需求表l資源分解結構1.項目文件（更新）2.32.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算工期估算工期估算關鍵提示 任務的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎依據(jù)l活動清單l活動屬性l活動資源

27、需求l資源日歷l項目范圍說明書l事業(yè)環(huán)境因素1.組織過程資產(chǎn)工具和方法l專家法l類比估算l參數(shù)估算1.三點估算輸出l活動歷時估算1.項目文件（更新)2.32.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算工期估算工期估算專家法 組織團隊成員對任務消耗的工期進行估算參數(shù)估算法 活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量三點法 采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法，并進行平均值、標準差值等有關計算來確定工期的方法 工期=（a+4b+c）/62.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃時間管理時間管理不緊急不重要緊急重要2.32.3資

28、源、工期、成本估算資源、工期、成本估算成本估算成本估算信息來源 歷史項目 任務執(zhí)行者 專業(yè)評估人員 行業(yè)權威費用構成項目費用直接費用人工費間接費用材料費設備費分包合同費公司管理費施工管理費預備費基本預備費漲價預備費2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.32.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算成本估算成本估算系統(tǒng)圖：估算最詳細的計劃活動費用，然后將這些活動費用匯總到更高層級專家法類比估算法 利用歷史信息和專家判斷，只有當滿足以下條件才比較可靠 先前的項目不僅在表面上且在實質(zhì)上和當前項目是類似的 作估算的個人或

29、小組具有必要經(jīng)驗參數(shù)成本法 如確定項目成本與編寫計算機程序代碼行的關系 Quantity * Productivity Unit Rate2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.32.3資源、工期、成本估算（客戶考察案例）資源、工期、成本估算（客戶考察案例）分解代碼任務名稱 包含活動 工時估算（人日） 人力資源其他資源費用估算工期（天）1.1 邀請客戶 提交邀請函給客戶 0.52 11.2 安排行程 2321.3 與客戶確認行程安排 0.51 12.1 落實資源 安排我司高層接待資源 1212.2 安排各部門座談人員

30、 2622.3 確定總部可參觀場所 0.54 13.1 預定后勤資源 預定國際機票 0.51機票6張 120000 13.2 預定酒店 0.251酒店房6間 35000 13.3 預定陸上交通車 0.2512輛車*7天 15000 13.4 預定用餐 0.51 20000 13.5 預定觀光門票 0.51門票6套 10000 14.1 實施考察接待 啟程 1314.2 展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 0.56 14.3 實驗室考察 0.53 14.4 樣板點考察 1414.5 系列座談 220 24.6 觀光 1214.7 返程 1215.1 后續(xù)事宜跟蹤 座談交流問題點落實 36 35.2 代表處主

31、管回訪 0.52 15.3 代表處反饋考察效果 0.51 15.4 提交總結報告 13 12.42.4進度計劃進度計劃進度計劃 根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結果進行分析，制定出項目進度計劃進度制定的工具 關鍵路徑法 甘特圖2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃關鍵路徑法關鍵路徑法關鍵路徑法（CPM-Critical Path Method） 工期總和最長的一條路徑稱為關鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間。關鍵路徑上的每一項任務都是關鍵任務，這些任務的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間關鍵路徑

32、制定規(guī)則 關鍵路徑上不能出現(xiàn)延遲 消除等待2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃甘特圖（客戶考察案例）甘特圖（客戶考察案例）2.52.5風險計劃風險計劃風險識別l頭腦風暴l過程分析l假設分析lSWOT分析1.專家法風險分析l風險概率和影響評估l概率和影響矩陣l風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估l風險類別1.風險緊急性評估風險計劃l風險和威脅的策略l應對策略l專家法l風險登記表1.定量風險分析與建模技術風險計劃輸出l風險登記冊l與風險相關的合同決策1.項目管理計劃2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.

33、5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.52.5風險計劃風險計劃風險等級評估 考慮發(fā)生的可能性 高：發(fā)生可能性大于60% 中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間 低：發(fā)生可能性小于30% 考慮如果發(fā)生風險對項目的影響 高 中 低2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.52.5風險計劃（客戶考察案例）風險計劃（客戶考察案例）風險登記冊風險ID風險描述類別發(fā)生概率影響后果優(yōu)先級備注1主要客戶沒有考察意愿低 極大高2公司高層臨時有其他重要事宜中大大345672.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進

34、度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.52.5風險計劃風險計劃風險矩陣 每一風險按其發(fā)生概率及發(fā)生所造成的影響評價級別 矩陣中所示組織規(guī)定的低風險、中等風險與高風險的臨界值確定了風險的得分概率和影響矩陣概率威脅機會0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.

35、010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05對目標的影響（比率標度）（如費用、時間或范圍）2.52.5風險計劃風險計劃規(guī)避（Avoidance） 改變項目計劃，以排除風險或條件，使項目目標不受影響轉移（Transference） 設法將風險的后果連同應對的責任轉移到第三方減輕（Mitigation） 設法把不利的風險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值接受（Acceptance） 該策略可以分為主動或被動方式2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5

36、風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.52.5風險計劃（客戶考察案例）風險計劃（客戶考察案例）風險管理表序號 風險描述 發(fā)生概率 影 響程度 風 險等級 風險響應計劃 責任人狀態(tài) 1 主要客戶沒有考察意愿 低 極大 高 拜訪高層客戶，做好關系鋪墊 李四 OPEN 2 公司高層臨時有其他重要事宜 中 大 高 事先匯報，聯(lián)系好備選高層 張三 OPEN 3 樣板點臨時關閉 低 中 中 提前通知樣板點做好安排 趙六 OPEN 4 座談會交流效果不佳 中 中 中 交流材料嚴格審核，挑選精通業(yè)務的交流人員 XXXOPEN 5 后勤安排出現(xiàn)細小失誤 高 小 中 挑選經(jīng)驗豐富的接待人員，逐條落實后勤資源 X

37、XXOPEN 2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.62.6溝通計劃溝通計劃四個適當適當?shù)臅r間l年l季度l月l周l日1.隨時適當?shù)男畔成果l目標l里程碑l資源l效率l質(zhì)量1.技術適當?shù)姆绞絣口頭l書面1.非語言溝通工具：郵件、傳真、面對面、IT系統(tǒng)適當?shù)睦娓上等隧椖扛上等税l(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團隊項目團隊其他成員項目團隊項目組合經(jīng)理項目集經(jīng)理項目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務伙伴運營經(jīng)理 職能經(jīng)理項目2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計

38、劃2.62.6溝通計劃溝通計劃溝通對象分析 分析利益干系人對項目的興趣及影響程度 針對每個利益干系人制定溝通計劃表溝通大原則 目標明確 達成協(xié)議 內(nèi)容有效2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.62.6溝通計劃（客戶考察案例）溝通計劃（客戶考察案例）溝通計劃表利益干系人所需信息 頻率 方法 責任人 委托方 李四 總體進展 每日 電話/EMAIL 張三 客戶 行程安排 每日 電話/口頭 王五 項目核心成員 關鍵進展 每兩日 項目會議 張芳 項目所有成員 總體進展 每日 會議紀要/狀態(tài)報告 張芳 2.1工作任務分解2.2

39、活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃計劃計劃TOP3TOP3計劃階段關鍵點 明確項目范圍 全面的風險識別 各關鍵干系人的識別與溝通計劃計劃階段常見問題 對工作任務的分解不充分 風險防范意識不強及沒有溝通計劃 計劃通常由個人制定，沒有在項目組達成共識2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃計劃階段回顧計劃階段回顧輸入2.1工作任務分解WBS2.2網(wǎng)絡圖/甘特圖2.3進度計劃2.4風險計劃2.5溝通計劃輸出1.1項目組成員表1.2策劃報告/任務書方法、工具2.0計劃3.0

40、執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動活動排序：網(wǎng)絡圖工期估算：三點法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進度計劃：甘特圖、里程碑圖、關鍵路徑法03WBS（模板）04進度計劃表（模板）05風險管理表（模板）06溝通計劃表（模板）2.1工作任務分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃3.0 3.0 執(zhí)行與監(jiān)控階段執(zhí)行與監(jiān)控階段輸入3.1項目會議紀要3.2項目狀態(tài)報告3.3項目變更管理表輸出2.1工作任務分解WBS2.2網(wǎng)絡圖/甘特圖2.3進度計劃2.4風險計劃2.5溝通計劃方法、工具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動

41、有效會議關鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具07項目會議紀要（模板）08項目狀態(tài)報告（模板）09項目變更管理表（模板）3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理3.13.1溝通溝通項目內(nèi)的溝通 項目成員主要的溝通需求職責授權協(xié)調(diào)狀態(tài) 會議項目啟動會成員進度匯報項目進展會及時、公開、恰到好處 溝通要點項目成員對目標達成共識項目溝通計劃、規(guī)則互相尊重主動傾聽雙贏與高層、客戶的溝通 和誰溝通？為什么？ 他們需要什么信息？ 詳盡程度、頻度如何？ 層次溝通目標是什么？ 何種溝通方式比較好？3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理溝通管理溝通管理3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理有效會議的關鍵有效會議的

42、關鍵會前 評估會議的必要性 設計會議的預期目標 確定需要參加的最少人數(shù) 選擇會議地點和拘役方式 必要時會前和關鍵與會者溝通會中 做好準備，按時開始 首先點明會議的目的和議程 每位與會者都有發(fā)言的機會 對會議內(nèi)容進行總結會后 會后會議紀要給每位與會者 會議必須產(chǎn)生明確的決定 所有決定必須付諸行動3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理3.23.2項目監(jiān)控項目監(jiān)控監(jiān)控要點 高風險的任務 與項目里程碑有關的進展 使用的資源和費用 人員的表現(xiàn)方法與工具 應用項目進度計劃表 建立項目基線 召集會議 觀察/檢查 跟蹤行動計劃 定期反饋及報告 進展報告（甘特圖、里程碑趨勢圖） 狀態(tài)報告 階段結束/月度評估報告

43、3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理3.33.3變更管理變更管理變更源頭 項目委托人： 不斷變化的想法與欲望 項目團隊：成員技能與團隊沖突 項目優(yōu)先級： 市場變化/資源變化/其他項目影響 其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革注意事項 嚴密策劃 達成最大的一致 重新審批計劃 充分共享信息 平滑過渡、減少波動3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理提交變更申請申請影響分析評審分析結果批準變更實施變更并跟蹤NY項目進度變更較為常見項目進度變更較為常見應對思路 更多的人 更強的人 更多的時間 改進工作方法和工具 縮小項目范圍或降低質(zhì)量要求3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理變更管理（客戶考察案例）變更管理（客

44、戶考察案例）1、項目變更歷史記錄序號 變更時間涉及項目 任務 變更要點變更理由申請人 審批人1 2012-7-16 資源落實 迎接客戶的高層領導由王總改為張總 原來安排的高層領導王總臨時前往北京 張三 李四 2 2012-7-19 考察實施 NGN樣板點講解人員由張鵬改為李民 原來安排的講解人員由張鵬臨時前往上海 劉峰 張三 3 2012-7-19 考察實施 高層座談的領導由王總改為張總 原來安排的高層領導王總仍在北京未返 張三 李四 2、本次請求變更信息申請變更的內(nèi)容客戶由原計劃從深圳乘車直接前往香港機場改為在香港停留一天申請變更原因客戶希望在香港游玩購物是否需要成本/進度影響分析？ 是；

45、否3、影響分析受影響的基準計劃 1、進度計劃；2、成本計劃；3、資源計劃對進度的影響客戶在香港停留一天，將引起項目延遲一天完成 對成本的影響客戶在香港停留一天，將引起交通費￥12000，餐費￥28000，住宿費￥10000，共計￥50000對資源的影響客戶在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人員陪同 變更程度分類 高； 中； 低 若不變更有何影響不變更影響較大，變更對項目的影響在可接受范圍內(nèi)，建議同意客戶變更要求 申請人 王五（簽字、日期）審批意見同意陪同客戶在香港停留一天，并由我司負責相應的后勤安排和費用。李四（簽字、日期）執(zhí)行與監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控TOP3TOP3執(zhí)行監(jiān)控階段關鍵點 根據(jù)溝

46、通計劃，與項目干系人進行良好的溝通 嚴格監(jiān)控進度，及時協(xié)調(diào)解決問題 重點跟蹤監(jiān)控高風險任務，并采取有效的防范措施執(zhí)行監(jiān)控階段常見問題 需求變更管理不善，導致變更頻繁，項目組運作混亂 跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善 項目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧輸入3.1項目會議紀要3.2項目狀態(tài)報告3.3項目變更管理表輸出2.1工作任務分解WBS2.2網(wǎng)絡圖/甘特圖2.3進度計劃2.4風險計劃2.5溝通計劃方法、工具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動有效會議關鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具07項目會議

47、紀要（模板）08項目狀態(tài)報告（模板）09項目變更管理表（模板）3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理4.0 4.0 收尾階段收尾階段輸入4.1項目評估報告4.2項目總結表輸出3.1項目會議紀要3.2項目狀態(tài)報告3.3項目變更管理表方法、工具項目評估驗收要素10項目總結表（模板）2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動4.1評估與驗收4.2項目總結4.3文件歸檔4.14.1評估與驗收評估與驗收財務角度 投資回報率 概預核決四算時間角度 按期交付能力產(chǎn)出性能角度 輸出性能 客戶感知人力資源角度 團隊精神 有效激勵 進步程度環(huán)境角度 外部因素對項目的影響項目計劃角度 計劃實現(xiàn)率 適當?shù)墓芾砑夹g

48、的使用項目控制角度 項目控制對后續(xù)項目借鑒4.1評估與驗收4.2項目總結4.3文件歸檔4.24.2項目總結項目總結項目總結會項目總結表4.1評估與驗收4.2項目總結4.3文件歸檔項目總結（客戶考察案例）項目總結（客戶考察案例）項目完成情況總結1、時間總結、時間總結 開始時間： 2012-7-8 計劃完成日期： 2012-7-26 實際完成日期：2012-7-27 時間（差異）分析 ：客戶在香港停留一天（原本計劃從深圳乘車直接前往香港機場），項目比計劃推遲一天完成 2、成本總結、成本總結 計劃費用： ￥200,000 實際費用：￥250,000 成本（差異）分析 ：客戶在香港停留一天，引起交通費￥12000，餐費￥28000，住宿費￥10000，共計￥500003、交付結果總結、交付結果總結 ： 計劃交付結果 ：在2012年7月31日前邀請到CTO帶隊到公司考察，打消客戶關于我司供貨能力的懷疑，增強客戶對我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心 實際交付結果 ：客戶與2012年7月18號至22日由CTO帶隊，一行6人到公司考察，考察之后經(jīng)代表處回訪確認，已消除了疑慮，認可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力，支持我司后續(xù)項目實施 未交付結果： 無交付結果（差異）分析 ： 不