從案例分析人力資源外包的風(fēng)險及其規(guī)避

1、從案例分析人力資源外包的風(fēng)險及其規(guī)避2010-01-07清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)百度空間人力資源外包是近年來興起的一種資源外包形式，其具有多方面優(yōu)勢而成為企業(yè)管理中的一項新興內(nèi)容。本文通過一個人力資源外包的失敗案例，剖析了外包中來自人力資源外包服務(wù)商、企業(yè)經(jīng)營安全、員工方面的風(fēng)險以及文化差異的風(fēng)險，并有針對性地提出規(guī)避策略。人力資源外包是近年來興起的一種資源外包形式，由于其具有多方面優(yōu)勢而成為企業(yè)管理中的一項新興內(nèi)容。本文通過一個人力資源外包的失敗案例，剖析了外包中來自人力資源外包服務(wù)商、企業(yè)經(jīng)營安全、員工方面的風(fēng)險以及文化差異的風(fēng)險，并有針對性地提出規(guī)避策略。一、案例背景W公司，成立于1995年，是中

2、國較早成立的專業(yè)人才公司。經(jīng)過10年的時間，W公司不斷發(fā)展創(chuàng)新，迄今為止舉辦各種大型招聘會800多屆。近年來，W公司通過資本收購不斷擴大市場規(guī)模，目前旗下已擁有四家人才市場，為數(shù)百萬人提供人才服務(wù)，已經(jīng)成為中國最大的民營人才市場”之一。隨著公司業(yè)務(wù)與規(guī)模的不斷擴大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。各業(yè)務(wù)部門總是抱怨人手不夠，同時部分員工又抱怨工作飽和度不夠，薪資偏低，年終獎金分配不合理，隨意性太大，而管理層沒有辦法確切了解到人均產(chǎn)值，也很難考察到每個人是否盡力工作。各業(yè)務(wù)部門經(jīng)常大規(guī)模招聘，但是看不到業(yè)績的大幅上升。與公司一起成長打江山”的大量老員工，常常以功臣自居，人浮于事、效率

3、低下。公司管理層經(jīng)過認真分析，認為這種現(xiàn)象源于長期以來公司沒有一套合理的績效考核體系，薪資不能很好地與績效掛鉤。而W公司的核心優(yōu)勢在于整合網(wǎng)絡(luò)+傳統(tǒng)招聘會+移動通信+平面媒體”等多種媒介資源，全力打造求職招聘互動的交流平臺，為企業(yè)招聘與人才求職提供更多的解決之道。管理層經(jīng)過分析認為，設(shè)計績效考核體系不是自己的優(yōu)勢。同時，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：在美國，80%的企業(yè)將原來由企業(yè)人力資源部門承擔(dān)的許多工作職能外包給專門從事相關(guān)服務(wù)的外部機構(gòu)；在加拿大，95%的企業(yè)至少有一項人力資源職能外包，而55%的企業(yè)計劃在5年內(nèi)將更多的人力資源外包職能。為了集中精力于自己的核心業(yè)務(wù)，公司決定實行人力資源外包策略，將設(shè)計績

4、效考核體系的工作人力資源外包出去。之后，公司迅速采取了以下措施：1 .選擇人力資源部外包服務(wù)商。為了使公司盡快擺脫困境，W公司迅速找到本地一家從事人力資源咨詢的公司。在談判過程中，W公司一味壓低外包服務(wù)成本，而對咨詢公司的其它狀況未作詳細考察，雙方很快簽訂了外包服務(wù)協(xié)議。2 .設(shè)計新的績效考核體系。協(xié)議簽訂后，咨詢?nèi)藛T進駐W公司，針對各類崗位有代表性地進行信息收集。一個月后，通過實地觀察、訪談等手段，咨詢公司制定出W公司各崗位職位說明書，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計W公司的績效考核體系。按照W公司管理層的計劃，新的考核體系的出臺，將意味著員工的薪資、獎勵以及年終獎等將與考核結(jié)果掛鉤。3 .實施新的績效考核

5、體系。新的績效考核體系完成后，咨詢?nèi)藛T認為他們對此體系最為熟悉，因此建議W公司將績效考核的實施工作由他們來完成，這一建議得到了W公司的同意，并簽訂了新的人力資源外包服務(wù)協(xié)議。新的績效考核體系運行半年后，公司的績效水平?jīng)]有明顯提升，而且在實施過程中不斷遭到許多員工的反對，尤其是老員工極為不滿。不滿主要來自兩個方面：一是他們不認可咨詢公司收集到的崗位信息的真實性、準(zhǔn)確性和全面性；二是新的考核體系是對公司許多原有制度的徹底性破壞與否定，他們難以接受。一部分員工為此相繼離開公司。更令公司沒有想象到的是：咨詢?nèi)藛T在績效考核的過程中，接觸到了關(guān)于W公司的許多商業(yè)信息與個人業(yè)績的數(shù)據(jù)，借助有用的商業(yè)信息為自

6、己賺取外塊，同時向其它公司透漏了W公司的員工績效信息，造成大量優(yōu)秀人才流向競爭對手，公司再度陷入困境。二、問題診斷人力資源外包是近年來興起的一種資源外包形式，由于其具有降低企業(yè)運營成本、培育核心競爭能力、專注于自身核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略性活動、獲得外部專業(yè)化的人力資源外包服務(wù)與整合高技能的人力資源專家等優(yōu)勢而成為企業(yè)管理中的一項新興內(nèi)容，日益顯示出高速的成長性和市場潛力。W公司也正是看到了這些，才決定將績效考核的職能進行人力資源外包。但最終實施的效果也為企業(yè)敲響了警鐘，人力資源外包也具有多方面的風(fēng)險。認真分析案例公司可以發(fā)現(xiàn)，其問題在于沒有很好地規(guī)避如下四點風(fēng)險：1 .來自人力資源外包服務(wù)商方面的風(fēng)險

7、按照信息經(jīng)濟學(xué)的理論，在人力資源外包中，企業(yè)與人力資源外包服務(wù)商之間形成了“委托一代理”關(guān)系。由于信息的不對稱，企業(yè)無法真實全面地了解人力資源外包商的經(jīng)營業(yè)績、社會聲譽、發(fā)展?fàn)顩r、成本結(jié)構(gòu)等與自己利益息息相關(guān)的信息，以致人力資源外包前未能篩選到合適的外包商，造成逆向選擇的結(jié)果。外包后，外包商也可能發(fā)生未盡力執(zhí)行受托工作或者采取不利于外包企業(yè)行為的道德危險。W公司在人力資源外包商的選擇上僅僅強調(diào)壓低外包服務(wù)成本，而未對咨詢公司進行綜合全面的考察與評價。這種戰(zhàn)略上的短視行為及其后期對服務(wù)商的管理監(jiān)控不善，直接導(dǎo)致了績效考核體系的不合理以及實施效果差等一系列后果的發(fā)生。2 .來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)

8、險人力資源外包時，企業(yè)與外包商在合作過程中有關(guān)企業(yè)知識與信息的共享是必然的。由于服務(wù)商的人員素質(zhì)、職業(yè)道德以及管理水平等原因，可能存在多種泄密的機會和途徑。企業(yè)有價值的信息（如吸引人才策略、薪酬標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)等）一旦被泄漏，后果十分可怕。咨詢?nèi)藛T將相關(guān)信息泄漏給了W公司的競爭對手，導(dǎo)致W公司大量優(yōu)秀人才流失，這是人力資源外包中面臨的最大挑戰(zhàn)。3 .來自員工方面的風(fēng)險人力資源外包對于企業(yè)及員工確實是一種變革，原先的管理流程、職責(zé)分配、匯報關(guān)系及個人的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變，他們常常會產(chǎn)生各種顧慮、猜疑和不滿。案例中，由于員工對新的績效考核體系的不滿，直接或間接地影響他們的工作情緒，從而加劇

9、企業(yè)內(nèi)部人員的流失，導(dǎo)致新一輪矛盾的加劇和內(nèi)部沖突。另外，W公司也沒有做好內(nèi)部員工和外部人才的平衡問題。任用咨詢?nèi)藛T來承擔(dān)企業(yè)的績效考核，忽視了內(nèi)部員工的作用，挫傷了他們的工作熱情。4 .文化差異的風(fēng)險企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。人力資源外包涉及到企業(yè)與外包商雙方的人力資源整合，他們之間一定程度上更是一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化的交叉與碰撞。若外包商提供的服務(wù)內(nèi)容不能很好地適應(yīng)發(fā)包方企業(yè)的文化，則會造成服務(wù)質(zhì)量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿，弱化企業(yè)文化的凝聚功能。咨詢?nèi)藛T進駐W公司后，在未對W公司文化作任何考察的情況下，僅用一個月的時間就拿出了新的

10、績效考核方案。實踐證明，新的方案沒有考慮與公司原有相關(guān)制度的有效對接，也沒有將公司的文化（例如，老員工的價值觀）很好地考慮進去。再好的方案，如果脫離了發(fā)包公司的文化，注定是要失敗的。文化在外包服務(wù)中占有很重要的位置，適應(yīng)發(fā)包公司的文化是動力，忽視文化就是風(fēng)險。三、對策探討為了有效解決W公司在人力資源外包中存在的以上問題，筆者提出以下對策：1 .選擇合適的人力資源外包商首先，要認真考慮人力資源外包商給出的價格，因人力資源外包的目的之一就是節(jié)約成本，只有當(dāng)R/C其次，為消除信息不對稱產(chǎn)生的逆向選擇，W公司應(yīng)確立對人力資源外包商全面合理的選擇流程（見圖1）。企業(yè)應(yīng)當(dāng)識別出人力資源管理中具有與同行業(yè)企

11、業(yè)相比處于劣勢的業(yè)務(wù)，對這些業(yè)務(wù)是否適合人力資源外包進行評價。外包商的選擇應(yīng)從信譽、財務(wù)狀況、專業(yè)性水平、行業(yè)知名度及與企業(yè)文化的兼容性等方面進行考查。根據(jù)企業(yè)外包的業(yè)務(wù)及實際情況的不同，企業(yè)選擇人力資源外包商的側(cè)重點也不盡相同。因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實際情況對不同業(yè)務(wù)的各指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重，為圈定的人力資源外包商綜合評分，與評分高的人力資源外包商簽訂外包協(xié)議。再次，為降低道德風(fēng)險，W公司可以在契約中提供適當(dāng)誘因，給予人力資源外包商一定激勵措施。同時在外包后加強過程管理與監(jiān)控，從而有效抑制人力資源外包商的機會主義行為。最后，W公司亦需擬訂退出機制與備選方案，以備在人力資源外包商的服務(wù)無法改善時，轉(zhuǎn)

12、換外包商或收回自行處理。在外包合作過程中，應(yīng)建立企業(yè)的人力資源信息管理系統(tǒng)，對企業(yè)的相關(guān)知識與信息進行整理記錄，轉(zhuǎn)化為企業(yè)自己的知識，這樣企業(yè)的知識就不會因人力資源外包商的變動而流失。2 .抵御來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險W公司應(yīng)認真分析自身的特質(zhì)，從而確定人力資源外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學(xué)學(xué)者DavidLePark和ScohSnell創(chuàng)立的人力資本雇傭模型理論.人力資源管理各項活動可按照戰(zhàn)略價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰(zhàn)略價值越高越關(guān)系到企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關(guān)系技巧。活動特征為獨特性強，同時活動的戰(zhàn)略價值也很高。獨特性強往往是指具有很強的企業(yè)個

13、性特征，與企業(yè)的長遠發(fā)展密切相關(guān)的活動，這種業(yè)務(wù)不易于普遍推廣，對外包服務(wù)商不易達到規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)如果將其外包，必然引起成本的上升?；顒犹卣鳛楠毺匦匀酢?zhàn)略價值高。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關(guān)系技巧，多數(shù)是一些事務(wù)性的、可以程序化的活動；戰(zhàn)略價值高，意味著對企業(yè)推行競爭戰(zhàn)略的能力有直接影響。這一類的活動雖然關(guān)系到企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是可以通過人力資源管理軟件或數(shù)據(jù)庫升級逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，因此適合外包?；顒討?zhàn)略不直接影響企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時具有較弱獨特性，對于這類活動，外部市場上標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)足以滿足市場的需求，把它人力資源外包比企業(yè)自己施行更有效率。對競爭戰(zhàn)略來說影響較低，但具有高度的獨特性，需要很高的人際技能，如解雇咨詢等，所以最好由企業(yè)自己執(zhí)行。因此，W公司將績效考核體系的設(shè)計外包是可行的，但是由于在績效考核的過程中會涉及企業(yè)內(nèi)部的許多商業(yè)信息與個人業(yè)績數(shù)據(jù)，所以績效考核的具體實施應(yīng)由W公司自己來做。對設(shè)計與實施分別采取外包與自做的方式，W公司可以有效規(guī)避來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險。同時也說明，人力資源外包并不是將工作負擔(dān)不分情況地移轉(zhuǎn)（shift）給外包商，而是連結(jié)（link）外包務(wù)商的工作能量，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。人力資源外包之后，企業(yè)還需要很多日常的管理工作。3 .防范來自員工方面的風(fēng)險發(fā)包公司應(yīng)著手開展以下工作：（ 1）加強宣導(dǎo)