淺議國(guó)有控股房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成長(zhǎng)瓶頸

1、淺議國(guó)有控股房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成長(zhǎng)瓶頸摘 要：本文對(duì)國(guó)有房地產(chǎn)在中國(guó) 房地產(chǎn)業(yè)市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，存在的不足，影響成長(zhǎng)的瓶頸，提出看法，并從房地產(chǎn)企業(yè)在高速成長(zhǎng)過(guò)程中面臨著瓶頸主要表現(xiàn)為機(jī)制、人才、資金和資源四個(gè)方面加以論述。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；影響；瓶頸中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，最重要的變化之一就是越來(lái)越走向規(guī)范化。從行業(yè)的背景來(lái)看，房地產(chǎn)經(jīng)歷了十年的陣痛與磨練之后，盡管市場(chǎng)化機(jī)制逐步建立起來(lái)，然而，十年還不足以見(jiàn)證一個(gè)行業(yè)的規(guī)范與成熟。在全球經(jīng)濟(jì)框架內(nèi)，遠(yuǎn)未成熟的中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)意味著長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)和無(wú)限的想象空間，這對(duì)于許多高成長(zhǎng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有著深遠(yuǎn)的意義。由于土地資源的稀缺性及其供應(yīng)

2、制度的改革，未來(lái)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)是越來(lái)越激烈，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平要越來(lái)越高，專業(yè)化的程度要越來(lái)越強(qiáng)，企業(yè)的規(guī)模也要越來(lái)越大。在掘取第一桶金后，目前房地產(chǎn)企業(yè)均處于快速發(fā)展階段，而對(duì)于國(guó)有控股的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在國(guó)家宏觀調(diào)控和國(guó)企改革的特殊環(huán)境下，企業(yè)在高速成長(zhǎng)過(guò)程中面臨著瓶頸主要表現(xiàn)為機(jī)制、人才、資金和資源四個(gè)方面。1 機(jī)制的缺陷是抑制國(guó)有控股房地產(chǎn)企業(yè)成長(zhǎng)最直接的因素所謂機(jī)制的缺陷并不是指企業(yè)缺少規(guī)章制度，而是指不合理的制度容易導(dǎo)致企業(yè)貧困，而合理科學(xué) 的管理制度才能使企業(yè)走向“共同富?！敝?。也就是說(shuō)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)創(chuàng)業(yè)環(huán)境要盡可能地寬松和自由，管制越少越好。國(guó)

3、有控股，就意味著國(guó)家是企業(yè)的大股東，企業(yè)的控制權(quán)掌握在國(guó)家行政機(jī)關(guān)手上。在中國(guó)現(xiàn)實(shí)的體制環(huán)境下，國(guó)家除了在人事任命外，企業(yè)的生存則完全依靠企業(yè)自身在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的努力與發(fā)展，自主經(jīng)營(yíng)，自收自支，自負(fù)盈虧。國(guó)家在原有投入的辦公場(chǎng)所，設(shè)備和人員外，不再投入任何資金，不再提供財(cái)政補(bǔ)貼，企業(yè)的擴(kuò)大與財(cái)富增長(zhǎng)均屬于國(guó)有企業(yè)的積累。而財(cái)富的創(chuàng)造者則按規(guī)定獲取一定的薪酬，企業(yè)的法人代表即現(xiàn)在的大大小小董事長(zhǎng)們，不持有企業(yè)股份的在國(guó)有控股中公司大有人在，其經(jīng)營(yíng)的唯一動(dòng)因便是職務(wù)升遷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)好壞就是其職務(wù)考評(píng)的直接依據(jù)。而在中國(guó)特定的條件下，不靠經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也能升職的環(huán)境下，企業(yè)的高速發(fā)展維系在“國(guó)有企業(yè)的烏紗

4、帽”上，這成為房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展的重要瓶頸?，F(xiàn)行的企業(yè)體制依然存在所有者職能行使分散，管理界限模糊，責(zé)權(quán)利失衡的狀況，國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)不僅作為國(guó)有資產(chǎn)的出資人存在，而且還作為國(guó)有企業(yè)的管理者而存在，企業(yè)缺乏有效的產(chǎn)權(quán)格局、控制權(quán)格局和建立在控制權(quán)回報(bào)基礎(chǔ)上的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，國(guó)有出資人一股獨(dú)大、國(guó)有大股東占用上市公司資金以及混亂的授權(quán)分權(quán)機(jī)制加重企業(yè)內(nèi)部管理的不規(guī)范。企業(yè)要不把不該輕易下放的財(cái)權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)給放了，要不就交叉授權(quán)，同一事件既給張三又給李四，導(dǎo)致責(zé)權(quán)利模糊不清，造成決策遲緩。另外，由于企業(yè)漸成規(guī)模，管理半徑隨之?dāng)U大，行政管理模式下一管到底的領(lǐng)導(dǎo)方式無(wú)法正常發(fā)揮功效，而基層各個(gè)管理崗

5、位人員的任命與變動(dòng)存在很大不確定性和穩(wěn)定性，以及行政約束、環(huán)境因素的影響，大大束縛了這些基層企業(yè)骨干精英的思維及手腳，使他們?cè)诳耸乇M職地完成上級(jí)下達(dá)目標(biāo)時(shí)去等待下一個(gè)任務(wù)的分配，而謹(jǐn)慎及保守和不犯錯(cuò)誤成為他們工作的核心準(zhǔn)則。這種缺乏民營(yíng)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)激情與利益公有化的體制矛盾無(wú)疑成為國(guó)有企業(yè)快速發(fā)展的重要阻礙。目前，隨著國(guó)有企業(yè)股份制和民營(yíng)化的改革不斷深化，以及近幾年國(guó)家和一些地區(qū)在一些競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)包括房地產(chǎn)企業(yè)提出了“國(guó)退民進(jìn)”的指導(dǎo)方針，并出臺(tái)了一些相關(guān)政策。如北京市出臺(tái)了中小企業(yè)改革改制的原則性的 36 號(hào)文，主要精神就是企業(yè)1995 年以后經(jīng)營(yíng)性的凈資產(chǎn)增加部分經(jīng)過(guò)評(píng)估和審計(jì)，可以在經(jīng)營(yíng)管

6、理層入資的基礎(chǔ)上按一定的比例獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營(yíng)管理層。有的區(qū)縣也相繼出臺(tái)了配套和量化的細(xì)則，諸如30%的獎(jiǎng)勵(lì)比例，1： 2 的入資比例配股等，特殊企業(yè)還可以適當(dāng)放寬，以及國(guó)有股可以不占大股東等等。這種依據(jù)公司法等有關(guān)法律 、法規(guī)進(jìn)行股份制改造的企業(yè)，通過(guò)改制可以籌集大量的資金，解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問(wèn)題，加快了資本的集中速度和積累能力；擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有了較大幅度的提高，國(guó)家、企業(yè)、職工都得到了實(shí)惠。職工原先與國(guó)家的勞動(dòng)關(guān)系變成與具有獨(dú)立的主體地位的股份制企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系，職工不再是國(guó)家的職工，而成為真正的企業(yè)職工，使員工對(duì)企業(yè)的期望值更高。企業(yè)通過(guò)建立以績(jī)效管理為重心的激勵(lì)機(jī)制，在分配要

7、素方面，引入勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理要素“多元一體”的薪酬改革方法，有利于建立同崗?fù)?、崗變薪變、效率?yōu)先的分配體系；有利于技術(shù)和管理人才的引進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)成為自我約束、自我發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。而這里關(guān)鍵的是經(jīng)營(yíng)者入股資金的來(lái)源問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)國(guó)企的經(jīng)營(yíng)者正常收入水平是無(wú)法完成資本原始積累，也就是說(shuō)他們可能拿不出這部分錢(qián)。如果以個(gè)人股權(quán)貸款的方式出資就可能存在貸款資金來(lái)源和股權(quán)托管及政策支持上的問(wèn)題；如果利用企業(yè)的資產(chǎn)和信用擔(dān)保或其他變相的方式由資，包括現(xiàn)在一些企業(yè)正在探討和實(shí)施的MBC管理層收購(gòu)，是否存在國(guó)有資產(chǎn)流失問(wèn)題？同時(shí)國(guó)有企業(yè)改制還存在一個(gè)附加病癥，即 現(xiàn)代 企業(yè)

8、提倡的兩權(quán)分離，在國(guó)企改制的過(guò)程中往往在填補(bǔ)所有者空缺的同時(shí)又形成新一輪的兩權(quán)統(tǒng)一和內(nèi)部人獨(dú)大。2 人力資源管理的失控是造成房地產(chǎn)企業(yè)成長(zhǎng)力缺失的重要因素人力資源管理作為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段之一，對(duì)企業(yè)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)屬資金密集和智力密集型行業(yè)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，土地儲(chǔ)備、規(guī)劃、拆遷、設(shè)計(jì)、工程、銷售等都要有能辦事的人；在一定程度上，人力直接關(guān)系到資金籌措、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、建設(shè)成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本等。因而，拿到土地后，人成為企業(yè)頭等問(wèn)題，任何一家優(yōu)秀企業(yè)的背后，都有一個(gè)由優(yōu)秀人才組成的團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，都有一個(gè)讓優(yōu)秀人才青睞并留下的理由。傳統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理以“

9、事”為核心，人是生產(chǎn)的成本，管理的目的就是想盡一切辦法“控制人”。而現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理則是以“人”為核心，視人為資本，強(qiáng)調(diào)“人”與“事”的和諧統(tǒng)一和員工潛能的開(kāi)發(fā)。從“控制人”到“以人為本”，現(xiàn)代人力資源管理的價(jià)值在于它能夠創(chuàng)造和提升整個(gè)企業(yè)的組織績(jī)效。由于我國(guó)房地產(chǎn)整體市場(chǎng)的不成熟，游戲規(guī)則的不斷修訂，讓身在江湖的房地產(chǎn)業(yè)既要在不完善的現(xiàn)實(shí)中生存，還要不斷調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)定位，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有一支能夠直面變化，勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)員工隊(duì)伍?？梢哉f(shuō)企業(yè)所擁有的資金、規(guī)模、技術(shù)等資源優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，只有合理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力才能基業(yè)常青；而基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理無(wú)疑將成

10、為大變革時(shí)代房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本。當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)規(guī)劃了長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景并制定出具體戰(zhàn)略步驟之后，卻發(fā)現(xiàn)我們的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與實(shí)施由于人力資源建設(shè)進(jìn)程緩慢而無(wú)從下手?，F(xiàn)有國(guó)有控股房地產(chǎn)企業(yè)在員工個(gè)人績(jī)效管理方面普遍薄弱，沒(méi)有一套完整的個(gè)人績(jī)效管理體系，對(duì)員 工業(yè)績(jī)進(jìn)行考核時(shí)，就容易使員工產(chǎn)生內(nèi)部分配不平衡感，這嚴(yán)重影響到員工的積極性。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投入資金大，各環(huán)節(jié)都牽涉到大額款項(xiàng)，試想，如果對(duì)設(shè)計(jì)把關(guān)不到位，工程延期，工程質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，自購(gòu)材料時(shí)購(gòu)進(jìn)價(jià)高質(zhì)次的材料，預(yù)結(jié)算審核不嚴(yán)，所涉及的工程款項(xiàng)動(dòng)輒幾十萬(wàn)、甚至幾百萬(wàn)。相比之下，企業(yè)在人力資源上的投入可謂是低投入、高產(chǎn)出，資金的大進(jìn)大出，更要求員工有高度的責(zé)任

11、感和主人翁意識(shí)，如果一味在人工上省錢(qián)，可能是得不償失。通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的數(shù)據(jù)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)在人力成本支出水平上存在很大差別，企業(yè)年度人力成本（各種薪酬、福利）總額與年度利潤(rùn)總額比較的指標(biāo)，多數(shù)企業(yè)這一比例在8%-20%之間，但最高的卻達(dá)到了90%以上，最低不到4%，而國(guó)有企業(yè)或國(guó)有控股企業(yè)這一比例普遍偏低。在土地市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范，拿地越來(lái)越難的情況下，很多國(guó)有控股企業(yè)對(duì)下一步能否拿到地沒(méi)有把握，特別房地產(chǎn)項(xiàng)目公司，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往不明確甚至沒(méi)有。這種發(fā)展前景的不確定決定了企業(yè)往往是走一步算一步，因而員工穩(wěn)定性差，忠誠(chéng)度低；同時(shí)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的缺失，讓他們面對(duì)生存環(huán)境動(dòng)蕩而無(wú)從選擇，個(gè)人發(fā)展設(shè)計(jì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)路徑不符，極易出現(xiàn)人心不穩(wěn)的局面。同時(shí)，國(guó)有控股房地產(chǎn)企業(yè)隨著原始積累得完成，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)也逐步走向縱深，早期發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)元老們受學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、習(xí)氣的影響，會(huì)很難適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展形勢(shì)。這時(shí)，企業(yè)“一把手”