客戶關系管理三要素

1、客戶關系管理三要素在大多數(shù)市場中， 都有一兩家公司因為同客戶保持著更嚴密的關系， 而在業(yè)績上遠遠勝 出競爭對手。然而，這些企業(yè)的優(yōu)勢與客戶關系管理 CRM 的工具和技術并無太大關系。 事實上， IT 技術僅僅是獲得這一優(yōu)勢的一個必要但不充分的條件。越來越多的證據(jù)說明，單靠 IT 本身，對于創(chuàng)造更好的客戶關系并無多大助益。更大程 度上， 優(yōu)異的客戶關系能力取決于企業(yè)如何構建和管理它的組織，具體地說， 它源自公司對三個組織要素的清晰聚焦和靈活安排。第一個要素是組織定位，組織應將 “留住客戶列為企業(yè)須優(yōu)先考慮的事項，并且給予 員工更大的自由度去滿足客戶的要求。第二個要素是組織架構， 包括組織的構造、

2、 為客戶提供個性化產(chǎn)品和效勞的流程， 以及 為催促員工致力于建立客戶關系而采取的鼓勵機制。信息是最后一個要素，指的是深入的、相關性強的客戶信息，而且是可以通過 IT 系統(tǒng) 在全公司范圍實現(xiàn)共享的。所有公司都可以通過專注于這些關鍵要素， 更清晰地感知它們之間的關聯(lián)方式， 從而改 善自身的客戶關系， 并最終提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 要做到這一點， 企業(yè)的管理者必須對每一 個要素都要有更深的理解。定位： “留住客戶優(yōu)先說明組織對客戶關注程度的一個最重要的指標就是， 全公司都擁有一個共同的信念： “留 住客戶是企業(yè)每個人都優(yōu)先關注的工作，而不僅是市場營銷人員的事。另外一個指標是， 有關客戶的信息要在組織內

3、開放共享。如果某一職能部門 如銷售部 認為它應單獨擁有客戶， 那么企業(yè)的以上定位就達不到 預期目的。 有用的信息會被那些認識客戶的人牢牢抓住， 其他團隊和部門都不大可能從他們 那里分享到這些珍貴的客戶資料。 同樣地， 如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵員工依靠 個人努力去贏取客戶，那么就不會有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。以客戶關系為中心的公司定位也會根據(jù) “區(qū)別對待不同客戶的理念而做出相應的調 整。大局部公司都把這個提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納 LouGertsner 領導下的 IBM 那樣，把效勞于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價值觀。 這種務實的 方法

4、使得 IBM 防止了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個互聯(lián) 網(wǎng)熱點而忽略了自己的長期支付能力。通過在整個組織范圍內強調客戶保存的重要性， IBM 脫穎而出。 一般來說， 具備真正的以客戶為導向的態(tài)度和價值觀的公司要比它們的對手擁有 顯著的優(yōu)勢。架構：三個組成局部組織架構指的是能夠推動組織齊心協(xié)力打造客戶關系的鼓勵機制、 衡量指標以及組織構 造。架構是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個要素，也是客戶管理成敗的關鍵。鼓勵機制的運用是保持組織員工專注于客戶的一個重要手段。以希柏系統(tǒng)公司 SiebelSystem 為例，它把管理層 50% 的獎金同客戶滿意度的評估結果掛鉤。另外，銷

5、售人員 25% 的薪酬也是基于這些評估結果，并且是在他們與客戶簽訂銷售合同一年之后發(fā) 放，這時客戶對最終結果的滿意度已經(jīng)可以確定。 在大多數(shù)軟件公司， 銷售人員只要簽了合 同就能得到提成，這種政策助長了他們做一錘子買賣的心理。在擁有卓越架構的公司， 其組織構造還會確保客戶同企業(yè)的各個局部到達無縫聯(lián)接， 從 而防止了客戶不得不與公司的不同職能部門分別打交道的情況。當企業(yè)各部門都明晰了自己對公司客戶關系總體質量所應承當?shù)南鄳熑螘r， 客戶與公 司之間的無縫聯(lián)接通常就能完美實現(xiàn)。 在明確責任方面， 圍繞客戶群和流程而非產(chǎn)品、 職能 或地域進展組織的公司要遠遠優(yōu)于那些按照產(chǎn)品、職能或地域進展組織的公司

6、。當組成架構的全部要素 衡量指標、鼓勵機制和組織構造 都恰當?shù)仄鹾显谝黄?時，企業(yè)就能從中得到真正的回報了。到達這種契合曾是通用電氣公司飛機發(fā)動機集團 GEAircraftEngineBusinessGroup 所面臨的挑戰(zhàn)，當時它發(fā)現(xiàn)它的噴氣發(fā)動機客戶對產(chǎn) 品的效勞環(huán)節(jié)不太滿意， 而公司的內部六西格瑪衡量指標所顯示的卻正相反。 于是公司 從響應度、 可靠性、 效勞附加值以及對客戶提高生產(chǎn)率所提供的助益等方面入手， 對客戶的 真實需求進展了深度研究，并根據(jù)研究結果啟動了一個 CRM 方案。 這一方案促使集團對組 織的架構進展了大規(guī)模變動： 除了傳統(tǒng)的功能指標， 如產(chǎn)品可靠性和符合各種標準外，

7、還增 加了新的基于客戶需求的衡量指標； 銷售、 營銷和產(chǎn)品支持部門都圍繞面對客戶的流程而非 部門職能來安排工作。 公司還任命了一名副總裁專門負責同前 50 名最重要的客戶建立關系。為了幫助客戶提高生產(chǎn)率 這也是它們最想從雙方關系中獲取的收益 ，通用電氣飛機 發(fā)動機集團還安排其六西格瑪質量工程的領導人到客戶公司的現(xiàn)場，為對方員工提供培訓， 共同執(zhí)行與發(fā)動機效勞相關的各個工程， 并協(xié)助他們進展配件庫存管理工作。 在共同工作和 學習當中， 雙方發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)是使配件交付方式符合客戶個性化要求的最好工具， 于是這也成 了 CRM 方案的一局部。技術并不是促使這一方案實施的驅動力，但是它確實有助于密切公 司

8、與客戶的關系。最后一步是把衡量客戶效勞質量的指標納入員工的績效評估標準當中， 并獎勵卓越的效 勞。在打造客戶效勞能力的過程中， 公司的所有員工都能不斷了解到企業(yè)在這方面取得的最 新進展。每天早晨， 在他們的工作現(xiàn)場會有一個屏幕顯示出公司在滿足關鍵客戶的需求方面 表現(xiàn)如何的概要， 以及當前在客戶公司因發(fā)動機而引發(fā)的一些問題， 像是起飛延遲或失敗等， 這樣員工就能很快采取相應的改良行動。 通用電氣飛機發(fā)動機集團為客戶利益著想而重構組 織的努力得到了回報， 現(xiàn)在公司在一系列客戶滿意度衡量指標上無一例外地得到了很高的評 級，客戶認為它對其生產(chǎn)率的提高有著重要奉獻。全公司都擁有一個共同的信念： “留住客

9、戶是企業(yè)每個人都優(yōu)先關注的工作，而不僅 是市場營銷人員的事。另外一個指標是，有關客戶的信息要在組織內開放共享。如果某一職能部門 如銷售部 認為它應單獨擁有客戶， 那么企業(yè)的以上定位就達不到 預期目的。 有用的信息會被那些認識客戶的人牢牢抓住， 其他團隊和部門都不大可能從他們 那里分享到這些珍貴的客戶資料。 同樣地， 如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵員工依靠 個人努力去贏取客戶，那么就不會有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。以客戶關系為中心的公司定位也會根據(jù) “區(qū)別對待不同客戶的理念而做出相應的調 整。大局部公司都把這個提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納 LouGertsner 領

10、導下的 IBM 那樣，把效勞于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價值觀。 這種務實的 方法使得 IBM 防止了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個互聯(lián) 網(wǎng)熱點而忽略了自己的長期支付能力。通過在整個組織范圍內強調客戶保存的重要性， IBM 脫穎而出。 一般來說， 具備真正的以客戶為導向的態(tài)度和價值觀的公司要比它們的對手擁有 顯著的優(yōu)勢。架構：三個組成局部組織架構指的是能夠推動組織齊心協(xié)力打造客戶關系的鼓勵機制、 衡量指標以及組織構 造。架構是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個要素，也是客戶管理成敗的關鍵。鼓勵機制的運用是保持組織員工專注于客戶的一個重要手段。以希柏系統(tǒng)公

11、司 SiebelSystem 為例，它把管理層 50% 的獎金同客戶滿意度的評估結果掛鉤。另外，銷 售人員 25% 的薪酬也是基于這些評估結果，并且是在他們與客戶簽訂銷售合同一年之后發(fā) 放，這時客戶對最終結果的滿意度已經(jīng)可以確定。 在大多數(shù)軟件公司， 銷售人員只要簽了合 同就能得到提成，這種政策助長了他們做一錘子買賣的心理。在擁有卓越架構的公司， 其組織構造還會確?？蛻敉髽I(yè)的各個局部到達無縫聯(lián)接， 從 而防止了客戶不得不與公司的不同職能部門分別打交道的情況。當企業(yè)各部門都明晰了自己對公司客戶關系總體質量所應承當?shù)南鄳熑螘r， 客戶與公 司之間的無縫聯(lián)接通常就能完美實現(xiàn)。 在明確責任方面， 圍

12、繞客戶群和流程而非產(chǎn)品、 職能 或地域進展組織的公司要遠遠優(yōu)于那些按照產(chǎn)品、職能或地域進展組織的公司。當組成架構的全部要素 衡量指標、鼓勵機制和組織構造 都恰當?shù)仄鹾显谝黄?時，企業(yè)就能從中得到真正的回報了。到達這種契合曾是通用電氣公司飛機發(fā)動機集團 GEAircraftEngineBusinessGroup 所面臨的挑戰(zhàn)，當時它發(fā)現(xiàn)它的噴氣發(fā)動機客戶對產(chǎn) 品的效勞環(huán)節(jié)不太滿意， 而公司的內部六西格瑪衡量指標所顯示的卻正相反。 于是公司 從響應度、 可靠性、 效勞附加值以及對客戶提高生產(chǎn)率所提供的助益等方面入手， 對客戶的 真實需求進展了深度研究，并根據(jù)研究結果啟動了一個 CRM 方案。 這一

13、方案促使集團對組 織的架構進展了大規(guī)模變動： 除了傳統(tǒng)的功能指標， 如產(chǎn)品可靠性和符合各種標準外， 還增 加了新的基于客戶需求的衡量指標； 銷售、 營銷和產(chǎn)品支持部門都圍繞面對客戶的流程而非 部門職能來安排工作。 公司還任命了一名副總裁專門負責同前 50 名最重要的客戶建立關系。為了幫助客戶提高生產(chǎn)率 這也是它們最想從雙方關系中獲取的收益 ，通用電氣飛機 發(fā)動機集團還安排其六西格瑪質量工程的領導人到客戶公司的現(xiàn)場，為對方員工提供培訓， 共同執(zhí)行與發(fā)動機效勞相關的各個工程， 并協(xié)助他們進展配件庫存管理工作。 在共同工作和 學習當中， 雙方發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)是使配件交付方式符合客戶個性化要求的最好工具， 于是這也成 了 CRM 方案的一局部。技術并不是促使這一方案實施的驅動力，但是它確實有助于密切公 司與客戶的關系。最后一步是把衡量客戶效勞質量的指標納入員工的績效評估標準當中， 并獎勵卓越的效 勞。在打造客戶效勞能力的過程中， 公司的所有員工都能不斷