創(chuàng)新觀念是再造企業(yè)文化的首要任務

1、創(chuàng)新觀念是再造企業(yè)文化的首要任務近年來，某公司從創(chuàng)新觀念入手，實施再造，使公司徹底地從落后的傳統(tǒng)氛圍中解脫出來，企業(yè)幾（本文來自博銳鄧正紅專欄）十年積淀下來的舊觀念舊思想逐步扭轉過來，全體員工思想集中于“居危思進、超越自我”，行為體現(xiàn)在“本色做人、出色做事”，公司整體狀態(tài)與通過改革建立的新體制新機制同聲合拍、和諧共振。一、再造的首要任務是觀念的更新和調整形成于企業(yè)的內部環(huán)境和外部環(huán)境，是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生產氛圍的總和（本文來自博銳鄧正紅專欄）。再造的首要任務就是要適應企業(yè)所處內外環(huán)境變化的需要，不斷更新觀念，以此帶動思維方式、行為方式的調整。以往，該公司

2、機構人員多，社會負擔重，成本費用高，勞動生產率低下，核心業(yè)務不突出，主業(yè)不精干，不少員工固步自封、不思進取、按部就班。這種狀況難以適應企業(yè)改革發(fā)展的新形勢。造成這些弊病的原因有歷史的因素，比如傳統(tǒng)的計劃經濟體制形成的思維定勢和行為，“等、靠、要”思維，大手大腳亂花錢的思想比較典型；還有地域的因素，該公司是由原來幾家具有獨立法人的企業(yè)整（本文來自博銳鄧正紅專欄）合而成的，原來的這幾家企業(yè)地理位置不同，文化氛圍不同，使公司以往的具有明顯的分散性特征。這種分散性的、滯后的文化在一定程度上制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，所以公司從戰(zhàn)略的高度提出了要再造。如何再造？分析深層次的原因，觀念、思維定勢的影響根深蒂固

3、。公司把更新觀念，并以此推動思維方式和工作方式的轉變作為再造的首要任務。2003年新的領導班子組成，提出了“五個立足于”的思維理念，即立足于企業(yè)是的主體來思考問題，自立自強；立足于跨越生死線、闖過存亡關來思考問題，增強危機感、緊迫感；立足于超常規(guī)來思考問題，臥薪嘗膽，背水一戰(zhàn)（本文來自博銳鄧正紅專欄）；立足于長遠和全局來思考問題，高瞻遠矚，深謀遠慮；立足于全心全意依靠職工群眾辦企業(yè)來思考問題，充分發(fā)揮職工群眾的聰明才智和創(chuàng)造力。提出了“四個最”的工作理念，即最緊迫的是效益，最關鍵的是改革，最根本的是發(fā)展，最重要的是穩(wěn)定。提出了“兩個營造三個提升”的理念，即營造技術創(chuàng)新優(yōu)勢，營造管理機制優(yōu)勢，提

4、升技術創(chuàng)新的能力和水平，提升的能力和水平，提升各項專業(yè)管理的能力和水平。同時明確了“管理上向嚴細靠攏，制度上向科學、先進靠攏，向適應體制方向靠攏”的目標。該公司有著30多年的歷史，曾經虧損多年，這些先進的治企理念是對該公司長期的扭虧脫困工作的精神提煉，也是推進公司各項改革的思想保障。隨著扭虧脫困工作和各項改革深入推進，公司以思維理念、工作理念和理念為基礎，逐漸形成了與當前形勢和相適應的、切合企業(yè)實際、具有自身特色的文化，并凸現(xiàn)出主題“危機•標桿”。從新的氛圍中，他們提煉出了被稱為“傳家寶”的核心理念“居危思進，超越自我”。在手冊中，他們對核心理念作了如下闡釋：居危思進危機總

5、是與企業(yè)如影相隨。正視危機，就有化解危機，戰(zhàn)勝困難的動力。有危機感，才能時刻保持的激情，時刻（本文來自博銳鄧正紅專欄）保持勇于進取的精神狀態(tài)，才能變危機為生機，變危機為良機。超越自我不斷地否定自我，才有新的跨越。挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)極限，不斷向標桿學習，向標桿看齊，就能比自己的過去做得更好。二、通過機制創(chuàng)新來推動觀念的更新和調整企業(yè)的機制與是一種互動的關系。一方面，“有什么樣的文化，就會有什么樣的機制”，是形成和建立機制的思想基礎，并且通過制度和機制得到集中體現(xiàn)。另一方面，科學的制度和靈活的機制，直接作用于員工的思維觀念和行為方式，在很大程度上起著價值導向的作用，又能夠有力地促進優(yōu)良企（本文來自博銳

6、鄧正紅專欄）業(yè)文化的形成。因此，如果不把先進的文化理念融貫于創(chuàng)新的機制之中，如果不通過加強管理，轉換機制來促進觀念的更新，的再造將成為無源之水、無本之木。近幾年來，該公司立足自身實際，在機制創(chuàng)新方面進行了積極的嘗試和探索，一是理順公司的管理層次，調整相應的職責和權限。一方面強化公司機關對生產、經營、改革、發(fā)展的決策權；對人、財、物的相對集中管理權；對生產、安全、質量、銷售等職能的監(jiān)督管理權。另一方面取消二級單位的工廠制，生產廠和輔助生產廠改為事業(yè)部制。二是理清能級，淡化行政級別。公司設立A、B、C三個管理層次。由集團公司直接任命的公司領導班子成員為A管理層；由公司聘任、管理的人員，即工程、經濟

7、、會計副總師，公司機關各部室正副部長，各直屬單位班子成員為B管理層；公司各部門主管，室主任及直屬單位室主任、車間主任為（本文來自博銳鄧正紅專欄）C管理層。三是精簡兩級機關。對機構重疊、職能重復的進行撤并整合，建立統(tǒng)一、精干、高效的管理機構，逐步向一級管理靠攏。四是對財務、審計、工程、保衛(wèi)、物業(yè)等管理實行重組。在財務資產部、審計部下設財務核算中心和審計核算中心，集中管理各直屬單位的財務、審計工作；組建工程公司、保安公司，集中管理各直屬單位的工程、保衛(wèi)工作；將各直屬單位的物業(yè)、綠化、文化娛樂等管理與社區(qū)重組。五是建立競爭機制，對領導干部實行全員競聘上崗，并推行任前公示制，強化對員的監(jiān)督、激勵和辭職

8、機制。六是引入勞動力市場價位，突出崗位責任和工作績效，建立以崗位工資為主的基本工資制度，理順各類人員工資分配關系。同時，建立特崗特薪制度，提高關鍵崗位、緊缺人才的工資收入。該公司依據(jù)勞動力市場價位提高業(yè)務骨干、緊缺人才的工資收入，建立以崗位工資為主的基本工資制度。2003年底，公司平穩(wěn)推進分配制度改革，實現(xiàn)了職工收入能高能低機制的突破。2004年，為進一步開發(fā)、使用好人力資源，公司面向一線評選特殊人才，實行特人特薪。他們認定的“特殊人才”，是指在科研、生產等主要崗位起關鍵作用的專業(yè)技術人員和高級技術工人，以及急需引進的專業(yè)人才，主要包括：在科研開發(fā)、技術創(chuàng)新、技術改造等工作中起核心作用的學科技

9、術帶頭人或技術骨干；掌握公司重大技術秘密，對提升公司產品能力有重大影響的專業(yè)人才；在生產技術工作中，解決主要生產裝置重大生產、技術疑難或重大事故隱患的專業(yè)人才；在公司主要業(yè)務領域取得專利，對提高公司經濟效益有顯著作用的專利發(fā)明者；對提升（本文來自博銳鄧正紅專欄）、大幅度降低生產成本起關鍵作用的專業(yè)人才；身懷絕技，能化解關鍵技術難題的高級技術工人。特薪是在基本工資制度基礎上增設的特殊人才補貼，標準暫定為每月500元、1000元和1500元三個檔次，特別突出的可執(zhí)行每月3000元、5000元或8000元的標準。特殊人才執(zhí)行特薪的期限一般為一年。這批享受“特薪”的“特人”中，扎根一線班組，身懷絕技的

10、普通職工占了相當大的比重。57名特殊人才是從該公司10個基層單位最初上報的163名候選人中評選出來的，他們在不同的工作崗位為企業(yè)作出了突出貢獻。職工們說，這些特殊人才“含金量”高，令人信服。在精簡機構和人員方面，公司機關B級機構由原有的48個壓縮為18個，全公司C級機構數(shù)由原來的709個減少到394個；25個直屬單位經過合并重組為13個事業(yè)部機構、2個自主經營單位、4個擬改制單位。公司（本文來自博銳鄧正紅專欄）B級干部由270人減少到143人，C級干部由1330人減少到770人，公司機關由430人減少到243人。通過進行人力資源整合與開發(fā)，減少了機構，優(yōu)化了干部隊伍結構；初步營造了一種能上能下

11、、能進能出、有效激勵、充滿生機和活力的用人環(huán)境，創(chuàng)新了；促進了勞動力的合理流動，由向機關、后勤流動變?yōu)橄蛞痪€流動；激發(fā)了員工學技術、練本領的熱情；穩(wěn)定了科研技術隊伍和骨干，提高了管理效率。他們同時看到，由于改革不可避免地要涉及到各方面利益的調整，經營機制的創(chuàng)新不可能一蹴而就。由于舊觀念的根深蒂固，觀念的調整也決不是一個輕松的過程。因此，再造，還需要他們在今后的工作中不斷地總結和完善，進一步轉換機制，更好地強化其價值導向作用，以此推動觀念的更新和調整，為再造打下堅實的思想基礎。三、企業(yè)與員工雙向互動，為觀念的更新和調整營造良好氛圍企業(yè)的理念、準則和行為規(guī)范，只有得到企業(yè)內部全體成員的共同認可和遵

12、循，才能得以建立和完善。從這個意義上講，的基點在于企業(yè)與員工之間形成一種共識，他們建設的過程，就是企業(yè)核心理念與不同員工的個人相互磨合的過程。1 .堅持從員工中來到員工中去。從2003年開始，該公司花了一年多時間制定出手冊。在手冊出臺過程中，為了把工作抓實抓好，公司以求真務實的態(tài)度廣泛聽取各個方面、各個層面的意見，數(shù)易其稿，前后修改了50多次，（本文來自博銳鄧正紅專欄）召開各種類型的討論會12次。同時，公司還把手冊的制定過程作為新的的普及過程，充分發(fā)揮全公司員工參與公司建設的積極性。比如在征集口號時，他們陸續(xù)收到了不同層面職工的來稿，有倒班職工，有離退休老職工，還有在外的協(xié)解職工。職工們在來信

13、來稿中反映，建設新的是順乎潮流、合乎民意的大事好事，對重建公司倍加關注。他們將手冊內容在內部網上公布，讓職工進行討論，充分發(fā)表意見。廣大職工對手冊提出了許多寶貴意見，一些真知灼見已被鄭重寫入手冊，如職工提出的“人人能成才，處處有舞臺”被定為公司的人才理念，職工提出的“本色做人，出色做事”被確定為公司的核心行為準則。2004年6月30日，該公司舉行了莊重而簡樸的導入儀式，1000多名干部職工出席了會議。公司領導向各直屬單位負責人鄭重頒發(fā)的手冊，成為該公司自組建以來的第一本手冊。許多職工拿到裝幀簡樸精手冊后，都表示熱烈歡迎，認為手冊內容平實、親切，對工作、學習乃至生活都有很強的指導性。有職工還稱手

14、冊是公司的“新名片”。可以說，手冊凝聚了全公司廣大干部職工的智慧和心血，是一本真正屬于全公司廣大員工自己的手冊。2 .輿論宣傳、形象宣傳緊緊跟上。公司內部電視、報紙利用醒目的畫面和版面在每期都播出、刊出公司的主要理念、行為準則和口號，跟蹤報道各單位推廣普及的動態(tài)，對公司范圍內主要公共區(qū)域設置形象宣傳牌進行統(tǒng)一的規(guī)劃和部署。按照“理念故事化、故事理念化”的要求，運用生動形象的漫畫形式向職工闡釋公司的主要理念和行為準則。在內部報紙刊登了一系列的有關企業(yè)（本文來自博銳鄧正紅專欄）文化建設的評論員文章，開辟“企業(yè)文建設大家談”征文專欄，公布公司建設討論題目，將建設課題列為公司重點研究內容。3 .結合企業(yè)形勢任務，開展主題教育。2004年公司以核心理念為主題，開展了“居危思進、超越自我”主題教育活動，告訴職工公司在生存和發(fā)展上仍有許多“怎么辦”的問題需要他們去深入思考，尋求對策，要求每一名干部職工都不能滿足現(xiàn)狀，滿足自我，工作上要有標桿意識，向先進看齊，思想上要敢于沖（本文來自博銳鄧正紅專欄）破陳舊觀念的束縛，敢于挑戰(zhàn)自我，隨時都要保持積極進取的精神狀態(tài)。2005年公司以核心行為準則為主題，開展了“本色做人、出色做事”為主題教育活動，在全公司先后組織了形勢任務巡回報告會、“本色做人，出色做事”先進事跡巡回報告會，開展了“