長(zhǎng)松制度——薪酬管理

1、長(zhǎng)松組織系統(tǒng)系統(tǒng)教材之 薪酬管理 （內(nèi)部資料）第一章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么第二節(jié) 薪酬管理是什么第三節(jié) 要避免的薪酬模式第四節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的原則第五節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的步驟第二章 如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 薪酬委員會(huì)和工作分析第二節(jié) 崗位價(jià)值評(píng)估第三節(jié) 分層級(jí)第四節(jié) 選取標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬第五節(jié) 設(shè)定年薪和月薪第六節(jié) 設(shè)定月薪五級(jí)工資第七節(jié) 設(shè)定固定工資、績(jī)效工資第三章 營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié) 營(yíng)銷人員底薪設(shè)定第二節(jié) 首次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶第三節(jié) 相對(duì)薪酬法，PK點(diǎn)燃激情第四節(jié) 菲爾德一，讓業(yè)績(jī)爆炸增長(zhǎng)第五節(jié) 菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績(jī)第四章 其它人員薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié) 高管月度季度年

2、度五級(jí)工資制第二節(jié) 客服人員薪酬設(shè)計(jì)第三節(jié) 財(cái)務(wù)人員薪酬設(shè)計(jì)第五章 案例附錄第一節(jié) 培訓(xùn)學(xué)校的困境破解第二節(jié) 包裝印刷企業(yè)的再次騰飛第三節(jié) 目標(biāo)沖刺，中介公司起死回生第四節(jié) 化妝品代理公司的渠道挖潛之路第五節(jié) 制藥公司高管的目標(biāo)責(zé)任制第一章薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么薪酬，由薪和酬組成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個(gè)人回報(bào)，是可以數(shù)據(jù)化的、量化的、是一種著眼于物質(zhì)層面的酬勞；酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發(fā)展的機(jī)會(huì)等，是一種著眼于精神層面的酬勞。在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運(yùn)用。薪包括哪些內(nèi)容：u 工資，包括基本工資、

3、績(jī)效工資、補(bǔ)助補(bǔ)貼等；u 勞動(dòng)所得，主要指提成和獎(jiǎng)金，包括員工的業(yè)績(jī)提成、效益獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金等；u 合作的結(jié)果，如股東所分配利潤(rùn)、高管的分紅等；物資回報(bào)，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點(diǎn)花生油、米等物資。酬包括哪些內(nèi)容： 酬的定義非常廣闊，所有的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機(jī)會(huì)，培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志，公眾認(rèn)可，舒適的工作條件和環(huán)境這些都是酬。 當(dāng)然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游，給員工榮譽(yù)、尊重、獎(jiǎng)杯，為員工開生日宴會(huì)，體貼的彈性工作制，這些關(guān)心和愛都組成了酬。 員工往往因?yàn)樾蕉尤牍荆驗(yàn)槌甓l(fā)出無窮的潛能以及忠誠(chéng)。 總括而言，酬包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：u 強(qiáng)烈

4、的愿景與夢(mèng)想。一家企業(yè)只有備好的愿景和發(fā)展空間，才會(huì)有好的人才加入，才會(huì)有高手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業(yè)。老板永遠(yuǎn)看向未來，老板說的永遠(yuǎn)是我們將來要怎么樣；中層著眼現(xiàn)在，關(guān)注的是如何將任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到位，所以對(duì)中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去的工作經(jīng)驗(yàn)來完成現(xiàn)行的工作。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢(mèng)想。u 良好的文化，文化是一切薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有強(qiáng)大的企業(yè)背后必然有強(qiáng)大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。u 優(yōu)秀的體系。員工的安全感取決于兩個(gè)因素：制度和榜

5、樣。沒有任何文字性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，員工的安全感可以達(dá)到50%；既有制度又有過往的案例說明，安全感可以達(dá)到100%。u 好的領(lǐng)導(dǎo)。員工在應(yīng)聘時(shí)關(guān)注的企業(yè)和崗位，離職卻往往是因?yàn)椴环Q職的領(lǐng)導(dǎo)。好的領(lǐng)導(dǎo)。不僅會(huì)帶領(lǐng)員工不斷攀升業(yè)績(jī)高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關(guān)鍵所在。公平的考核體制。真正的能力的員工都不懼怕考核和競(jìng)爭(zhēng)，怕的只是不切實(shí)際的要求和不公平的考核?？己耸菍?duì)員工的一種正面的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，是一種公開的賽馬機(jī)制，會(huì)令優(yōu)秀的人才為之向往。薪和酬之間的關(guān)系如何？薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。如果薪是100分，酬是0分，則變成了單純的利益關(guān)系，員工對(duì)企業(yè)沒有

6、歸屬感，凡事只談報(bào)酬，只談收益；如果酬是100分，薪是0分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長(zhǎng)期堅(jiān)持。薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結(jié)合起來運(yùn)用，所達(dá)到的層次和效果明顯就高多了?！景咐f明】：某大型的水泥器件制造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級(jí)之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資出問題了。一調(diào)查，這家企業(yè)利潤(rùn)三千五百萬，技術(shù)總監(jiān)一個(gè)月五千，這就太少了?！爸刭p之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理的。等到這家企業(yè)年底開總結(jié)會(huì)議時(shí)，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎(jiǎng)金30萬元，技術(shù)部經(jīng)理發(fā)獎(jiǎng)金15萬元，技術(shù)員發(fā)5萬元，技術(shù)工程師發(fā)3萬元。他們發(fā)錢不是給支票，而是

7、現(xiàn)金，現(xiàn)在不是100元的，而是10元的，最后30萬元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動(dòng)得滿臉淚花。還有一個(gè)大型的路燈公司，全國(guó)70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè)在發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)碰到了難題，一共有三百萬，要分給17000名員工，怎么發(fā)最合適？為這事高管們?cè)谝黄馉?zhēng)吵，一直到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。最后經(jīng)過我們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。然后再拿出50萬元做兒童基金。誰家的孩子上學(xué)沒錢，可以先借，以后再還。這體現(xiàn)了大家的錢就是我的錢的理念。最后還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換成一塊

8、錢的五毛錢的硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆?！弊詈笠粋€(gè)工齡最長(zhǎng)的一個(gè)老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒子，派個(gè)車過來?！眱鹤訂?，“干什么？”“拉錢”兒子就租了一個(gè)黑車過來了。發(fā)現(xiàn)父親面前堆了一大堆硬幣。而當(dāng)時(shí)老大爺挖到第七盆的時(shí)候就開始哭了，因?yàn)閺臎]見過這么多錢。如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用 企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須同時(shí)考慮薪、酬兩方面的因素設(shè)計(jì)，切勿輕酬重薪，而是要進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，這才是達(dá)到藝術(shù)的高度。u 用“薪”驅(qū)動(dòng)人才。員工干任何事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動(dòng)，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)不會(huì)有免費(fèi)的午餐。所以，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)

9、管理者應(yīng)該明白，企業(yè)任何一個(gè)職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。u 用“酬”吸引人才。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽(yù)，第二是信念，第三是價(jià)值，第四才是工資。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時(shí)，員工感覺沒有夢(mèng)想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工長(zhǎng)生歸屬感的。第二節(jié) 薪酬管理是什么 薪酬管理，從人力資源管理的專業(yè)術(shù)語來表述，是指一個(gè)組織對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。從通俗角度理解，就是應(yīng)該如何給員工發(fā)工資，職能員工的工資怎么發(fā)、營(yíng)銷人員的提成如何設(shè)計(jì)、如何獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工

10、、高層的薪酬怎么樣才能做到利益風(fēng)險(xiǎn)共享等等。薪酬管理有什么用 企業(yè)的薪酬機(jī)制，本質(zhì)上就是對(duì)員工行為的一種指引，通過薪酬驅(qū)動(dòng)，激發(fā)員工潛能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 薪酬能夠推動(dòng)員工的行為 吸引 加入實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)保留 工作激勵(lì) 改善績(jī)效薪酬管理要達(dá)到什么目的u 讓人猜脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)的資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。u 吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則；對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我

11、們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，已確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。u 基本的安全保障。員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，員工希望企業(yè)與其簽訂合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求沒座位企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。u 價(jià)值肯定。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)歷一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪水卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)有不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值

12、。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。結(jié)成利益共同體。很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時(shí)候。所以，在涉及高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅，甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。第三節(jié) 要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式對(duì)企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實(shí)中，我們還是經(jīng)?？吹接衅髽I(yè)在運(yùn)用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一銷售遞增提成制（提成

13、比例組建增高法） 有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬時(shí)提成10%，10萬提成15%，15萬時(shí)提成20%，20萬時(shí)提成25%.提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達(dá)到了60%，這是非?？膳碌?。這種提成方式忽略了兩個(gè)根本問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q于員工個(gè)人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結(jié)果？2）大銷售額是否一定代表著高利潤(rùn)率?，F(xiàn)實(shí)中這個(gè)答案往往是否定的，現(xiàn)實(shí)情況往往是，企業(yè)花費(fèi)了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員那走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤(rùn)底線，企業(yè)最終是不掙錢了。最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時(shí)候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，想改也改不了

14、，這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)不斷做強(qiáng)做大，但利潤(rùn)率卻在下降。利潤(rùn)線提成線銷售收入 如下圖所示，企業(yè)剛開始的時(shí)候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費(fèi)用、市場(chǎng)維護(hù)費(fèi)用、輔助人員工資，所以可以給員工相當(dāng)空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法杖壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動(dòng)上門以及轉(zhuǎn)介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時(shí)企業(yè)要開始擴(kuò)張，開始打廣告，開始招人，費(fèi)用成本直線上升，此時(shí)業(yè)務(wù)人員的提成比例也不斷遞增，必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界值，這時(shí)要想再降員工的薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。 【 建議】 ：如果之前采用過這種方式的企業(yè)，建議1）設(shè)一個(gè)最高提成封頂值，也

15、就是有一個(gè)最高的提成比例，這個(gè)最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2）提成檔最多只分三級(jí)，比如說10萬及10萬以下提成定一個(gè)比例，10萬到20萬之間提成又定一個(gè)比例，20萬及20萬以上再定一個(gè)比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。 這樣，會(huì)對(duì)企業(yè)起到保護(hù)作用，將傷害降低。二、同級(jí)同薪制也就是指一個(gè)層級(jí)的員工，所拿的工資都一樣。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為五級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)、副總經(jīng)理一級(jí)，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略

16、了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。三、經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)制 很多企業(yè)對(duì)于銷售經(jīng)理，只能發(fā)所管理的人員業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，而沒有個(gè)人業(yè)務(wù)提成，比如說業(yè)務(wù)員提銷售收入的10%，經(jīng)理只能提部門的3%，總經(jīng)理拿總分紅的1%，這往往會(huì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)員收入比銷售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經(jīng)理。因?yàn)殇N售經(jīng)理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員里面來，本身業(yè)績(jī)能力往往相當(dāng)出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個(gè)人業(yè)務(wù)，對(duì)他本人其實(shí)是一種傷害。銷售經(jīng)理的作用共有兩個(gè)：首先是榜樣的作用，其次才是團(tuán)隊(duì)管理的作用。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想的、

17、做的示范給別人，言傳身教，讓業(yè)務(wù)人員看到原來成交是如此的簡(jiǎn)單，這其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理了。更何況，目前我們相當(dāng)部分的企業(yè)，還處于業(yè)務(wù)的開拓階段，上至總經(jīng)理，下至業(yè)務(wù)員，都在全員營(yíng)銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對(duì)企業(yè)也是一種浪費(fèi)。四、目標(biāo)設(shè)定限度提成制 有些企業(yè)往往定了個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，規(guī)定員工如果不達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就沒有銷售提成，或者達(dá)不到80%就沒有提成，這會(huì)給員工極度不安全感的感覺，員工會(huì)感到非常緊張，不舒服，反而會(huì)增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)得淋淋盡致，我們看體育比賽，會(huì)發(fā)現(xiàn)往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)的最好的那個(gè)人，員工同樣也是這個(gè)道理。 當(dāng)然，企

18、業(yè)設(shè)定目標(biāo)還是非常有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對(duì)目標(biāo)的預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率并不是太高，這就是導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線員工具備極高的風(fēng)險(xiǎn)性。 【建議】 ： 1）將底線目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績(jī)的50%，達(dá)到底線目標(biāo)就可以有提成了，一般而言50%絕大部分員工還是覺得能夠?qū)崿F(xiàn)的，這基本上就是一個(gè)心理的安全底線； 2）分段目標(biāo)提成制，如果提成比例是達(dá)到目標(biāo)80%以上提成為10%，則在目標(biāo)的0%80%為10%，超過80%100%的部分按12%，超過100%以上的不分按13%，這樣既保證了員工的利益又起到了激勵(lì)的作用； 3）階段目標(biāo)沖刺法，比如說新年度銷售目標(biāo)為1個(gè)億，提成比例為10%

19、；達(dá)到1.5個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奔馳一臺(tái)；達(dá)到2個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奧迪A8一臺(tái)；達(dá)到2.5個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)別墅加豪車一部。五、固定直接轉(zhuǎn)績(jī)效制 有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成1500元固定，1500元績(jī)效，這樣一改革，員工都不干了，因?yàn)橐话闱闆r下，如果我們按照嚴(yán)格的方式來進(jìn)行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。 還有的公司不管是什么崗位固定工資、績(jī)效工資都是各占50%，也就是一刀切。這種方式其實(shí)是不公平的，因?yàn)榈谝?，有些崗位是沒法做詳細(xì)量化考核的，比如保安、前臺(tái)、收銀員；第二，不同崗位對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度是不一樣的，比如

20、保安對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度和營(yíng)銷部經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度不一樣；第三，衡量崗位ide標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，還是平路，在本教材的薪酬設(shè)計(jì)部分將進(jìn)行詳細(xì)說明，業(yè)務(wù)員是跟個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績(jī)高低與電工沒有太大關(guān)系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對(duì)企業(yè)績(jī)高低負(fù)責(zé)。六、完全固定薪酬制有的企業(yè)員工完全沒有考核或完全走形式化，每個(gè)月的工資都是固定工資，員工早澇保收，則員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個(gè)樣，根本不關(guān)心公司的要求是什么，完全憑個(gè)人主觀態(tài)度和個(gè)人自覺性工作，企業(yè)難以對(duì)員工進(jìn)行要求和管理?！咎崾尽?：一家企業(yè)要想做大，必須學(xué)會(huì)量化，量化文化，量化老板，量化組織架構(gòu)。

21、七、無限工齡工資制 很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增減工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(zhǎng)生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。曾經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加100元工資的方式，結(jié)果有一個(gè)從企業(yè)一開始就進(jìn)來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。事實(shí)上，一個(gè)在企業(yè)工作十年，加工齡工資加上2800元的倉(cāng)管，所起的作用與新招的1800元的倉(cāng)管其實(shí)沒有太大區(qū)別。而且

22、，最關(guān)鍵的是，這樣的加薪，對(duì)員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒有起到相應(yīng)的作用。 【案例說明】 ：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤(rùn)越來越薄，也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤(rùn)卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5%，經(jīng)過十幾年的調(diào)整，員工成本已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮企業(yè)的空間，于是出現(xiàn)了虧損。 【建議】 ： 1）廢除年功工資，員工月薪分為五級(jí)，依據(jù)績(jī)效表現(xiàn)來進(jìn)行加薪； 2

23、）對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，可以設(shè)立相當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)方式去體現(xiàn)，比如搞一個(gè)盛大的頒獎(jiǎng)典禮，當(dāng)著全體員工的面，由企業(yè)董事長(zhǎng)親自頒獎(jiǎng)，發(fā)一個(gè)精美的獎(jiǎng)杯，再一次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的獎(jiǎng)杯，既照顧了員工的面子，又有實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)。 3）對(duì)年功工資限定一個(gè)上限時(shí)間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)的加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個(gè)最高限度。八、大包制 有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個(gè)部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個(gè)部門經(jīng)理來決定，久而久之，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng)

24、理的話，對(duì)公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內(nèi)部的多個(gè)幫派的分裂。九、老總限薪強(qiáng)壓制 民營(yíng)企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長(zhǎng)，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因?yàn)槭枪蓶|兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長(zhǎng)拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來的后果是，當(dāng)企業(yè)對(duì)外招聘職業(yè)經(jīng)理人，尤其是高級(jí)管理層，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以市場(chǎng)化，最終也難招聘到合適的高級(jí)人才。 【案例說明】有家企業(yè)，想通過獵頭招個(gè)人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個(gè)新的人力資源經(jīng)理2500元，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)總經(jīng)理、老板才收3000元，這就是典型的老總限薪強(qiáng)壓帶來的

25、結(jié)果。 人才是有價(jià)值的，都是按照不同的級(jí)別。能力要付出相應(yīng)的價(jià)值，對(duì)人才的使用是一種投資。只會(huì)辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長(zhǎng)二三千能招到；會(huì)做培訓(xùn)的就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設(shè)計(jì)、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價(jià)值，企業(yè)在設(shè)定薪酬時(shí)，要均衡考慮外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部平衡。十、個(gè)體另給紅包法 企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個(gè)體另給紅包，有家企業(yè)，4個(gè)業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是1000元，事實(shí)上4個(gè)業(yè)務(wù)員每個(gè)人的工資都不一樣，老板每月私下給4個(gè)業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對(duì)是否取得紅包沒有清晰的概念，根

26、本不知道應(yīng)該如何做。十一、年底紅包法 也有些企業(yè)，所有員工每個(gè)月都只發(fā)一點(diǎn)基本生活費(fèi)，絕大部分的工資都在年底由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強(qiáng)員工穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術(shù)類型崗位的員工月不愿意接受這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)的人才，人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。 【建議】 ：薪酬是一種滿足心理需求的計(jì)算方式，必須要讓員工能清晰地計(jì)算出自己的可得性收入，一個(gè)員工拼命干活，并不是因?yàn)樗玫搅硕嗌馘X，而是快要拿到的時(shí)候，這個(gè)前提就是他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實(shí)際拿到的時(shí)候

27、也只是覺得意外之喜。 所以，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案，所有人都是有標(biāo)準(zhǔn)可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。十二、全員提成制 有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)是承擔(dān)有限責(zé)任的，比如清潔工，他的責(zé)任就是做好清潔，企業(yè)業(yè)績(jī)好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會(huì)讓員工產(chǎn)生極強(qiáng)的不安全感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失率。第四節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的原則公平性 各崗位薪酬對(duì)內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公平必須基于統(tǒng)一的

28、內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價(jià)值評(píng)估予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性 薪酬對(duì)外必須具備競(jìng)爭(zhēng)性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競(jìng)爭(zhēng)性通過與外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價(jià)值取向。激勵(lì)性 薪酬對(duì)員工個(gè)體必須具備激勵(lì)性，長(zhǎng)期的利益驅(qū)動(dòng)挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)極限。 薪酬激勵(lì)性必須基于業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，讓優(yōu)秀者受到獎(jiǎng)勵(lì)，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。 薪酬激勵(lì)性還包括團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)。合法性 薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。 薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)性 薪酬總額必須在企業(yè)可承擔(dān)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價(jià)產(chǎn)出最大收

29、益的方案。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還必須考慮企業(yè)利潤(rùn)的合理積累。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也必須考慮勞動(dòng)力價(jià)值的平衡。第五節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的步驟企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：第一步：成立薪酬委員會(huì)第二步：工作分析第三步：崗位價(jià)值評(píng)估第四步：崗位分層級(jí)第五步：選取標(biāo)桿崗位并計(jì)算層級(jí)薪酬第六步：設(shè)定年薪和月薪第七步：設(shè)定月薪五級(jí)工資第八步：設(shè)定月薪固定工資、績(jī)效工資第九步：營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計(jì)第十一步：高管人員薪酬設(shè)計(jì)第十二步：建立薪酬管理制度第二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 薪酬委員會(huì)和工作分析組建薪酬委員會(huì)：薪酬委員會(huì)俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成：u 管管理人員，主要指部門

30、負(fù)責(zé)人以上級(jí)別的核心管理人員；u 銀財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等；u 子分子公司負(fù)責(zé)人，通常指獨(dú)立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理；員員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設(shè)計(jì)的公允性。薪酬委員會(huì)一般由企業(yè)決策層擔(dān)任委員會(huì)主席，且成員數(shù)量采取單數(shù)制。薪酬委員會(huì)的作用： 薪酬委員會(huì)廣泛地參與薪酬設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價(jià)值評(píng)估、個(gè)別崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析： 工作分析是對(duì)崗位的基礎(chǔ)信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責(zé)范圍等信息的整理和體現(xiàn)，具體方法、原理在工作分析教材中已進(jìn)行詳細(xì)說明。第二節(jié) 崗位價(jià)值評(píng)估我們有時(shí)候經(jīng)常說企業(yè)里面這個(gè)崗位重要，那個(gè)崗位不重要

31、，但為什么這個(gè)崗位重要呢？為什么這個(gè)崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因?yàn)闆]有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。 崗位價(jià)值評(píng)估，正是為衡量各崗位價(jià)值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。什么是崗位價(jià)值評(píng)估 崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，對(duì)據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。崗位價(jià)值評(píng)估的方法有哪些 崗位價(jià)值評(píng)估的方法很多，常用的有二十二種，在國(guó)內(nèi)運(yùn)用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。 在美國(guó)，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年代，政府多個(gè)部門也就到、到底哪個(gè)部門最重要展

32、開了激烈的辯論，每個(gè)部門都說自己很重要。最后，請(qǐng)了一位名叫愛德華.海的專家，通過幾個(gè)關(guān)鍵的要素來對(duì)政府各個(gè)部門進(jìn)行了一次評(píng)估，最后結(jié)果是當(dāng)時(shí)最重要的部門是農(nóng)業(yè)部，結(jié)果一出各個(gè)部門都再無異議，這個(gè)專業(yè)的崗位評(píng)估工具被稱為海氏法。 海氏法引入中國(guó)后，為更便于結(jié)合中國(guó)國(guó)情，衍生了多種基于海氏法的評(píng)估工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點(diǎn)值法。點(diǎn)值法如何對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估 點(diǎn)值法分別從七個(gè)要素對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：1. 對(duì)組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對(duì)組織的影響而產(chǎn)生不同的評(píng)分；2. 管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評(píng)分；3. 職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；

33、職責(zé)范圍還存在一加分項(xiàng)，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的加分。4. 溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評(píng)分；5. 任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同的評(píng)分；6. 問題解決，因應(yīng)解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；7. 環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度而產(chǎn)生不同的評(píng)分。點(diǎn)值法如何運(yùn)用點(diǎn)值法具體評(píng)估要素說明和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如下所示。其中，斜體藍(lán)色字部分為對(duì)各評(píng)估要素的說明性文字，以便于用戶對(duì)照進(jìn)行理解，非“點(diǎn)值法”標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評(píng)估體系 密級(jí)： 編號(hào)：崗 位 評(píng) 估 要 素Ø 職責(zé)大小 1 對(duì)組織的影響 2 管理 對(duì)組織的影響 下屬人數(shù) 組織規(guī)模 下屬

34、的種類 Ø 職責(zé)范圍 3 職責(zé)范圍 4 溝通 工作獨(dú)立性 頻率 能力 業(yè)務(wù)知識(shí) 內(nèi)、外部聯(lián)系 Ø 工作復(fù)雜性5任職資格 6問題解決 7環(huán)境問題 教育背景 創(chuàng)造力 風(fēng)險(xiǎn) 工作經(jīng)驗(yàn) 操作性 環(huán)境81程度 組織的頭腦 （A-級(jí)崗位）（注：多指企業(yè)首腦，包括企業(yè)決策層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員） 對(duì)整個(gè)組織有影響（B-級(jí)崗位)(注：多指企業(yè)高管，包括副總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長(zhǎng)等）對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位有影響（C-級(jí)崗位）（注：多為企業(yè)中層管理人員，包括部門部長(zhǎng)、大部門主管等對(duì)工作領(lǐng)域有影響（D-級(jí)崗位及以下）（注：多位企業(yè)一般員工及基層管理人員）專家影響（注：多指需要專家性技術(shù)或通過專業(yè)技

35、術(shù)施加影響力的崗位） 程度1-極小的可以忽略的影響12-?。ㄟ吘?邊界）影響23-有些影響34-一些影響某一領(lǐng)域有一些影響45-重要影響某一些領(lǐng)域有重要影響56-有些影響主要影響某一領(lǐng)域有主要影響67-一些影響對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有一些影響78-重要影響對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有重要影響89-有些影響主要影響對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有主要影響910-一些影響對(duì)組織的業(yè)績(jī)有一些影響1011-重要影響對(duì)組織的業(yè)績(jī)有重要/主要影響1112受其他組織強(qiáng)烈影響的組織首腦主要影響或擔(dān)任組織副首腦1213受其他組織部分影響的組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會(huì)主席15對(duì)組織的影響（1）（上圖

36、）影響力的定義 對(duì)組織的貢獻(xiàn)有限 主要為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有益于辨別的貢獻(xiàn) 小于10%一些 通常為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有易于辨別的貢獻(xiàn) 10-20%重要 較顯著，常具有一線或主導(dǎo)性質(zhì) 20-30%主要 對(duì)完成主要業(yè)績(jī)祈禱重要/顯著作用 大于30%l 該指南主要用于組織處于同等匯報(bào)體系的業(yè)務(wù)單位對(duì)組織的影響（2）11 執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或執(zhí)崗人是一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響的專家。（注：多為大總監(jiān)）12 在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績(jī)受到總部和/及其他組織的強(qiáng)烈影響（具體的政策、價(jià)格、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略等）或執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)（這里組織首腦位于程度13

37、或14）有主要影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或擔(dān)任組織首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織）（注：多為總經(jīng)理）13 在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績(jī)受到總部和/及其他組織的部分影響（注：多為集團(tuán)總裁）14 組織首腦（如果組織衛(wèi)浴集團(tuán)公司中，通過董事會(huì)戰(zhàn)略研討和泛泛的政策說明的途徑，組織業(yè)績(jī)可能受到影響。組織也可能接受集團(tuán)公司的一些服務(wù)如財(cái)務(wù)、人事政策等。但不對(duì)組織產(chǎn)生什么影響）（注：多位董事長(zhǎng)）15 組織首腦及董事會(huì)主席（注：多為董事長(zhǎng)） 程度1執(zhí)崗人從事的工作被主管仔細(xì)和持續(xù)地控制。極小影響2 執(zhí)崗人在事先清楚設(shè)定的工作框架內(nèi)活動(dòng)，工作被主管仔細(xì)但非持續(xù)地控制。 3執(zhí)崗人對(duì)只關(guān)主要

38、而非細(xì)節(jié)的受控工作負(fù)責(zé)。對(duì)工作領(lǐng)域有限影響(注：多為普通辦公室職員)4 執(zhí)崗人提出建議及/或擔(dān)任對(duì)工作領(lǐng)域有一些影響的工作或執(zhí)崗人擔(dān)任對(duì)工作領(lǐng)域有些影響專業(yè)工作。對(duì)工作領(lǐng)域有些影響（注：多為有一定專業(yè)技術(shù)要求的辦公室職員）5 執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對(duì)工作領(lǐng)域有重要影響的工作（注：多指崗位在該部門很重要或?yàn)橥愋蛵徫灰I(lǐng)者）6 執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)的負(fù)有有限影響?；驁?zhí)崗人對(duì)工作領(lǐng)域有重要影響。（注：多為基層管理人員、跨部門協(xié)調(diào)者）7 執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有一些影響。（注：多為小主管）8 執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有重要影響（該職能部門/業(yè)務(wù)單位至少對(duì)組織業(yè)績(jī)有影響）

39、（注：多為輔助部門部長(zhǎng)、大主管）9執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有有限影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)。或執(zhí)崗人對(duì)一些對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有重要影響的活動(dòng)負(fù)責(zé)（該職能部門/業(yè)務(wù)至少對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響）（注：多為支持部門部長(zhǎng)）10 執(zhí)崗人對(duì)一些對(duì)組織業(yè)績(jī)有一些影響的職能部門/業(yè)績(jī)單位或活動(dòng)負(fù)責(zé)（注：多為大部長(zhǎng)、小總監(jiān)） 對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù) 規(guī)模重要性155555210101010103242832364045062748698559738710111566884100116132777951131311498861061261461669951171391611831010412815217620011119

40、147175203231121341661982302621314918522125729314164204244284324151802242683123552000萬以下2000萬5000萬1億10億 管理程度1234程度 下屬種類 下屬人數(shù) （直接、間接）下屬為擔(dān)任同類或重復(fù)性工作的員工下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理人員（此處所指專業(yè)人員指需要專業(yè)技術(shù)或技能的崗位，且該技術(shù)或技能不能在短期內(nèi)獲得）下屬中既包括專業(yè)人員又包括低層或中層管理人員下屬中既包括專業(yè)人員又包括高層管理人員（A或B級(jí)崗位）101010101021-1020253035311-5030354045451-2004045

41、50555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎(jiǎng)懲、考核的直接及間接的人數(shù)總和，受該崗位進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的崗位不稱之為下屬。 專業(yè)人員多指需要國(guó)家給予相應(yīng)的專業(yè)認(rèn)證資格證書的崗位職責(zé)范圍 程度12345678910程度 多樣性 獨(dú)立性相同或重復(fù)工作（注：?jiǎn)我蝗蝿?wù)工作崗位，輔助員工或員工多數(shù)同類工作（注：絕大多數(shù)工作單，多為輔助類員工）一些同類工作（注：部分工作單一，多為普通辦公室員工或部分專業(yè)人員）一個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)的不同工作（

42、注：多指專業(yè)類員工）不同職能的工作（注：多指基層管理人員、主管）領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)職能部門/業(yè)務(wù)單位（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)2個(gè)或多個(gè)職能部門/業(yè)務(wù)單位（經(jīng)理或總監(jiān)，即中層或高層）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部等其中一個(gè)部門的主要工作（總監(jiān)或副總）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部等其中至少2個(gè)部門的主要工作（副總或首腦）組織首腦，全面領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部的主要工作（所有者或決策者)1職責(zé)清晰明確持久受控（注：一直處于被監(jiān)控狀態(tài)51020304050607080902職責(zé)位于有限的框架步步受控（注：按照步驟來監(jiān)督）1020304050607080901003職責(zé)遵循常規(guī)的方法和實(shí)踐按檢查點(diǎn)受控（注：只對(duì)工作過程關(guān)

43、鍵點(diǎn)進(jìn)行檢查）20304050607080901001104職責(zé)遵循一般性的指導(dǎo)完成后受控（注：授權(quán)一項(xiàng)工作，中間不需要檢查，關(guān)注結(jié)果）304050607080901001101205職責(zé)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性受控（注：按要求目標(biāo)自行制訂計(jì)劃并實(shí)施，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)）4050607080901001101201306職責(zé)追隨組織目標(biāo)由公司的執(zhí)行總裁控制50607080901001101201301407職責(zé)追隨董事會(huì)目標(biāo)，由董事會(huì)控制60708090100110120130140150 程度 業(yè)務(wù)知識(shí)（注：只該崗位完成工作所需的必備知識(shí) 加分 1 需要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域 5 2 需要具有對(duì)組

44、織內(nèi)其他職能領(lǐng)域的良好知識(shí) 10 3 需要具備整個(gè)組織和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的良好知識(shí)及/或具備國(guó)際市場(chǎng)自身領(lǐng)域的一般知識(shí) 15 4 需要具備整個(gè)組織和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的充足知識(shí)及/或具備國(guó)際市場(chǎng)自身領(lǐng)域的良好知識(shí) 25 5 需要具備整個(gè)組織、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及國(guó)際市場(chǎng)全盤運(yùn)作的充足知識(shí) 40 溝通程度123溝通頻率溝通能力程度普通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常2040406060803持續(xù)305050707090內(nèi)部外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）程度121212溝通能力 溝通頻率 組織框架 普通：溝通需要基本禮儀和交換信息。 偶爾：一月幾次 內(nèi)部：溝通主要在組織內(nèi)進(jìn)行 重要：溝通有費(fèi)力的性

45、質(zhì)，需要影響他人并 經(jīng)常：有規(guī)律但非每天 外部：客戶、消費(fèi)者、當(dāng)局與人合作。如：談判，面談，銷售和采購(gòu)決定等。 持續(xù)：每天 （注：在同組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其他業(yè)務(wù)單位 極重要：對(duì)整個(gè)組織極重要的談判和決定 中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）程度 程度12345678工作經(jīng)驗(yàn)教育背景無需工作經(jīng)驗(yàn)（多指臨時(shí)工、單一事物工種、無任何技術(shù)要求的固定工）（至少6個(gè)月）熟悉標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，和/或會(huì)使用簡(jiǎn)單機(jī)器設(shè)備（多指一般員工、輔助類員工需要經(jīng)驗(yàn)處理比較專業(yè)的事務(wù)和/或工具機(jī)器設(shè)備。（多指一般技術(shù)類員工、職能主管、一般業(yè)務(wù)人員）6個(gè)月到2年從事該崗位需要相關(guān)工作領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)（從廣度和/深度上）（多指高級(jí)專業(yè)技術(shù)員工、一般部門管理者、主管業(yè)務(wù)人員）（25年）一項(xiàng)技術(shù)的專門經(jīng)驗(yàn)或廣泛的職能經(jīng)驗(yàn)（多指核心部門管理者、核心技術(shù)人員、部長(zhǎng)）（58年）深度和廣度皆備的職能經(jīng)驗(yàn)或一些跨職能的管理經(jīng)驗(yàn)（多指部門總監(jiān)、副總、創(chuàng)新性研發(fā)技術(shù)人員）（812年）極深和極廣的職能經(jīng)驗(yàn)或大量跨職能的管理經(jīng)驗(yàn)（多指企業(yè)負(fù)責(zé)人、大組織負(fù)責(zé)人）（1216年）非常豐富的跨職能管理經(jīng)驗(yàn)（多指企業(yè)顧問、公認(rèn)專家、大企業(yè)首腦）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）專業(yè)技術(shù)學(xué)校（注：多指中專、職業(yè)高中專業(yè)技術(shù)學(xué)校）456075901051201351504（3年或3年