銀行網(wǎng)點如何從交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變

1、銀行網(wǎng)點如何從交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變金融實務(wù)瘸點如何從交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變網(wǎng)主蓉業(yè)銀行都在加快推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和布局.可見, 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是銀行提升競爭力的重要手段.本文結(jié)合銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實踐.對銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型展開探討.提升,銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型促使?fàn)I銷服務(wù)能力國內(nèi)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是以客戶為中心.實現(xiàn)網(wǎng)點由傳統(tǒng)交易核算型向營銷服務(wù)型的轉(zhuǎn)變與國外銀行相比.國內(nèi)銀行表現(xiàn)出些不同特點:在轉(zhuǎn)型定位上強(qiáng)調(diào)發(fā)揮網(wǎng)點的零售業(yè)務(wù)平臺作用,并力求在現(xiàn)有管理體系下完善相應(yīng)的職能.在網(wǎng)點業(yè)態(tài)上突出建設(shè)私人銀行,財富中心,理財中心等為高端客戶提供服務(wù)的網(wǎng)點.在具體實施上.從網(wǎng)點形象設(shè)計,功能分區(qū)調(diào)整,業(yè)務(wù)流程設(shè)計,人力資源配置以及

2、服務(wù)規(guī)范改進(jìn)等方面進(jìn)行.通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型,國內(nèi)銀行在營銷能力和服務(wù)能力方面得到了提升.一是網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程更加清晰,效率不斷提高.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,再造崗位組合等手段,有效簡化了業(yè)務(wù)辦理手續(xù).減少了客戶等候時間.二是網(wǎng)點銷售能力有所提升,效益得到提高 .三是客戶滿意程度有所提升,發(fā)展后勁增強(qiáng).值得注意的是.國外銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型都是以客戶為出發(fā)點,使網(wǎng)點的價值核心與業(yè)務(wù)流程渾然一體,客戶走進(jìn)銀行就會得到一種全新的服務(wù)體驗.而目前國內(nèi)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型雖然推進(jìn)速度很快,但大多集中在對網(wǎng)點外觀,區(qū)域功能設(shè)計等物理性的再造,在業(yè)務(wù)流程,服務(wù)流程 ,管理流程等方16全國中文核心期刊口張瀟華面還存在一定的差距,

3、網(wǎng)點的核心價值還未充分體現(xiàn)出來.,二,銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的問題網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是指網(wǎng)點的特殊地位要求其本質(zhì)和內(nèi)涵必須與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng).但是, 由于傳統(tǒng)網(wǎng)點存在著諸多難以解決的弊端,使得銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)作用日漸減弱 ,有時甚至還會產(chǎn)生一定制約 .（一 ）高成本低收益的反差.調(diào)查顯示,當(dāng)以網(wǎng)點成本為基數(shù)100%時.ATM的成本約為60%, 網(wǎng)上銀行或電話銀行的成本僅為14%左右. 同其他銀行一樣,網(wǎng)點在多種交易渠道中成本是最為昂貴的 ,在北京 ,上海等發(fā)達(dá)地區(qū)這一現(xiàn)象更為明顯.但是 ,受網(wǎng)點經(jīng)營定位,功能結(jié)構(gòu),勞動組合 ,發(fā)展策略等的影響, 網(wǎng)點的高成本投入并未實現(xiàn)高收益.從實際情況看, 網(wǎng)

4、點中用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間占比很低, 網(wǎng)點人員的絕大部分時間都用于后臺處理與行政管理等,柜臺業(yè)務(wù)也大多是小額現(xiàn)金存取款,賬戶查詢,存折補(bǔ)登以及貸記卡的還款,掛失等低價值業(yè)務(wù),加上業(yè)務(wù)在后臺處理和復(fù)核方面耗時較多 .不僅大量耗費了網(wǎng)點資源.造成網(wǎng)點效率低下.盈利能力不強(qiáng),而且也使網(wǎng)點沒有時間和精力去開發(fā)價值更高的客戶和業(yè)務(wù).（二 ）難以實現(xiàn)風(fēng)險防范和業(yè)務(wù)增長的均衡發(fā)展.受各類案件頻發(fā)的影響,特別是對網(wǎng)點是操作風(fēng)險高發(fā)地的認(rèn)識 .使得銀行對網(wǎng)點的管理在思想上存在因怕出風(fēng)險而不敢發(fā)展,不愿發(fā)展的傾向 .上級過于偏重對網(wǎng)點各類業(yè)務(wù)操作的監(jiān)督.對業(yè)務(wù)經(jīng)現(xiàn)代金融2010 年第2 期總第 324 期營的

5、效率考慮不夠.沒有很好地實現(xiàn)風(fēng)險防范與業(yè)務(wù)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合.從網(wǎng)點的資源配置看,網(wǎng)點中大多設(shè)有十分繁復(fù)的后臺監(jiān)督體系.配置了大量的人員和設(shè)備.既影響了網(wǎng)點資源的有效利用,削弱了網(wǎng)點的創(chuàng)利能力.又因這些后臺業(yè)務(wù)本身的自動化,集中化,專業(yè)化程度較低,人為地延長了交易處理時間.制約了網(wǎng)點整體效率的提升 .目前.普通客戶在銀行辦理業(yè)務(wù)平均等候時間超過15 分鐘 ,既引發(fā)了嚴(yán)重的網(wǎng)點排隊現(xiàn)象,也導(dǎo)致高端客戶的持續(xù)流失.這些問題制約了網(wǎng)點在發(fā)現(xiàn)和識別高價值客戶,建立和深化客戶關(guān)系方面的功能和作用,難以實現(xiàn)風(fēng)險防范和業(yè)務(wù)增長的均衡發(fā)展（三 ）服務(wù)理念尚不到位.在網(wǎng)點的空間布局 ,服務(wù)體系等方面更多的從銀行操作

6、角度考慮.網(wǎng)點的功能設(shè)置大多以便于操作為出發(fā)點,缺乏對自身工作空間與客戶活動空間比例的合理設(shè)定,也沒有進(jìn)行明顯的區(qū)域功能分割 ,更沒有設(shè)置專門服務(wù)高端客戶的理財室 .難以滿足分層服務(wù)的要求.各種工作流程的設(shè)計很少設(shè)身處地從客戶角度考慮.業(yè)務(wù)流程和要求大多十分繁瑣復(fù)雜 .且基本沒有網(wǎng)點現(xiàn)場管理和客戶服務(wù)流程 ,這與客戶簡便快捷辦理業(yè)務(wù)的要求產(chǎn)生了較大矛盾.也一定程度上引發(fā)并加劇了網(wǎng)點排隊現(xiàn)象.甚至造成網(wǎng)點經(jīng)營秩序的混亂 . 同時,柜員的服務(wù)和營銷意識不高,執(zhí)行服務(wù)規(guī)范和禮儀的主動性不強(qiáng).大多是為做業(yè)務(wù)而做業(yè)務(wù).導(dǎo)致其在服務(wù)客戶,識別客戶 , 挖掘客戶上存在較大弊端,不重視最大限度地挖掘客戶資源潛

7、力.而是更多地關(guān)注新客戶或新開賬戶 .更習(xí)慣于單人,單一,單向的營銷,對這些客戶所需的后續(xù)服務(wù)關(guān)注金融實務(wù)較少 ,致使客戶的后續(xù)需求沒有得到很好重視,難以最大限度地挖掘客戶資源潛力.又很少與客戶形成信息反饋關(guān)系,難以根據(jù)市場和客戶期望的變化及時對產(chǎn)品體系進(jìn)行創(chuàng)新性補(bǔ)充,這些都會降低客戶對網(wǎng)點的滿意度 .最終導(dǎo)致客戶忠誠度的降低和客戶的流失 ,給銀行帶來巨大的潛在損失.三, 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)突出的重點（一）確立網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路線.轉(zhuǎn)型路線是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型各項工作的導(dǎo)向標(biāo).是保證網(wǎng)點轉(zhuǎn)型按計劃有條不紊推進(jìn)的穩(wěn)定器.在路線的設(shè)計上要體現(xiàn)明確主次,循序漸進(jìn)的基本原則和成熟一個轉(zhuǎn)型一個的思想.既不能為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型,也不能該

8、轉(zhuǎn)型而不轉(zhuǎn)型.一般而言.可以采取先理財中心后骨干網(wǎng)點與一般網(wǎng)點 ,先發(fā)達(dá)地區(qū)后欠發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū),先城市后郊區(qū)的順序分步實施,最終形成財富中心,理財中心與普通網(wǎng)點分層次的個人金融服務(wù)營銷體系 .在設(shè)計的內(nèi)容上,定義轉(zhuǎn)型的項目群,包括IT 與非 IT 項目.通過摒棄把與客戶接觸的線員工置于組織結(jié)構(gòu)底層的傳統(tǒng)做法.要定量地計算每個項目的投資與回報.根據(jù)項目的戰(zhàn)略重要性,投資回報率,項目間的相互依賴關(guān)系等因素,定義項目實施的優(yōu)先級別,預(yù)測項目預(yù)算并制定具體的實施計劃 .同時 .各項轉(zhuǎn)型工作應(yīng)在嚴(yán)格堅持標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)齊頭并進(jìn).協(xié)調(diào)發(fā)展 .（二）改革員工管理模式. 網(wǎng)點的一線員工是影響客戶服務(wù)感知

9、的決定性因素之.要想滿足網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的人員需求,打好流程再造的人員基礎(chǔ),調(diào)動全員參與轉(zhuǎn)型,推進(jìn)轉(zhuǎn)型的積極性和主動性.就首先要對網(wǎng)點員工的勞動組合進(jìn)行優(yōu)化 .一是著眼挖掘網(wǎng)點潛力 ,調(diào)整柜員職能分工.打破傳統(tǒng)的前臺和后臺 ,對公和對私崗位的分工限制,根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和種類,員工能力和素質(zhì)等把員 T 分別設(shè)置為綜合柜員 ,多項柜員或單項柜員 ,實現(xiàn)二線轉(zhuǎn)向一線,后臺轉(zhuǎn)向前臺 .二是著眼挖掘組織潛力 .調(diào)整柜員級別體系.摒棄把與客戶接觸的一線員工置于組織結(jié)構(gòu)底層的傳統(tǒng)做法,將一線員工視為 ”二階客戶 ”, 形成一線員工直接為客戶服務(wù),其他員工為一線員工提供服務(wù)和支持的組織結(jié)構(gòu),使得客戶與員工交流的信息以最低

10、的失真程度傳遞給管理決策層 . 提高決策支持效果.三是著眼挖掘員工潛力 ,調(diào)整柜員培訓(xùn)體系.豐富柜員培訓(xùn)內(nèi)容,加大網(wǎng)點員工聆聽能力,營銷技巧,溝通技巧,服務(wù)禮儀等的培訓(xùn),在網(wǎng)點構(gòu)建流程既包括傳統(tǒng)意義上的交易與后臺處理流程,也包括迎賓,營銷,管理等各種運營流程.流程的設(shè)計要充分滿足不同類型客戶的需要.才能從根本上擺脫傳統(tǒng)網(wǎng)點的弊.端.首先是注重核心流程設(shè)計,根據(jù)網(wǎng)點各項流程對客戶價值貢獻(xiàn)度的大小. 區(qū)分核心流程和邊緣流程并采取不同的解決辦法.核心流程是那些最能體現(xiàn)網(wǎng)點競爭優(yōu)勢,能夠產(chǎn)生高附加值的流程,諸如理財業(yè)務(wù),高端客戶營銷,個性服務(wù)手段等,這是流程再造的重點所在.邊緣流程是那些附加值低或不能

11、體現(xiàn)網(wǎng)點競爭優(yōu)勢的流程（如大客戶批發(fā)業(yè)務(wù)等）,這些流程可由其他機(jī)構(gòu)代理執(zhí)行, 網(wǎng)點經(jīng)營不經(jīng)濟(jì)的流程可以果斷放棄.以形成一個建立在比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上的流程體系 .提升網(wǎng)點經(jīng)營的綜合回報率.其次是注重流程的多樣化.流程設(shè)計應(yīng)突出各種柜臺的專屬職能.建立一支具備專業(yè)素質(zhì)的服務(wù)營銷隊伍.（三 ）構(gòu)建考核評價體系 .重點解決長期以來存在的對網(wǎng)點員工缺乏科學(xué)考核的問題 ,在網(wǎng)點員工中真正樹立收入憑貢獻(xiàn)增資憑效益的思想.最大限度地發(fā)揮工資分配對員工的激勵作用.一是突出權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的原則 ,明晰崗位和責(zé)任.改變傳統(tǒng)的以員工年齡,工作年限,用工方式等為參照系的員工考評模式,建立以員工崗位類型為基礎(chǔ),以崗位職責(zé)任務(wù)為標(biāo)

12、準(zhǔn)的績效考核體系,實現(xiàn)對網(wǎng)點各崗位員_T 的有效激勵.二是突出考評做減法的原則,創(chuàng)新思路和方法.改變傳統(tǒng)的獎先罰后,獎大于罰甚至有獎無罰的考評方式,按照不同崗位的職責(zé),_丁作強(qiáng)度,專業(yè)技能以及貢獻(xiàn)度等方面的差異.明確不同崗位的工資系數(shù),考核時根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況對崗位系數(shù)進(jìn)行調(diào)整.且以下調(diào)系數(shù)為主,使員工收入實現(xiàn)透明化和公平化 .三是突出利益分享的原則 ,健全機(jī)制和流程.考核應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為中心.弱化用工模式的消極影響,按照業(yè)務(wù)傳遞流程設(shè)計分享營銷收益的機(jī)制 ,解決短期工同工不同酬的問題 ,連通前臺柜員與大堂經(jīng)理,理財經(jīng)理的協(xié)作流程,實現(xiàn)利益的合理分享,業(yè)務(wù)的合力推進(jìn) . 四是突出價值導(dǎo)向的原則 .激發(fā)員工營銷行為.考核應(yīng)以價值最大化為核心.明確效益指標(biāo)包括網(wǎng)點綜合效益,產(chǎn)品計價收益,業(yè)務(wù)計件收益等與員工崗位和工資系數(shù)的掛鉤關(guān)系,實現(xiàn)直接到人 ,同時采用晨會,晚會 ,例會等形式實施過程管理,切實有效地將員t 積極性引導(dǎo)到促進(jìn)網(wǎng)點發(fā)展,提升網(wǎng)點服務(wù) ,強(qiáng)化網(wǎng)點管理上來.（四 ）再造各類工作流程.按簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù),