溝通和沖突提綱

1、溝通和沖突（提綱）黃培倫主講上篇：管理溝通組織中的溝通三、人際溝通組織溝通有效溝通下篇：沖突調適組織中的沖突三、沖突觀沖突分析沖突的管理上篇管理溝通組織中的溝通人際溝通一)概念和特性1、定義： Communication中譯：溝通、傳播、通信、交通2、特性1)社會性2)選擇性3)主動性4)互動性5)符號性6)干擾性二)人際溝通模式組織溝通（一）概念1、定義組織溝通是指組織成員之間的信息交流和傳遞，即組織中的人際溝通?！敖M織溝通通過建立一種情境來影響組織成員之間的人際溝通和人際關系”（庫什曼）2、功能(1)傳達信息(2)心理保健(3)聯絡人際關系(4)塑造企業(yè)文化（二）方式1、人際溝通的一般方式

2、（1）言語溝通與非言語溝通（2）單向溝通與雙向溝通2、組織溝通的特殊方式（1 ）正式溝通與非正式溝通（2）下行、上行與平行溝通口頭 易獲得低成本高速度直接性受關注書面易獲得低成本高速度直接性受關注面談 +電話 +開會 +講演 +聯網電話+閉路電話+信函+ +報告?zhèn)渫?電報+傳真+手冊+ +布告+ +互聯網絡+ +（三）網絡1、正式溝通網絡正式溝通網絡是根據組織機構、規(guī)章制度所設計的，用以交流和傳遞與組織活動相關信息的溝通途徑。溝通網絡 類型溝通的效率精確度組織化的效果領導者的作用士氣其他影響鏈式快準較易產生組織化，組織很穩(wěn)定顯著低任何環(huán)節(jié)都不能有誤或打折扣輪式快準迅速產生組織化并 穩(wěn)定下來非常

3、顯著很低成員之間缺乏了解， 工作難以配合、支持Y式快準較易產生組織化和 組織穩(wěn)定顯著低圓式慢低不易產生組織化，不 穩(wěn)定不存在領導作用高鄰近的成員之間聯 系，遠一點則無法溝 通；臨時性的全渠道式慢較準不易產生組織化不存在領導作用高成員之間真正相互2、非正式溝通網絡非正式溝通網絡不是由組織設置的， 而是在組織成員進行非正式溝通中自然形成的。單線型幅射型隨機型集束型小道消息“傳言（私下議論）謠言（編造事實）流言蜚語（人身攻訐）有效溝通（一）特征1、及時傳送、反饋、利用均及時2、充分全面、適量3、不失真抗干擾(二) 障礙1、按溝通過程分析(1) 編碼階段 語言的選擇 非語言性的溝通手段 發(fā)訊者的表達能

4、力 雙方知識經驗的局限 了解對方知覺、價值觀和信仰的程度(2) 傳遞階段 媒介(渠道)的選擇 信息量及溝通負載 時機不適 漏失和錯傳 干擾負載性因素組織性因素個人性因素負載狀態(tài)后果組織溝通中的負載(3) 解碼階段 傾聽的有效性 知覺的選擇性 受訊者的理解差異和曲解指導型傾聽 為講述者的談話設置限度并確定方向。判斷型傾聽 把個人的觀點與價值判斷引進談話中來。探索型傾聽 提出一些問題，試圖抓住事情的核心。調解型傾聽安慰對方，大事化小。主動型傾聽試圖創(chuàng)造出支持性氛圍，鼓勵對方談出心里話并解決'可題，只對對方所說作中性的反饋。我要是你，對這事就干脆不予理睬。你完全正確，跟老湯這種人根本無法相處

5、好。 這是啥時候開始的？你想讓我為這事做點啥？ 你跟老湯今天算倒霉，別擔心，明天就會全忘 掉了。你跟老湯關系不好這事使你挺煩惱啰。(4) 反饋階段 上級對待下級的態(tài)度 下級對待上級的態(tài)度2、因素分析(1) 語言障礙 語系 語義 語境(2) 心理障礙 態(tài)度 個性 情緒(3) 組織障礙 地位 結構(4) 文化障礙 跨文化 代溝 性別（三）對策1、發(fā)訊者應作好準備2、傳達有效信息3、及時反饋與跟蹤4、上級人員應言行一致5、改善組織結構6喬哈利窗口模型人知 甲 方人不知明區(qū)（己知人知）盲區(qū)（己不知人知）隱區(qū)（己知人不知）暗區(qū)（己不知人不知）己知己不知己方7、創(chuàng)造支持性的溝通氛圍8、采用斷言型的溝通風格

6、9、改進傾聽技巧，充分利用主動傾聽10、發(fā)揮非語言溝通手段的作用11、了解溝通環(huán)境12、考慮文化因素對溝通的影響要訣能說善寫，當好聽眾；態(tài)度真誠，地位平等；巧和方式，講究效果；1995)及時充分，息息相通。良好溝通十戒（美國管理協會,案例 7-1 為什么不告訴普郎普托汽車出租公司的銷售副總經理斯科特，在午餐時對助理卡論宣布一項計 劃：“卡論，我終于能夠說我們這個小小的汽車出租公司快要時來運轉了。經過一年 的營運，我認為我們就要與巴奇特（廉價）租車公司和隆茂這一類的公司相抗衡了。 我們的價格結構是它們難以對付的。有時，甚至我自己也不明白我們怎么能做到以現 在的價格租出汽車?！薄白屛以俑嬖V你關于我

7、們擴大營業(yè)的計劃。我打算采用計算機系統(tǒng)與飛機訂票業(yè) 務連接起來。三大汽車出租公司都和飛機航線掛上了鉤，我想我們也能掛上。我不想 把我們的營業(yè)與便宜的汽車旅行旅店和旅館連接起來。 租我們車的人所付的租金和住 宿費用要比和那些大公司做買賣便宜得多。為了做到這點，我們可能要把商業(yè)信譽擴 大到邊遠范圍，但從長遠看，這樣做是值得的。我們已作好準備來一個大飛躍” 。卡倫回答說：“斯科特，我感到奇怪你會在目前情況下提出擴大營業(yè)問題。 我最近 得到的消息是不太樂觀的。生意好象在急劇地走下坡路。在中西部出租率比平常少 35%，東部下降了 25% ?！彼箍铺亓⒓捶瘩g說： “甭說不，最近飛機航線的營業(yè)是有點下降，

8、我們與飛機的業(yè) 務連得太緊了，這沒關系。要不了幾個月，需求量就會回升到前所未有的高度。 ”卡倫說道：“我有個主意， 我們給中西部地區(qū)經理巴德打個電話， 看他是不是注意 到了真的有問題。”巴德在電話上怒氣沖沖地說： “我希望知道更多的問題， 但只有我一個人來管十個 州的業(yè)務。生意看來不妙，我還不能確定原因。我在幾個地方聽到一些顧客的牢騷。 但我們即使把高級驕車羅爾羅伊斯租給他們，每英里只要一角五分，一天只要二十美 元，他們也會有意見。他們不是說煙灰缸臟就是嫌輪胎氣不足斯科特和卡倫討論了巴德的意見后，一致同意親自去找第一手材料。他們一起訪 問了大都會機場，直接找訂票辦事員談話。卡論和斯科特向辦事員

9、米利沙保證，他們 此行的目的是真誠的，主要是找出問題而不是追查誰的責任。米利沙特別耿直， 說道：“坦率地說， 我們這里有很多問題， 比你們期望一個預訂辦事員應付的問題多得多。顧客可能由于價格低而來試試我們的車，但第二次再來的 可不多，幾乎所有人只能與普朗普托汽車公司打一次交道。 ”“這是為什么” ？斯科特問到?！罢埼鹨姽?，先生，或許你應該租一輛自己公司的汽車，看它究竟有什么問題。 人們常給我提意見，說是煙灰缸臟了，座位上發(fā)現了梳子，刮雨器壞了，車子沒有洗 刷以及車子爬不上坡等等。 聽了這些話，我總是微笑著向顧客保證不再發(fā)生類似問題， 但這都不是誠懇的，因為我知道下次還會出現這些問題而且可能更槽

10、。 ”卡論插話：“你怎么知道問題還會發(fā)生？”“就因為我們缺乏搞好業(yè)務的工人。我們兩名維修工都負擔太重了。我不好意思 求他們解決什么問題。另外，我們基本上是處于自流狀態(tài)，很少人監(jiān)督。 ”“米利沙，你沒有把問題夸大了吧？問題確實有那樣嚴重嗎？”“不錯，問題就是那樣嚴重。 ”米利沙回答：“事實上在機場附近，普郎普托汽車 出租公司已經成了笑柄。 我最近聽到的關于我們公司的俏皮話是， 如果你要來點剌激， 看看量程表從 99.999 走到 100000 英里，那就請租一輛普郎普托公司的汽車。 ”提示問題：（1）該公司的現狀堪憂，而身為副總經理的斯科特竟然一無所知，這是為什么？（2）是不是真的無人了解實際情

11、況，知情者為何不向上級反映真相？（3）斯科特怎樣才能防止今后不致使事態(tài)發(fā)展到如此不可控制的地步？（4）應當如何認識和克服組織內部的溝通障礙？下篇沖突調適組織中的沖突一、沖突觀一）沖突概念沖突現象沖突行為主體之間，由于目的、手段分岐而導致的行為對立狀態(tài)其理解：（1）特殊的關系行為；（2）行為主體：個體、群體、組織；（3）分岐的表面化，即外化為行為。其根源（三大理論假定） ：（1）利益（“奪利”）（2）權力（“爭權”）（3）文化（價值觀）其功能：制衡(1)渲泄（“出氣口(2)內聚（凝聚力）(3)均勢(4)聯合（二）沖突特性傳統(tǒng)觀點現代觀點必須避免不可避免破壞性建設性、破壞性程度不作區(qū)別適度為宜1、

12、客觀性2、二重性建設性沖突破壞性沖突關心目標關心勝負對事不對人針對人（人身攻訐）促進溝通阻礙溝通3、程度性沖突水平以適度為宜，過低或過高都會降低組織績效(高)IIIIII沖突水平與組織績效光譜聯合公司故意在組織中建構沖突光譜聯合公司( Spectrum Associates )是一家發(fā)展迅速的小型軟件公司。公司 于 1988 年開始運行，當年總收入僅 40.4 萬美元，僅 5 年時間，公司的總收入增長 60 倍，達到將近 2500 萬美元。光譜公司的創(chuàng)業(yè)者把公司的成功大部分歸功于他們的組織結構方式。 該公司的設 計是為了激發(fā)沖突。 公司中的所有生產團隊和支持群體都相互競爭內部資源和外部市 場，

13、創(chuàng)業(yè)者們信奉自由企業(yè)制度，他們試圖創(chuàng)建的組織是優(yōu)勝劣汰的，也就是說，最 合格的團隊不斷成長發(fā)展，而劣質團隊則被淘汰。一位創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適。 ”該 公司在內部激發(fā)了其他公司在外部面臨的問題。通過設置內部群體之間的競爭，公司 激發(fā)了員工在外部市場中面對的經費壓力、運輸壓力、發(fā)展壓力。其結果使員工總處 于充分的備戰(zhàn)狀態(tài)。員工說： “ 這對我們很有好處，在一定程度的不安全感是非常有 益的?！惫緝H僅聘用那些有主動精神的人。新員工都被告知： “ 公司不是你們的父母， 它只是你可以利用的陣地，它也顯然降低了你的風險。因為在此你有福利待遇，你有 基本薪水，但你是

14、你自己。 ”在光譜聯合公司中，如果成功了，你可以分享財富；如 果你失敗了，你可以繼續(xù)嘗試。該公司的競爭文化對一些人來說是個沖擊。比如，一名員工說她沒想到正是自己 的同事們阻礙了自己的機會。她說： “我花了一些時間才認識到這意味著要確保銷售 員的工作我必須拼命干活。這意味著為了得到工作我必須表現出更強的攻擊性，我必 須要贏得這場競爭?！薄暗@并不是一場混戰(zhàn)” 創(chuàng)建者之一說，“是的，人們之間相互競爭，但他們是 在群體中這樣做的。如果離開了其他人，個體是不可能實現目標的。 ”是群體之間相 互競爭?！霸谒麄儽澈蟀l(fā)生的事情是非常有益的，他們是為了客戶的利益而爭吵的。當我 和顧客交談時，我可以這樣問： &

15、#39;請問，你想要什么？ 最好的質量、最好的價格以 及最好的運輸。如果我們以此方式把員工組織起來，必然也能達到同樣效果。 ”光譜聯合公司的做法實際上是在公司里創(chuàng)立了一群不同的企業(yè)， 這些企業(yè)都在競 爭組織中有限的資金和人力。因此，與那些傳統(tǒng)的、僅與其他企業(yè)競爭的公司相比， 該公司的員工不得不與內部的群體相互競爭。二、沖突分析（一）過程分析過程：隱顯“前因后果”）“五階段”說：（1）潛伏期（分歧）（2）察覺期（知覺）（3）介入期（態(tài)度）（4）顯現期（行為）（5）事后期（后果）沖突過程（二）因素分析主+客（內外因）環(huán)境技術1客觀因素規(guī)模菜目的r以僚謀私卜非正常r和/或j分歧f沖突 丿手段丿信息“

16、基因” 認識“基因”主觀因素丿正常菜價值觀“基因”（情理之中）丿本位“基因”案例果真是“管到怕”了嗎？華豐機械廠職工徐益平時工作表現不錯，為人也不錯。由于夫妻長期分居兩地， 徐益幾次向廠方提出調動要求，均未被予受理。那天，他又去找廠人事勞動負責人何 是，對方態(tài)度生硬，雙方爭吵起業(yè)。爭執(zhí)中，該職工腳邊的暖水瓶倒地爆裂。何是指 責徐益尋釁鬧事，揚言如再鬧就要讓公安局來抓人。徐一聽火更大了，盛怒中說了不 理智的話。于是，真有人打電話報警。這時走進一位廠經營部的負責人宋晏。宋晏與 徐益相互熟識，見狀對徐益說： “你平時好象不是這樣的人” 。恰在此時，公安局的人 接踵而至?？吹叫煲孓D而平靜下來，一些人認

17、為，這人到底還是怕來硬的，要管還是 要管到怕。提示問題：（1）該職工之所以平靜下來是因為他怕了嗎？（ 2）“好的士兵害怕長官程度應該遠遠超過害怕敵人的程度。 ”這一古羅馬 軍隊的格言適合于當今時代的企業(yè)管理嗎？（3）應當從此事引出什么教訓？如何妥善處理？是讓公安局把人帶走嗎？、沖突的處理一）原則：調適1、西方觀點倡導建設性沖突，并控制在適度的水平2、中國觀點 儒家觀點：貴和、持中、內協外爭（二）模式托馬斯二維模式彼此之間的得失權衡得競爭 （彼失己得）合作（各有所得）己妥協方（各有得失）回避遷就（各無所得）（彼得己失）失彼方得（三）策略1、回避策略特 征：有意回避，沖突在某種控制條件下繼續(xù)存在著

18、眼點：使沖突不失去控制。方法：2、緩解策略特 征：解決次要分歧，設法爭取時間以利于化解沖突 著眼點：降低分歧的重要性和尖銳性。方法：3、正視策略特 征：針對原因，采取措施，以求徹底地化解沖突著眼點：強調滿足沖突各方共同利益“你好，我也好”)方法：化解沖突的技術問題解決沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題目標升級提出一個共冋的目標，該目標不經沖突雙方的協作努力是不可能達到的。資源開發(fā)如果沖突問題是由于資源缺之造成的，那么對資源進行開發(fā)可以產生贏一贏解決辦法。回避逃避或抑制沖突。緩和通過強調沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異性。折衷沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。官方命令管理層運用正式權威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞他的希望。改變人的因素運用行為改變技術(如人際關系訓練)，改變造成沖突的態(tài)度和行為。改變結構因素通過工作再設計、工作調動、建立合作等方式改變正式的組織結構和沖突雙方的相互作用模式激發(fā)沖突的技術運