臺(tái)灣某制藥集團(tuán)管理與核心素質(zhì)詞典及方法

1、核心與管理才能辭典之編制-以某制藥公司為例簡瑜君國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生林文政國立中央大學(xué)人力資源研究所副教授壹、 個(gè)案公司簡介個(gè)案公司為一美商公司，且為一多角化經(jīng)營的跨國性企業(yè)，在西藥與營養(yǎng)品等領(lǐng)域，位居于全球領(lǐng)導(dǎo)地位。行銷網(wǎng)絡(luò)遍布全球達(dá)一百四十五個(gè)國家及地區(qū)，成為營業(yè)額超過美金一百四十億元之跨國性企業(yè)。而目前個(gè)案公司在臺(tái)灣的年?duì)I業(yè)額約為新臺(tái)幣四十億元。一、 經(jīng)營理念個(gè)案公司經(jīng)營的最高原則是專業(yè)、創(chuàng)新、發(fā)展，在多年來的努力經(jīng)營下，不斷地研究與發(fā)展，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品以服務(wù)社會(huì)；并持續(xù)培育各項(xiàng)專業(yè)及管理人才，促使公司與業(yè)績不斷成長。二、 未來發(fā)展以積極和創(chuàng)新之工作理念，持續(xù)提升產(chǎn)能和

2、研發(fā)新產(chǎn)品，期能在生產(chǎn)、制造及行銷等各方面均保持全球領(lǐng)先地位，并以增進(jìn)人類健康為最終目的。三、 組織概況簡介個(gè)案公司目前有四個(gè)事業(yè)處及制造處。而本次研究主要是針對其中一個(gè)事業(yè)處來進(jìn)行的。貳、 問題分析近幾年來，由于國際化、自由化、金融化、信息化、與民主化的結(jié)果，使得全球以及國內(nèi)的環(huán)境變得更加地復(fù)雜，各企業(yè)組織彼此之間的競爭也越來越激烈，如何提升企業(yè)組織的競爭優(yōu)勢(competitive advantage)，重視人力資源管理與應(yīng)用應(yīng)為根本的關(guān)鍵所在（張?jiān)Ｂ。?7）。因此，唯有發(fā)展人力資源，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)力及競爭力。尤其是在競爭激烈的制藥產(chǎn)業(yè)中，員工才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，但是如果員工的能力

3、不足，企業(yè)也無法提升其競爭力。因此，個(gè)案公司相信員工的能力，是其競爭上的一大優(yōu)勢，要促使員工維持并發(fā)展卓越的工作能力，以因應(yīng)公司目前和未來的需求，就必須藉由才能(competencies)的導(dǎo)入，使員工能力與工作內(nèi)容相結(jié)合，并進(jìn)一步地與公司經(jīng)營理念、目標(biāo)和策略連結(jié)，以協(xié)助企業(yè)在招募甄選、人才評鑒、績效管理及訓(xùn)練發(fā)展上有效管理員工，提升組織競爭力，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。因此個(gè)案公司在今年針對該事業(yè)處，導(dǎo)入一套適合該事業(yè)處的才能模型。而個(gè)案公司該事業(yè)處目前所面臨的問題為：欠缺一套衡量性指標(biāo)。個(gè)案公司中的該事業(yè)處雖已導(dǎo)入才能，但卻欠缺一套客觀性的工具來衡量員工目前才能具備的情況。因此大部分的員工并不了解自身

4、在工作崗位上的優(yōu)、缺點(diǎn)，需要改進(jìn)、加強(qiáng)的部分為何？參、 建議方案基于以上的問題點(diǎn)分析，個(gè)案公司該事業(yè)處雖然已經(jīng)知道員工所擁有的才能是組織經(jīng)營的利器，但卻欠缺一套客觀性的衡量工具，來找出員工目前所欠缺的才能。因此，本研究之主要目的為計(jì)畫編制一套才能辭典，用以審視員工目前是否已經(jīng)具備公司所要求的才能，并找出員工的強(qiáng)勢與弱勢，且適時(shí)提供必要的訓(xùn)練發(fā)展課程，以期員工能維持并發(fā)展卓越的工作能力，以因應(yīng)組織目前與未來的需求。一、文獻(xiàn)探討（一）才能（competency）的定義才能最簡單、廣泛的定義為有能力及意愿的執(zhí)行工作任務(wù)（Burgoyne,1993），或者是有能力運(yùn)用知識(shí)、技巧來執(zhí)行工作任務(wù)上的要求（

5、Fletcher,1992）。而根據(jù)Spencer & Spencer（1993）的定義：才能是指個(gè)人所具有的一些潛在特質(zhì)（ underlying characteristic），而這些潛在特質(zhì)是與其在工作或職位上的績效表現(xiàn)有相關(guān)的，同時(shí)也可依此來預(yù)期、反應(yīng)其行為及績效表現(xiàn)的好壞。Parry(1998)認(rèn)為才能：(1)是一個(gè)涵蓋知識(shí)、態(tài)度、及技能的集合體，是影響一個(gè)人工作的最主要因素；(2)與工作績效有息息相關(guān)，才能可藉由一個(gè)可衡量的標(biāo)準(zhǔn)加以衡量出來；(3)才能可經(jīng)由訓(xùn)練與發(fā)展來提升個(gè)人才能。有些學(xué)者將才能加入了學(xué)習(xí)的觀念，例如學(xué)者Raelin & Cooledge(1995)

6、 強(qiáng)調(diào)才能的范疇必須涉及創(chuàng)造力、敏感性及直覺等不容易觀察到的個(gè)人特質(zhì)，而才能更包含了學(xué)習(xí)的概念，同時(shí)也涵蓋了學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)的有機(jī)能力，倘若才能不能被持續(xù)地學(xué)習(xí)與提升，將會(huì)逐漸失去其效能。Constable(1998)認(rèn)為管理才能乃是管理人員為了扮演管理角色，所運(yùn)用的知識(shí)與技能之能力，而技能系指管理人員為達(dá)成工作績效目標(biāo)之功能，所展現(xiàn)的行為順序或次序的能力。 Quinn, Faerman,Thompson, & McGrath(1990)則認(rèn)為管理才能是主管人員執(zhí)行特定任務(wù)或角色時(shí)，所需具備的知識(shí)和技能。（二）才能的性質(zhì)根據(jù)學(xué)者對于才能的描述，鄧國宏（民89）對才能的詮釋，歸納出下列六項(xiàng)性質(zhì)

7、：1. 才能必須有能被確認(rèn)(identified)出來的行為一個(gè)人有成就導(dǎo)向(achievement orientation)才能，我們必須能夠舉出他這種成就動(dòng)機(jī)展現(xiàn)在外的行為。這行為可能是為自己訂定具挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)，并積極達(dá)成之；或是他總是在超越目前的標(biāo)準(zhǔn)。其中，需包含員工現(xiàn)在與未來能力的確認(rèn)(Kochanski & Ruse, 1996)。2. 才能與績效有著密切關(guān)系員工具有成就導(dǎo)向所展現(xiàn)的行為，例如一位業(yè)務(wù)主管為公司開創(chuàng)市場，帶來卓越績效。這種成就動(dòng)機(jī)，才能稱之為才能，若非，則不能稱之為才能(Spencer & Spencer, 1993、Boyatzis, 1982、Re

8、ynold, 1993)。3. 不同的企業(yè)所需的才能也不同每一個(gè)企業(yè)組織所需要的才能可能有所不同。若一個(gè)企業(yè)深處于競爭極為激烈的環(huán)境中，則強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)是極為重要的才能。然而，若是已經(jīng)站穩(wěn)腳步，一切運(yùn)作都在最佳的均衡狀態(tài)。過強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)可能會(huì)破壞其運(yùn)作的平衡，導(dǎo)致績效衰退(Boulter, Dalziel, &Hill, 1996)。企業(yè)的才能模式是與組織面對的環(huán)境相依的，無法被其它企業(yè)所援用(Boyatzis, 1982)。4. 才能因?yàn)槁毼坏牟煌?，而有不同程度上的差別企業(yè)最高主管可能需要極高理念性能力，中階主管可能需要較多的溝通能力，而至于基層主管則需要較強(qiáng)的專業(yè)能力(Katz,

9、1995、Gugliemino, 1979、張?jiān)Ｂ? 民87)。5. 才能是經(jīng)由學(xué)習(xí)而漸漸發(fā)展的才能并不一定是與生俱來的，可以經(jīng)過了解、學(xué)習(xí)、以及應(yīng)用來強(qiáng)化員工的才能(Raymond, 1999 、Ralelin & Cooledge, 1995)。經(jīng)過研究才能的取得是相當(dāng)耗費(fèi)時(shí)間的，所以他們通常是被歸于員工發(fā)展中，漸漸發(fā)展出來的(Milkovich & Boudreau)。6. 才能是會(huì)改變的Boyatzis(1996)透過他利用直接或間接地介入來了解過去27年，超過800 個(gè)不同的管理人員、以及專業(yè)人員的工作才能模型(job competency model)，他發(fā)現(xiàn)每個(gè)管

10、理才能都在改變。才能的變化程度，將隨著人們在不同的年齡、階段、職涯層級(jí)、以及環(huán)境等，而有所不同的轉(zhuǎn)變(Yeung, 1996)。（三）才能的內(nèi)容Spencer & Spencer(1993)提出冰山模型來解釋才能，他認(rèn)為才能包含：動(dòng)機(jī)(motives)、特質(zhì)(traits)、自我概念(self-concept)、知識(shí)(knowledge)、及技巧(skill)等五種基本特性。1. 動(dòng)機(jī)(motives)動(dòng)機(jī)是指一個(gè)人的意圖或欲求，而最后可能會(huì)導(dǎo)致行為的發(fā)生，因此動(dòng)機(jī)可以驅(qū)使人去達(dá)成特定的行動(dòng)及目標(biāo)。例如：具有成就動(dòng)機(jī)的人，會(huì)為自己設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并賦予自己去完成目標(biāo)的責(zé)任感，并且

11、能不斷修正，以促使自己做得更好。2. 特質(zhì)(traits)與生所具來的生理特質(zhì)，及對情境或信息的一致性反應(yīng)。例如：一架戰(zhàn)斗機(jī)的駕駛員，具備靈敏的反應(yīng)力和極好的眼力，就是他所具備的特質(zhì)。3. 自我概念(self-concept)一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值或?qū)ψ约旱目捶?。例如：自信心及自我價(jià)值觀等。4. 知識(shí)(knowledge)一個(gè)人在某個(gè)特定領(lǐng)域中，所具備的知識(shí)，而這些知識(shí)能使某人能做某事，而非想做某事。例如：一位外科醫(yī)生的知識(shí)為熟知人體的神經(jīng)與肌肉。5. 技巧(skill)執(zhí)行工作時(shí)的生理或心智的能力，包括分析性思考及概念性思考。例如：一位牙醫(yī)師的技巧是在不傷害神經(jīng)的情況下，進(jìn)行補(bǔ)牙的工作。知識(shí)(k

12、nowledge)和技巧(skill)是屬于表面性才能，是較容易看見的，也是相對較容易發(fā)展的，因此，若能給予員工訓(xùn)練，則是最具有成本效率的手法。至于隱藏性的才能，如：動(dòng)機(jī)(motives)、特質(zhì)(traits)與自我概念(self-concept)，是位于冰山模型的底層，相對于表面才能是較難藉由評估或訓(xùn)練的方式來改變與發(fā)展的，因此適合以”甄選”的方式，來找出具備這些才能的人才。（四）才能模型(Competency Model)才能模型(Competency Model)是指構(gòu)成每一項(xiàng)工作所必須具備的才能，而知識(shí)、技巧、行為以及個(gè)人特質(zhì)等則潛藏在每一項(xiàng)的才能中，所構(gòu)成一個(gè)模型(Dalton, 1

13、997)。更進(jìn)一步地，才能模型被用來定義員工在工作中訓(xùn)練與發(fā)展的需求。在員工的發(fā)展計(jì)畫中，員工可以明確地了解現(xiàn)在及未來的工作所需的才能類型(Raymond, 1999)。才能模型為提供組織對于員工所期望的行為(Gatewood & Field, 1998)。一個(gè)完整的才能模型，通常包含了一個(gè)或多個(gè)群組，而每個(gè)群組底下又包含了25 個(gè)才能，且每個(gè)才能都有著一個(gè)敘述性定義及36個(gè)行為指針或在工作中可以展現(xiàn)出這個(gè)才能的特定行為(Spencer&Spencer, 1993)。才能群組中的每個(gè)才能，常包含著許多構(gòu)面，根據(jù)學(xué)者Spencer &Spencer(1993)提出了才能所

14、包含的構(gòu)面通常有以下幾種：1. 行動(dòng)的完整性或強(qiáng)度(Intensity or Completeness of Action)這是大部分的才能，都會(huì)包含到的一個(gè)構(gòu)面，這個(gè)構(gòu)面包含了意圖的強(qiáng)度、個(gè)人特質(zhì)及在了解目的后，行動(dòng)的完整性。例如：成就導(dǎo)向較強(qiáng)的人，是指他不只包含了把工作做好而已，他更有著企業(yè)家承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。2. 影響力的大小(Size of Impact)影響的程度包含了影響多少人或是這個(gè)項(xiàng)目被影響的程度有多大。例如：導(dǎo)入一個(gè)才能也許會(huì)影響到部屬、同事、主管、甚至是公司的總裁等。3. 復(fù)雜度(Complexity)行為的復(fù)雜度包含了承受較多的事情、人員、資料、等，在少數(shù)的才能當(dāng)中，才會(huì)有

15、這個(gè)構(gòu)面的出現(xiàn)，特別是在思考型的才能中。4. 努力的數(shù)量(Amount of Effort)指的是額外的努力或額外所花費(fèi)的時(shí)間。5. 獨(dú)特的構(gòu)面(Unique Dimension)一些才能有著獨(dú)特的構(gòu)面，例如：自信心這個(gè)才能，需要有著處理失敗的能力（指一個(gè)人如何克服困難）和避免墜入消沉。由此可知，才能群組中的每個(gè)才能皆是許多不同構(gòu)面的結(jié)合體。因此，本研究的主要目的是要找出該事業(yè)處的員工目前是否已具備了公司所要求的才能，若是采用每一項(xiàng)才能去評估，則顯得太過籠統(tǒng)，因?yàn)槊宽?xiàng)才能皆包含著許多不同的構(gòu)面、許多不同的行為指針，因此并無法真正準(zhǔn)確地測出每位員工才能具備的程度，因此本研究建議使用才能辭典來檢視

16、每位員工才能具備的程度。（五）才能辭典(Competency Dictionary)根據(jù)Spencer & Spencer (1993)在Competence At Work 一書中，認(rèn)為才能辭典是根據(jù)每項(xiàng)才能再敘述出有程度區(qū)別的行為指針，因此本研究將采取此方法去評鑒每位員工目前才能的具備情況。二、本研究流程為了確保本研究結(jié)果能夠符合公司需求及整個(gè)研究過程能夠有效進(jìn)行，因此擬定了本研究的計(jì)畫流程圖，繪構(gòu)如圖二：以下針對每一個(gè)環(huán)節(jié)作一說明：（一）相關(guān)背景資料的收集個(gè)案公司該事業(yè)處為了凝聚員工的績效成果，讓好的行為與文化成為一種習(xí)慣，因此導(dǎo)入才能，建立了一套適合該事業(yè)處之才能模型，并要求員

17、工切實(shí)遵行，以使人力資源能創(chuàng)造最大的價(jià)值。此才能模型是由個(gè)案公司該事業(yè)處與一家頗負(fù)盛名的顧問公司所共同發(fā)展出來的，運(yùn)用愿景導(dǎo)向的專業(yè)手法來發(fā)展公司的核心與管理才能，將公司內(nèi)部員工的日常活動(dòng)和公司的大方向加以連結(jié)起來。在發(fā)展才能的過程中，顧問公司依據(jù)所搜集的資料及與高階主管訪談的結(jié)果，加以分析該事業(yè)處的愿景及關(guān)鍵成功因素，始產(chǎn)生才能的初稿，之后再經(jīng)由項(xiàng)目小組會(huì)議及高階主管研討會(huì)等方式，將才能模型做最后的定案；此種發(fā)展手法能將該公司的才能清楚地和組織的愿景做緊密的結(jié)合。因此該公司依據(jù)上述步驟，制訂出屬于該事業(yè)處的才能模型的才能項(xiàng)目，其中包含了五項(xiàng)核心才能及六項(xiàng)管理才能，核心才能是全體員工在日常工作

18、及互動(dòng)中需展現(xiàn)出來的；而管理才能，只有管理職的主管須于管理工作中所表現(xiàn)出來的。（二）才能次構(gòu)面之編制本研究先將每項(xiàng)才能底下的主要行為，分別歸類出不同個(gè)數(shù)之次構(gòu)面，并給予每個(gè)次構(gòu)面一個(gè)新的命名。如下圖四：（三）才能辭典之撰寫根據(jù)Spencer & Spencer (1993)所認(rèn)為才能的行為指針?biāo)坪鯌?yīng)有著尺度(scaling)上的特性，因此本研究再依據(jù)上一步驟所編制出的次構(gòu)面再加以發(fā)展出五項(xiàng)具有程度區(qū)別的行為，用以檢視員工是否已經(jīng)具備此項(xiàng)才能。例如：（四）才能初稿的完成經(jīng)由上述三個(gè)步驟之后，才能辭典的初稿大致完成。（五）檢討與修正才能辭典初稿完成后，由人力資源專家及公司內(nèi)部人力資源部門人

19、員加以不斷地審視，以確定各構(gòu)面及各詞句之內(nèi)容，能符合公司所需要，并對于疑慮之處加以厘清及進(jìn)一步之確認(rèn)，最后才能辭典才算編制完成。且之后在每一個(gè)次構(gòu)面所描述的五項(xiàng)行為中，皆附帶出一個(gè)方框，以讓評估者用來描述員工目前行為的狀況，讓員工對自己的能力能夠更加地了解。例如：（每個(gè)才能構(gòu)面僅以一個(gè)次構(gòu)面來說明）1.挫而不舍態(tài)度挫而不舍勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：常以逃避的心態(tài)來面對挫折。2：在經(jīng)歷打擊后，心情及態(tài)度會(huì)受到影響，需經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)適后，才能恢復(fù)正常。3：在經(jīng)歷打擊后，能馬上調(diào)適心情，恢復(fù)正常。4：在經(jīng)歷打擊之后，能迅速恢復(fù)正常且能繼續(xù)維持自動(dòng)自發(fā)的態(tài)度。5：能以迎接挑戰(zhàn)的精

20、神，來面對任何的挫敗與打擊。2.創(chuàng)新反向思考勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：常用同一角度來看待事情，因此很少有創(chuàng)意的想法出現(xiàn)。2：雖可用不同的角度來看待議題，但往往還是會(huì)被他人及自己原有的想法所限制。3：能跳出自己固有的窠臼，用不一樣的角度來看待事情且能不被他人及自己原有的想法所束縛。4：能用不同的角度來看待事情，且能有意愿的向不同的人或信息來源去找尋創(chuàng)意。5：能嘗試用腦力激蕩的方法，提出具體可行方案。3.促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功提供協(xié)助勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：在團(tuán)隊(duì)中從不提出任何的建議與協(xié)助。2：偶而能提出一些建議，來幫助團(tuán)隊(duì)。3：能實(shí)時(shí)提供資源或協(xié)助，幫助團(tuán)隊(duì)排除障

21、礙。4：能提供建議與協(xié)助，來幫助團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)。5：能適時(shí)的提供一些建議與協(xié)助，來幫助團(tuán)隊(duì)超越目標(biāo)。4.工作管理時(shí)間管理勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：常因無關(guān)緊要之事情分心，而妨礙工作的完成。2：能夠看清楚事情之輕重緩急，但卻無法排定先后處理之順序。3：在時(shí)間管理上，雖可排定事情處理之先后順序，但卻無法顧及自己與他人時(shí)間之協(xié)調(diào)，因此常發(fā)生沖突。4：能有效分配自己的時(shí)間，并能與他人時(shí)間作最大之協(xié)調(diào)。5：能清楚的認(rèn)清所有相關(guān)人事物之時(shí)間流程表且能因應(yīng)狀況，彈性調(diào)整優(yōu)先次序，以完成目標(biāo)。5.積極主動(dòng)超越目標(biāo)勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：不自動(dòng)自發(fā)，以致于工作進(jìn)度常常落后

22、。2：常需要主管的叮嚀與提醒，才能完成工作目標(biāo)。3：能自動(dòng)自發(fā)的完成工作任務(wù)。4：為達(dá)超越工作目標(biāo)，能去尋求工作要求范圍以外之機(jī)會(huì)。5：找到工作要求范圍以外之機(jī)會(huì)后，能主動(dòng)掌握及善用，以超越工作目標(biāo)。6.提升績效引導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：從不曾注重部屬的個(gè)人發(fā)展。2：能找出部屬應(yīng)發(fā)展的能力領(lǐng)域，但卻無法確保部屬有足夠的機(jī)會(huì)與資源，來發(fā)展個(gè)人領(lǐng)域。3：能確保部屬有足夠的機(jī)會(huì)與資源，來發(fā)展個(gè)人能力領(lǐng)域。4：能幫助部屬克服學(xué)習(xí)障礙。5：能利用指導(dǎo)、訓(xùn)練、課程及演講等方式，來加強(qiáng)部屬的知識(shí)與技巧。7.指導(dǎo)指導(dǎo)部屬勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：不會(huì)提供指示

23、來幫助部屬。2：能指導(dǎo)部屬，幫助部屬發(fā)展技巧。3：能提供模范或觀察的機(jī)會(huì)，幫助部屬發(fā)展技巧。4：能以分享信息的方式，以確認(rèn)部屬清楚了解所要求的行為。5：能不厭其煩的教導(dǎo)部屬、提供指示，與部屬充分溝通，以確認(rèn)部屬具備足夠的知識(shí)與技巧。8.引領(lǐng)變革鼓勵(lì)變革勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：遇到問題時(shí)，不會(huì)鼓勵(lì)員工多思考為什么及建議方案。2：遇到問題時(shí)，偶而能鼓勵(lì)員工多思考為什么及建議方案。3：遇到問題時(shí)，能常鼓勵(lì)員工多思考為什么及建議方案，直到問題的根源被解決為止。4：能鼓勵(lì)員工，重新探究既定的工作流程，以追求更好的結(jié)果。5：為了追求更好或更有效的結(jié)果，能以身作則且鼓勵(lì)員工多思考既定的

24、假設(shè)及重新探究既定的工作流程。9.決策能力了解機(jī)會(huì)勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：常無法找出議題或機(jī)會(huì)。2：能找出并確認(rèn)議題或機(jī)會(huì)。3：能去收集資料，以更了解所面對的議題或機(jī)會(huì)。4：能整合所收集的資料，以更了解議題或機(jī)會(huì)。5：能整合且加以分析所收集的資料，從中發(fā)現(xiàn)趨勢、關(guān)連性及因果關(guān)系，以更了解所面對的議題或機(jī)會(huì)。10.授權(quán)委責(zé)識(shí)人善任勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：從未將任務(wù)或決策，委派給部屬。2：常沒有考量部屬之工作量、潛力，就將任務(wù)委派給部屬。3：能在考量部屬之工作量、潛力、需強(qiáng)化的技巧、需承擔(dān)的后果及組織結(jié)構(gòu)與價(jià)值觀后，將適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)或決策權(quán)利委派給適當(dāng)?shù)娜恕?/p>

25、4：能清楚的厘清責(zé)任委派的程度，包括決策的權(quán)利、所要求的行為及期限等。5：能鼓勵(lì)員工承擔(dān)其分內(nèi)的工作，而非取而代之的替員工完成被委派的任務(wù)。11.建立事業(yè)伙伴關(guān)系厘清伙伴關(guān)系勾選行為描述請實(shí)際描述一下受評者的行為表現(xiàn)1：常無法明確的厘清與合作伙伴之間的責(zé)任。2：當(dāng)對雙方的需求不甚清楚時(shí)，能不厭其煩的討論以增加彼此了解的程度。3：能藉由分享信息的方式，來確認(rèn)彼此雙方的責(zé)任。4：能鼓勵(lì)對方問問題，以增加彼此對問題及雙方需求的認(rèn)知。5：能清楚界定雙方的責(zé)任，且能對各自所應(yīng)盡之事項(xiàng)取得共識(shí)，來幫助雙方目標(biāo)的達(dá)成。肆、 結(jié)論與建議自從才能的觀念被提出后，許多研究即指出才能可以被用來預(yù)測工作績效的準(zhǔn)則，且

26、正確地評估出組織成員適合發(fā)展的能力與工作。因此企業(yè)若能發(fā)展出一套適合公司的才能，并加以檢視出員工所缺乏的才能，更進(jìn)一步地結(jié)合教育訓(xùn)練，對員工才能不足之處，能予以加強(qiáng)，則一個(gè)以才能為導(dǎo)向的組織，必定能有效地提升組織及員工之績效。而經(jīng)由本研究發(fā)現(xiàn)，透過資料的收集及多次的檢討與修正之后，所編制出來的才能辭典，除了能提供公司檢視目前員工具備才能的程度之外，亦提供員工一個(gè)自我檢核的方式，讓每位員工都能明瞭自己的優(yōu)、缺點(diǎn)，以能訂定出日后自我成長的努力方向。伍、研究限制一、 時(shí)間及成本的限制由于時(shí)間、成本與公司行政作業(yè)上的緣故，本研究所編制出來的才能辭典，尚未得到個(gè)案公司的評估結(jié)果，因此本研究所編制的才能辭

27、典，尚須經(jīng)過驗(yàn)證。二、 人工編制之偏誤在編制才能的次構(gòu)面時(shí)，并無法運(yùn)用量化的方式，將每項(xiàng)才能中的主要行為有效地分類，因此其才能辭典的有效性尚須經(jīng)過專家的認(rèn)定。參考文獻(xiàn)一、 中文部分何永福、楊國安（民84），人力資源策略管理，臺(tái)北：三民書局。吳秉恩（民88），分享式人力資源管理，臺(tái)北：瀚蘆圖書出版有限公司。李美玉（民88），西藥業(yè)務(wù)人員專業(yè)核心職能之研究-以某制藥公司為例，國立中央大學(xué)人力資源管理研究所謂出版之碩士論文。張?jiān)Ｂ。?7），我國管理才能評鑒工具發(fā)展及信效度分析研究，國科會(huì)專題研究報(bào)告。劉怡君（民88），制藥業(yè)中、高階管理者管理才能評鑒量表之建立，國立中央大學(xué)人力資源管理研究所謂出版

28、之碩士論文。鄧國宏（民89），主管管理才能評鑒制度量表之建立與信、效度分析以某商銀為例，國立中央大學(xué)人力資源管理研究所謂出版之碩士論文。二、 英文部分Burgoyne, J. G. (1993). The competence Movement: Issues,Stakeholders and Prospects. Personnel Review, 22(6), 6-13.Dalton, M. (1997). Are competency models a weast?. Training &Development ,46-49Fletcher, S. (1992). NVOS, Standards and Competence: A PracticeGuide for Employers. Management and Trainers, London: Koganpage.Gatewood, D. R., & Field, S. H.,(1998), Human Resource Selection,Orlando, FL: The Dryden Press.Jim