健爾益薪酬體系分析月日

1、海納百川，有容乃大健爾益的薪酬改革文 稿隊名： & 隊訓：三人行必有我?guī)熽爢T：李書博、王嘉鶯、趙穎、蘭曉青、黃嘉、楊炳超日期：2010年12月10日一、案例背景1、 時間2005年7月2006年1月2、 地點菲菲集團為整合營銷渠道而成了的健爾益食品銷售公司3、 事件健爾益公司年中推出新的薪酬體系，半年過去，老問題沒解決，新問題卻又一個個冒了出來。二、案例分析1、問題產生及原因問題表象表象原因深層原因員工抱怨薪水低業(yè)務部門與職能部門薪酬結構不合理薪酬與崗位所承擔的職責難匹配，內部不公平。新產品推廣受阻銷售部門“保大舍小”，各自為政考核缺乏一致性，績效與公司戰(zhàn)略之間脫節(jié)，無法保證各自成果能

2、完全支持公司總目標的實現(xiàn)。各部門怨聲載道員工不認同新的薪酬體系缺乏公司層面統(tǒng)一的績效考核體系，考核結果運用不合理人事“大地震”薪酬體系缺乏外部競爭性，不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工沒有系統(tǒng)全面的從管理角度解決問題 2、問題分析根據相關資料顯示，在中國的快速消費品行業(yè)，面臨的市場競爭是十分殘酷的。健爾益食品銷售公司面臨的問題，在采用同樣模式的公司中常有出現(xiàn)。這種績效工資方案的本身沒有什么問題，但是當公司經營目標決策不十分科學時，員工就會不認同這樣的績效薪酬管理模式有激勵作用，員工的士氣比較低落、沒有歸屬感，關鍵崗位人員流失現(xiàn)象嚴重，員工經常會在工資和福利制度上與公司發(fā)生沖突，管理層對此也束手無策，使

3、得各種問題累積直到最終爆發(fā)。冰凍三尺，非一日之寒。上述這些問題只是冰山浮現(xiàn)在海面上的部分，若僅僅是想打發(fā)掉這些麻煩，還會有其他的麻煩浮出水面，因此健爾益必須徹底從根本上解決問題。讓我們再來梳理一下健爾益公司的問題到底出在哪兒？首先，在設計及實施薪酬體系時，管理層應該有這樣的意識公司業(yè)績并不是各個部門業(yè)績的簡單疊加，而應該考慮公司的整體利益。所以公司的每一個員工，不僅要做好個人績效，還要考慮公司業(yè)績、部門協(xié)作。建立相互協(xié)作的企業(yè)文化，理論上說說容易，做起來卻很有難度。其次，健爾益必須考量，在設計薪酬體系時，各個指標的設定是否科學化、量化。健爾益公司在做薪酬體系時，有沒有做過科學分析。例如，有沒有

4、分析過公司的銷售渠道、經營方式是否與設置的各個指標、各項權重相符合。再次，健爾益公司應該意識到，薪酬調整不可能一勞永逸，設計并推出新的薪酬方案只是萬里長征的第一步。健爾益公司在出臺新的薪酬方案時，還應該出臺相關的操作細則。方案推出前更應該進行大量的員工調查及宣講。在方案的實施過程中，還要不斷收集反饋信息，并適當加以改進。然后，薪酬變革屬于戰(zhàn)略層面的變革，戴海清作為公司總裁，也應該是這次薪酬變革的主導者。他必須要思考公司的發(fā)展策略是什么，采取什么樣的經營模式，公司的管理流程存在的問題等等。最后，健爾益公司沒有考慮到給所有員工都設計有平等的職業(yè)發(fā)展計劃和培訓機會，使得職能部門的人把自己看做企業(yè)的“

5、二等公民”。薪酬及績效考核體系是企業(yè)中牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)，所以在設計時就應該考慮具體實施的問題。換言之，薪酬方案的設計與實施必須相輔相成：設計方案時，就應該預想到推出時可能會碰到的阻力并設計出應對方案。如果健爾益公司的管理層在設計薪酬方案時就想到了實施，“沈理榆”們也許就不會在銷售旺季到來之前給公司一個下馬威了。三、解決方案及具體措施、應急措施（）健爾益公司的調整之所以舉步維艱，就是因為這并不是一個整體的薪酬管理運作；換言之，這個計劃本身就先天不足。要彌補這種先天不足，作為總裁的戴海清目前的首要工作就是：）對將離職人員建立一個詳細的薪酬變革的時間表。）對將離職人員建立一個詳細的職業(yè)規(guī)劃計劃。

6、）帶著薪酬變革時間表和職業(yè)規(guī)劃計劃，應該盡快和要離職的銷售骨干談談，坦誠地溝通這次薪酬變革的目標和步驟，闡明這次薪酬變革目標和個人目標的聯(lián)系，爭取這些員工的理解和支持，讓員工了解公司的計劃和個人的發(fā)展空間。）原則上對于員工的勞動付出給予尊重，同時不一味地迎合這些員工的要求，畢竟這涉及到公司的整體政策。、重新規(guī)劃（）戴總應該和他的管理團隊一起，回顧一下最初變革時想要達到的目標。健爾益的管理層應該問自己以下三個問題：）行業(yè)的發(fā)展趨勢是什么；）競品走向如何，在這里，應該看清楚那些大的趨勢，而不是某些細微變化；）公司未來產品的發(fā)展定位。比如，在健爾益這個案例中，公司似乎想要增加產品的溢價能力，增加產品

7、的附加值；如果是這樣，公司的薪酬體系也應該圍繞這一定位進行變革。一旦開始變革，并且確信變革的目標是正確的，公司就必須堅持。（）健爾益公司應該改革的，不僅僅是薪酬體系，還應該調整其考核體系。通過管理手段完成企業(yè)戰(zhàn)略、塑造企業(yè)文化真正的企業(yè)精神。通過具體的績效指標對銷售和市場人員進行考核當然是必要的手段，但光有考核體系是不夠的。因此，在績效工資體系中，健爾益食品同時還應該解決以下幾個基本問題：1.）完善整個集團的薪資結構。建議整體薪資要參照行業(yè)的標準，兼顧各地區(qū)的生活指數(shù)。通過對現(xiàn)行的工資體系調整，特別是確定關鍵崗位的薪資標準，解決員工由于工資的差異化帶來的員工流失和士氣低下的問題?？傮w設計思路2

8、.）對于公司的核心業(yè)務人員，采取特殊的人才保留和開發(fā)政策。對于公司的核心銷售人員，要采取和市場接軌的薪酬福利體系。3.）制定出體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經營模式的KPI體系，結合目前推行的績效工資體系，使員工的個人績效直接反映出公司的整體業(yè)績。同時可以考慮職能部門和業(yè)務部門的工作特點，以部門職責、關聯(lián)程度、對公司業(yè)績貢獻的相關性，分為主相關部門與次相關部門，從考核指標系數(shù)進行區(qū)分，把部門工作和公司整體的經營目標達成率掛鉤，通過這種方式將職能部門和業(yè)務部門結合成一個利益相關的整體，從而更有效地去支持和關注業(yè)務部門的經營狀況。4.）明確績效考核方案的針對性，制訂可操作的流程。目前健爾益的人力資源和財務部門缺乏

9、對業(yè)務的了解，無法參與到業(yè)務的良性運怍中去；而案例中劉摯的例子，他在出臺“健爾益有機茶”的相關活動時，還應該制定相應的具體細則，比如，“健爾益有機茶”如何鋪貨、如何促銷等。而這些具體細則將成為日后考核銷售部的標準。有了制度上的細化保障，計劃執(zhí)行起來才有力度，才真正具備制約力，才能保障績效反饋的及時性和準確性。5.）推行部門考核體系，發(fā)揮部門主管的積極性。在薪酬的變革和優(yōu)化中，每個部門都不可避免地要為自己的利益說話，但關鍵是不要因此而失去薪酬變革和制度優(yōu)化的目標。因此，通過推行部門考核體系來發(fā)揮部門主管的積極性。.）給所有員工都設計有平等的職業(yè)發(fā)展計劃和培訓機會，使得全體員工有自己的完整的人格、

10、尊嚴以及價值。、實施（）一把手工程。戴海清應該親自參與到薪酬體系的調整中來。從某種程度上講，薪酬問題是公司的戰(zhàn)略問題，它肯定不是人力資源一個部門就能解決的問題，作為公司的總裁，戴海清責無旁貸。我們建議，他應該抓住新舊年交替的機會，在明確的公司變革目標的前提下，重新評估公司的薪資結構。并且應該大膽、真誠地向大家解釋：2005年的“薪酬調整方案”只是一個試點工程，還有很多亟待完善的地方。戴海清應該邀請各個部門對舊有的薪酬體系重新進行評估，并借機收集信息，以便重新進行調整。（）宣傳要使得新的薪酬體系改革能順利推行，我們建議應該要在全公司范圍內進行宣導。首先，戴總必須讓各個部門的經理清晰了解這一目標，

11、并使部門經理在工作中貫徹這一目標。其次要讓員工明晰薪酬變革的目標，使公司上上下下對“為什么進行這次薪酬變革”達成有效共識，從而使大家對目標的認識趨向一致。畢竟，薪酬激勵和績效管理只是我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，最重要的還是依靠員工來具體實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程，也不能僅僅依靠薪酬和績效，而是在公司上下對目標保持一致的基礎上，包括企業(yè)文化、企業(yè)制度以及職業(yè)經理人素質等多種方面共同作用的結果。四、未來展望伴隨著企業(yè)目標和戰(zhàn)略重點的轉移，健爾益公司為推進公司人員的績效尤其是銷售人員的績效，適時地進行薪酬變革，應該說是選擇是沒有錯誤的。對于任何企業(yè)來說，薪酬制度作為一種相對剛性的制度，它的調整勢必涉及到每個人的利益，薪酬體系的調整可以說對于任何公司都是最痛苦的轉變之一。薪酬變革屬于戰(zhàn)略層面的變革，它需要公司最高領導者從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看待和審視這個變革。組織績效管理系統(tǒng)是一個閉環(huán)，而績效工資只是其中一個環(huán)節(jié)。薪酬制度出了問題，必須從組織績效管理系統(tǒng)中尋找問題的癥結。一套完整和健全的績效考核操作流程是健爾益公司推