聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合探析

1、聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合探析“十五”期間，國家局先后提出“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合， 共同發(fā)展”的行業(yè)改革要求，確立“大品牌、大市場、大企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略。 紅塔集團抓住時機，調(diào)整戰(zhàn)略，加快發(fā)展，提出“突出主業(yè)，提質(zhì)創(chuàng)新，以 企業(yè)內(nèi)部成長為主，適度向外擴張，提高品牌競爭力，增強企業(yè)核心競爭力, 做強做大紅塔集團”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并圍繞這個戰(zhàn)略，有針對性地加快聯(lián) 合重組。在此過程中，紅塔集團在管理整合、文化融合、品牌整合等方面進 行了積極而有效的探索，同時也遇到了一些問題，本文結(jié)合紅塔實際，就如 何在聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合方面進行探討。一、紅塔集團聯(lián)合重組歷程紅塔集團聯(lián)合重組基本情況表1紅塔集

2、團聯(lián)合重組走過十年歷程，從省內(nèi)到省外，從松散到緊密，從單 一形式到多元形式。1995年，成立以玉溪卷煙廠為核心企業(yè)，以松散形式擁 有大理卷煙廠等其它成員企業(yè)的集團公司，即玉溪紅塔集團有限責(zé)任公司。1998年，對長春卷煙廠進行承擔(dān)債務(wù)式兼并， 開創(chuàng)全國煙草行業(yè)的跨省兼并 先河。同年，楚雄卷煙廠成為紅塔集團一員。2002年，與海南省煙草公司共 同組建海南紅塔卷煙有限責(zé)任公司， 在煙草行業(yè)中首例以股份制方式進行合作。 2003 年， 與遼寧省煙草公司進行股份制合作，成立紅塔遼寧煙草有限責(zé) 任公司。 2004 年，進一步推進聯(lián)合重組，理順與楚雄、大理卷煙廠的關(guān)系，取消兩家企業(yè)法人資格，使其成為集團的兩

3、個生產(chǎn)點。（詳見表1 ）二、紅塔集團聯(lián)合重組過程的企業(yè)文化融合實踐文化的融合首先應(yīng)當(dāng)是觀念的融合和思想的融合。對于成員企業(yè)而言，注入新觀念比注入資金更重要，因為陳舊的觀念是阻礙企業(yè)發(fā)展的最大障礙，也是企業(yè)融合最大的阻力。過去紅塔推崇“敢為天下先”的企業(yè)精神，并因此創(chuàng)造了無數(shù)奇跡，樹立起中國民族工業(yè)一面旗幟。如今，紅塔人不斷勇攀高峰，延續(xù)以前企業(yè)精髓，提煉出“山高人為峰”企業(yè)理念。為此，紅塔于 2004 年在聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，組織各成員企業(yè)召開企業(yè)管理研討會，中心議題是“通過品牌整合和管理整合，進一步提高集團競爭力”，并結(jié)合“先教活動”和“兩個利益至上”大討論活動的開展， 積極引導(dǎo)員工形成統(tǒng)一的

4、價值觀和行為規(guī)范，努力培育以“山高人為峰”為核心理念的企業(yè)文化。同時，紅塔通過到成員企業(yè)所在地舉辦各種重要會議的方式，搭建文化融合溝通平臺，例如， 2006 年集團中心組學(xué)習(xí)擴大會議在大理召開、集團辦公室會議在沈陽召開、集團 QC成果發(fā)布會在大理召開等。在相互交流和討論的過程中，大家逐步認同紅塔優(yōu)秀文化，轉(zhuǎn)變觀念，形成合力，構(gòu)建和諧紅塔。其次，通過中層管理人員交流促進文化融合。為傳遞紅塔的文化和管理思想， 并吸取各自先進文化，集團采取互派中層管理人員、崗位輪換等方式，取長補短，共同提高。從實施聯(lián)合重組以來，集團陸續(xù)派出一批年輕、文化程度高、有開拓創(chuàng)新、熟悉煙草業(yè)務(wù)的中層管理人員充實到成員企業(yè)，

5、并同時充分依靠原企業(yè)的黨委領(lǐng)導(dǎo)保持政治穩(wěn)定和思想穩(wěn)定，形成強有力、團結(jié)一致的領(lǐng)導(dǎo)班子，充分發(fā)揮廣中層管理人員和職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，通過思想政治工作，把創(chuàng)造政治優(yōu)勢與贏得經(jīng)濟優(yōu)勢相結(jié)合，真正贏得競爭優(yōu)勢。紅塔先后分別向長春派出9 名、向紅塔遼寧派出3 名、向楚雄派出3名、向海南紅塔派出4 名管理干部，擔(dān)任總經(jīng)理或分管財務(wù)、營銷、生產(chǎn)的副總經(jīng)理等職務(wù)。同時，省內(nèi)成員企業(yè)的負責(zé)人成為集團副總裁，進一步充實領(lǐng)導(dǎo)班子，并在營銷中心、技術(shù)中心，對省內(nèi)成員企業(yè)的中層管理人員和員工統(tǒng)一人力資源管理，進行雙向交流、掛職鍛煉、公開競聘等方式，打破人員流動壁壘，加速文化整合。經(jīng)過幾年的運作，各成員企業(yè)都深刻

6、體會到了紅塔文化帶來的優(yōu)勢，大批認同紅塔文化的年輕有為的干部走上了中層管理崗位。在認真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，管理融合在一起，市場融合在一起，經(jīng)營理念融合在一起，以文化整合促進品牌整合和管理整合，引導(dǎo)成員企業(yè)綜合競爭能力的提升。通過融合，使整個集團向更高層次，更高水平整合上發(fā)展。三、聯(lián)合重組后的文化融合遇到問題隨著煙草行業(yè)深化改革，聯(lián)合重組主體不斷升級，但煙草行業(yè)的聯(lián)合重組有其特殊性，政府在促進聯(lián)合重組中發(fā)揮了決定作用。同時，有些被整合的企業(yè)并不尊重整合他們的企業(yè)集團，這在強強聯(lián)合中表現(xiàn)的更為突出，給聯(lián)合重組企業(yè)如何實現(xiàn)更高層次、更高水平的整合提出難題。紅塔也如同其 它聯(lián)合重組企

7、業(yè)一樣，遇到以下一些問題：（一）政策性重組的不定性忽視了企業(yè)文化融合在傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)文化建設(shè)并不會為企業(yè)創(chuàng)造直接價值，卻是一項系統(tǒng)工程，花費不斷增加，投入和產(chǎn)出不成比例，這使得不少企業(yè)漸漸忽視了企業(yè)文化的重要性，而繼續(xù)對技術(shù)設(shè)備、產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售等傳統(tǒng)領(lǐng)域保持高投入。由于煙草行業(yè)的聯(lián)合重組基本依靠行政命令和行政手段的方式下進行，重組主體企業(yè)與被重組企業(yè)有時對" 拉郎配”的方式或有抵觸情緒，增加了文化融合的難度。另外，為了能夠在新的一輪煙草行業(yè)改革中占據(jù)比較有利地位，能夠獲得市場機會，各大煙草企業(yè)集團把更多的精力集中在做大做強優(yōu)勢品牌，同時，煙草行業(yè)改革風(fēng)云變幻莫測，增加了變革的不

8、確定性，很多企業(yè)都在為最后的生存而拼搏，對企業(yè)文化建設(shè)和融合的工作重視力度還不夠。（二）企業(yè)文化融合目的不明確，急于從文化的精神層面融合企業(yè)文化包含三個方面內(nèi)容：物質(zhì)文化、制度文化、精神文化。精神文化處于核心位置，是企業(yè)員工共同遵守的價值標準和基本信念。煙草企業(yè)都是國有企業(yè)，具有比較深厚的文化積淀，自身文化體系較為完善。企業(yè)聯(lián)合重組過程中，很多企業(yè)對文化融合往往急于從精神層面（如企業(yè)理念、企業(yè)精神）進行宣傳、灌輸，這種只是通過直接的簡單宣傳很難改變?nèi)藗冊懈畹俟痰男拍?、價值觀。隨著煙草企業(yè)聯(lián)合重組不斷推進，可聯(lián)合重組之后的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)并沒有相應(yīng)調(diào)整，基本還是保持原有的企業(yè)組織架構(gòu)和企業(yè)管

9、理制度，企業(yè)組織經(jīng)營模式和管理流程也保持不變。如果只是通過簡 單的宣傳和灌輸精神層面的企業(yè)文化，從而試圖改變員工原有的工作習(xí)慣， 只能造成員工的行為與思想脫節(jié)，企業(yè)運行效率降低。（三）品牌情結(jié)成為企業(yè)文化融合的第一難點品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是實力的綜合反映。紅塔集團有十個品牌進入中國卷煙產(chǎn)品百牌號目錄， 分別是： “玉溪”、 “紅塔山”、 “紅梅”、“恭賀新禧”、“阿詩瑪”、“國賓”、“美登”、“蝴蝶泉”、“人民大會堂”、“人參”。其中，“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”為中國名牌。十個主要品牌在企業(yè)發(fā)展過程中，都在一定歷史時期發(fā)揮過不同程度的作用，都為企業(yè)作出了重要貢獻。品牌的取舍問題，特別是如

10、此眾多的名優(yōu)品牌的取舍問題，是目前已經(jīng)關(guān)系到能否實現(xiàn)紅塔品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標的重大問題，也是紅塔集團能否成功進行文化融合的關(guān)鍵。如果不認同品牌文化，諸如紅塔山品牌文化，就不可能認同紅塔集團的企業(yè)文化。（四）不同發(fā)展階段導(dǎo)致企業(yè)文化的融合難度加大對于紅塔而言，最大的現(xiàn)實問題是不同成員企業(yè)所處的發(fā)展階段存在差異。紅塔發(fā)展經(jīng)歷90 年代中期的輝煌和21 世紀初的發(fā)展調(diào)整成熟時期，使得企業(yè)文化更能體現(xiàn)穩(wěn)重成熟特征。而很多聯(lián)合重組的成員企業(yè)，大都處于創(chuàng)業(yè)成長時期，正是這種企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，決定了它將面臨不同的發(fā)展狀況和焦點問題，進而影響到企業(yè)文化的不同特點。如果試圖通過一方文化凌駕于另一方之上，過于激

11、進的文化整合會將直接導(dǎo)致資產(chǎn)價值的流失。例如德國德意志銀行對英國的投資銀行Morgan Grenfell 的并購案例，就反映出這種文化的沖突想把德意志銀行保守的文化和 MorganGrenfell 激進自由的文化簡單地融合起來的，結(jié)果是 MorganGrenfell 的高級管理人員包括四位公司層主管在并購后的兩年內(nèi)紛紛掛冠而去，致使這家投資銀行的價值大打折扣。四、聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合原則與模式選擇（一）融合原則1、平穩(wěn)與適度原則在以行政為主導(dǎo)的聯(lián)合重組過程中，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到員工，很多企業(yè)在思想上對企業(yè)重組的認識并非一致，尤其是強強聯(lián)合的企業(yè)，從骨子里存在較量的心理，這就增加了文化融合的難度，

12、因此， 企業(yè)文化融合的進度不能快，在文化融合上盡可能的考慮雙方優(yōu)點，取長補短，平穩(wěn)過渡，適度保留各自文化。2、共贏與共進原則融合需要依據(jù)不同的企業(yè)成長背景及處于不同發(fā)展階段的實際，綜合各種因素，拋棄不良的文化，借聯(lián)合重組之契機，吸納雙方有益的文化內(nèi)容，正如“桔生于淮南則為桔，生于淮北則為枳”所說的，是因為企業(yè)文化所形成的條件不同，必然有存在的價值，在一個地方可能沒有存在價值，但有可能會被另外一方很好的容納，發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而使雙方共同發(fā)展，共同進步，達到1 + 1 >2的結(jié)果。3、專員負責(zé)與全員參與原則企業(yè)文化融合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，它要求企業(yè)在一定時間內(nèi)形成新的文化

13、，而且能夠讓企業(yè)之間達到認同、普遍接受的基本價值觀和行為方式。這就需要從企業(yè)高層到普通員工之間相互交流與溝通，明確雙方融合目標，專門設(shè)立相關(guān)人員負責(zé)文化融合的總體規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)企業(yè)之間的活動，從而實現(xiàn)組織目標。（二）聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合模式選擇對于諸如紅塔集團這樣大企業(yè)而言，聯(lián)合重組并不是最終的目的，只是實施大戰(zhàn)略過程中的方法和手段，如何在聯(lián)合重組后向更高水平、更高層次上整合是擺在煙草業(yè)面前的一道必解的課題。隨著企業(yè)規(guī)模擴張、進行多點生產(chǎn)，要加快理順內(nèi)部關(guān)系和管理體制，努力提高管理水平，實現(xiàn)資源有效整合和企業(yè)文化融合，把資源轉(zhuǎn)化為能力，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營效益。1、融合模式煙草行業(yè)在聯(lián)合重組中

14、，由于每個企業(yè)都在地域文化、發(fā)展環(huán)境、歷史因素、生存狀況等方面存在差異，因而雙方企業(yè)文化的強弱也不同，而不同的企業(yè)文化就需要不同的方式進行文化融合。同時，由于企業(yè)之間的整合方式不同，比如，紅塔集團與成員企業(yè)整合方式包括控股、全資子公司和分公司形式， 根據(jù)聯(lián)合重組雙方企業(yè)文化的接受程度及重組方式獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化融合主要有四種模式：征服式、融合式、促進式、共生 式。征服模式有一個前提假設(shè)，被整合企業(yè)完全放棄原有的企業(yè)價值理念和 行為觀念，而且愿意接受新文化。然而，企業(yè)文化是一個企業(yè)長期形成的， 已經(jīng)根植于心靈深處的東西，已產(chǎn)生一種習(xí)慣、一種情結(jié)，不可能輕易就會 舍棄。這種模式只適合

15、于整合方企業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位、品牌具有絕對影響 力、產(chǎn)品市場具有絕對號召力和企業(yè)整體實力強勢，同時贏得被整合企業(yè)員 工得一致認同，而被整合企業(yè)原有文化又很弱的情況。然而，企業(yè)文化強弱 衡量標準很難量化，而且煙草企業(yè)都是國有企業(yè)，歷史都比較悠久，已經(jīng)形 成固有的自身文化，因此，這種模式很難在煙草企業(yè)推行。融合模式是指整合雙方企業(yè)通過相互學(xué)習(xí)，相互交流，相互吸收對方文 化優(yōu)點，取長補短，使得雙方文化相互滲透、相互影響，從而建立更能適應(yīng) 新環(huán)境下的新型企業(yè)文化。這種文化融合需要雙方有著較為相似的背景，且 相互尊重，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端。目前，煙草行業(yè)推行聯(lián)合重組， 企業(yè)之間具有很多相似之處，

16、這種模式比較容易推行。促進模式是指整合企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化在強度上相對較弱，被整合企業(yè)的劣 質(zhì)文化在強度上相對較強，整合企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強度，又要 改造被兼并企業(yè)的劣質(zhì)文化，是聯(lián)合重組雙方形成一種新型的優(yōu)勢強文化， 更適應(yīng)雙方合作和促進企業(yè)發(fā)展。這類聯(lián)合重組往往會受到很大的阻力，而 企業(yè)經(jīng)營決策者在聯(lián)合重組過程中占據(jù)舉足輕重的作用。隨著煙草行業(yè)聯(lián)合重組地繼續(xù)推進，這種促進式文化融合模式將會受到重視。共生模式是指因為歷史原因或特殊情況，企業(yè)聯(lián)合重組存在不確定性， 使得雙方文化整合意愿并不強，暫時保持現(xiàn)狀。近幾年來，煙草行業(yè)改革不斷深化，改革政策陸續(xù)出臺，其中，聯(lián)合重組具有濃厚的行政色彩，很

17、多企業(yè)都保持觀望態(tài)度，使得共生模式文化融合成為目前很多企業(yè)選擇的方式。2、融合模式選擇根據(jù)聯(lián)合重組企業(yè)間的控制方式不同，選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化融合模 式。企業(yè)文化融合模式的選擇實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西。在模式的 選擇上一般需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。紅塔 集團聯(lián)合重組按與成員企業(yè)控制方式不同，可分為母分公司、母子公司和控 股公司三種方式。分公司是取消被整合企業(yè)的法人代表，與集團公司屬于緊 密型管理關(guān)系，例如楚雄、大理兩分廠；子公司是保持原有法人代表，與集 團公司是較為緊密型管理關(guān)系，例如長春卷煙廠；控股公司是通過雙方出資 新成立的公司，根據(jù)控股股份大小，可以分為絕

18、對控股和相對控股，與集團 公司是屬于較為松散型管理關(guān)系。由于煙草企業(yè)屬于特殊行業(yè)，各工業(yè)企業(yè)歷史都比較悠久，不可能采取 征服的方式對企業(yè)間進行文化融合。根據(jù)與成員企業(yè)緊密程度，可選擇不同 的文化融合模式。建議母分公司以選擇融合模式，母子公司可以選擇融合或 共生模式，控股公司可選擇促進或共生模式。（如表 2）五、聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合措施根據(jù)集團公司與成員企業(yè)緊密程度不同，選擇合適的文化融合模式。本文將以文化內(nèi)容的三個層面進行探討：即物質(zhì)層面、制度層面和精神層面。（表3）其中，精神層面是核心，但有效的文化融合，不能單存依靠精神層面融合方式就能達到融合效果，需要物質(zhì)文化和制度文化全方位立體式的融

19、合。（一）物質(zhì)文化融合是基礎(chǔ)卷煙工業(yè)企業(yè)重組是一個長期的過程，但是其中的眾多問題從本質(zhì)上講還是利益問題，國有企業(yè)的企業(yè)文化要把維護國家利益、企業(yè)利益、職工利益作為價值追求的理念。趨利避害是人的本性，“以人為本”就需要通過各種利益刺激如獎勵、晉升、懲罰等，引導(dǎo)或迫使員工改變行為模式，從而培養(yǎng)聯(lián)合重組后企業(yè)所希望的行為。這是文化物質(zhì)層面的表現(xiàn)，沒有物質(zhì)作為背后的支撐，企業(yè)文化融合也只是空中樓閣。煙草行業(yè)工資政策實行的是工效掛鉤，工資的收入和增長都要受到原有工資基數(shù)和企業(yè)效益增長的限制。由于歷史原因，各個企業(yè)發(fā)展水平和發(fā)展規(guī)模都存在較大差異，再加上地區(qū)之間也有很大的差異，這使得聯(lián)合重組前后，成員企業(yè)

20、的原有工資基礎(chǔ)和效益水平就存在很大差異，就導(dǎo)致不同成員企業(yè)之間客觀上存在著收入分配的差距。但是，絕不能因為存在差距，而視之不管，需要根據(jù)與成員企業(yè)的緊密程度，因地制宜采取合適的措施：首先，整合之前，要讓被整合的企業(yè)員工從思想上認同工資差距是歷史 原因；其次，只有共贏共進，才有可能實現(xiàn)物質(zhì)利益的提升；第三，對于母分公司的企業(yè)，通過融合模式采取必要的干部員工流動，讓被整合的企業(yè)員工感受到通過聯(lián)合重組能夠給個人帶來成長空間。（二）制度文化融合是保障企業(yè)文化的融合是一個磨合過程，通過融合先進的制度管理方式，形成優(yōu)秀的管理制度文化。善于學(xué)習(xí)和融合聯(lián)合重組中另一方先進的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運用，是

21、企業(yè)文化實現(xiàn)融合的一個顯著標志。在管理與文化融合中要注意結(jié)合公司制改造建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，做到管理一體化，只有實現(xiàn)資源有效整合和企業(yè)文化有效融合，把資源轉(zhuǎn)化為能力，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間，品牌才能得以迅速擴張，聯(lián)合重組才能取得1+1 2的效果。 而對于跨地區(qū)的重組來說，管理制度建設(shè)要先于企業(yè)精神層面融合。是否能形成共同的價值追求，是重組企業(yè)同心同德、形成合力的根本保障。1、建立企業(yè)文化融合執(zhí)行機構(gòu)聯(lián)合重組后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事，而是一個長期的系統(tǒng)工程。隨著企業(yè)文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開放、強勢與弱勢、本本與外來文化的較量。因此，建議集團總部需要組建一個類似于

22、企業(yè)文化融合推進委員會的執(zhí)行機構(gòu)，成員可由聯(lián)合重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專業(yè)人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機構(gòu)直接向聯(lián)合重組企業(yè)的最高管理層負責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運作過程。通過執(zhí)行機構(gòu)有計劃有步驟開展，從而積極 調(diào)動成員企業(yè)的全體員工共同參與，保證文化融合有序進行。2、根據(jù)與成員企業(yè)控制方式采取不同的管理方式根據(jù)與成員企業(yè)的控制形式不同，相應(yīng)采取不同的管理模式。按照“分步實施，穩(wěn)步推進”的原則，在發(fā)展中解決問題。（ 1 ）授權(quán)與專業(yè)化管理相結(jié)合紅塔在理順省內(nèi)成員企業(yè)，取消法人資格以后，采取以授權(quán)經(jīng)營與專業(yè)化管理結(jié)合方式，通過職務(wù)授權(quán)，解決取

23、消法人資格后領(lǐng)導(dǎo)體制的職權(quán)職能劃分問題；在資產(chǎn)理順的同時，實行全面預(yù)算管理與經(jīng)濟目標責(zé)任考核，每年根據(jù)集團總體目標和成員企業(yè)實際情況，定期簽訂和匯報，使管理整合工作既能有序推進，又能夠做到有效的監(jiān)督制約。對楚雄、大理卷煙廠實行授權(quán)經(jīng)營和經(jīng)濟目標責(zé)任考核。按照“統(tǒng)分結(jié)合，授權(quán)分級采購，分塊管理”的原則和一體化進程的要求，對原料、 物資統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一指標，統(tǒng)一預(yù)算，統(tǒng)一調(diào)配使用。（ 2）對于集團下屬的子公司和股份制企業(yè)集團將按照公司法的相關(guān)規(guī)定，加強對子公司和股份制企業(yè)的支持、指導(dǎo)和管理，促進各子公司和股份制企業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運作，進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，保障股東的權(quán)益，提高投資回報。集團對子

24、公司和股份制企業(yè)主要行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力。通過專賣管理，行業(yè)審計和內(nèi)部監(jiān)督管理，形成內(nèi)外結(jié)合，適時控制的管理機制。3、結(jié)合“三標一體”延伸，理順與緊密成員企業(yè)之間管理接口和規(guī)范管理流程。紅塔集團于2003 年率先在行業(yè)內(nèi)通過“三標一體”認證， 即質(zhì)量、 環(huán)境和職業(yè)健康安全體系認證。由于成員企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理方式和部門設(shè)置存在很大差異，職能流程迥然不同，聯(lián)合重組之后，管理接口自然不到位。為了能夠提高管理效率，借助“三標一體”的逐步推進和層層深入，以集團現(xiàn)有的管理體系為參照，延伸到成員企業(yè)，促進品牌、技術(shù)和文化整合，緊緊圍繞管理手冊的要求，與集團總體發(fā)展戰(zhàn)略保持高度統(tǒng)一，與集團管理方針和管理接口保持高度統(tǒng)一。4、以“一體化”為主導(dǎo)，全面推進管理制度整合。根據(jù)國家局“資產(chǎn)、品牌、采購、銷售”四統(tǒng)一的要求，實行“六個一體化”管理，即： 財務(wù)管理一體化，信息一體化，品牌、營銷、研發(fā)一體化，原