了解三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)集聚),并各舉出一實(shí)例.doc

1、利用實(shí)訓(xùn)室聯(lián)網(wǎng)條件，通過(guò)搜索引擎查找資料，了解三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)集聚），并各舉出一實(shí)例。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過(guò)采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其他戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)管理方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢(shì)的資源。案例：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，比較成功的是格蘭仕微波爐格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在

2、1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來(lái)?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為20

3、0萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要環(huán)。 二、差異化戰(zhàn)略差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。案例：85度C咖啡85度C咖啡是來(lái)

4、自寶島臺(tái)灣的一家咖啡店，據(jù)說(shuō)他所經(jīng)營(yíng)的咖啡煮制溫度在85的時(shí)候，飲用口味最佳，故而得此名。85度C依靠他的平價(jià)咖啡和新鮮面包，在開業(yè)的兩年半內(nèi)開出340多家分店，營(yíng)業(yè)、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率在本地區(qū)均打敗了全球咖啡老大星巴克，他在內(nèi)地開了29家店，主要集中在華東，目前單店月平均營(yíng)業(yè)額120萬(wàn)，單店凈利率達(dá)到20%，是什么能夠創(chuàng)造如此奇跡，以下是他的經(jīng)營(yíng)模式：1.85度C一般店面很小，只有幾把椅子為顧客休息而用，來(lái)本店的顧客90%都是外帶，它強(qiáng)調(diào)的不是傳統(tǒng)的“翻臺(tái)率”，而是“外帶率”；2.85度C的咖啡8元/杯，是星巴克的1/3;最便宜的面包3元，蛋糕5元；3.85度C產(chǎn)品的低價(jià)，并不是在犧牲產(chǎn)品品質(zhì)

5、的基礎(chǔ)上，他的咖啡豆來(lái)源于世界最好的咖啡產(chǎn)地（瓜地馬拉）；由經(jīng)營(yíng)模式我們可以分析出一下幾條：一是小店面、外帶率，大大的降低了固定成本投入和人工成本，這點(diǎn)在傳統(tǒng)咖啡店的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，成本占比應(yīng)該是最高的；二是便宜的價(jià)格，是銷量的一種保障和最直接的促銷手段；三是產(chǎn)品質(zhì)量的保障，是客源不斷增加的基石；由此而看，85度C所取得的成績(jī)，應(yīng)該是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。作為普通消費(fèi)者，我們傳統(tǒng)理念中的咖啡廳更多的是一種休閑、交流、交友的地方，類似與星巴克這樣的，而85度C的經(jīng)營(yíng)者，正式打破了這種傳統(tǒng)的理念，他們的主旨是“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一種飲料”，它不摻雜什么文化和品位的概念，店面沒(méi)有優(yōu)雅的環(huán)境，兩三張桌椅而已，

6、方便顧客在排隊(duì)等待時(shí)的休息，他徹底的顛覆了已經(jīng)經(jīng)營(yíng)非常成功的星巴克咖啡模式。85度C準(zhǔn)確的抓住了消費(fèi)者的需求，在同行當(dāng)中為消費(fèi)者提供了更為實(shí)用的產(chǎn)品和服務(wù)，只是一種打破常規(guī)，經(jīng)營(yíng)理念的差異，為他贏得了萬(wàn)貫財(cái)富！三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細(xì)分市場(chǎng)顧客服務(wù)。通過(guò)為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管它并不擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式成本集聚戰(zhàn)略：企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)。差異化集聚戰(zhàn)略：企業(yè)追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)案例：反潮流購(gòu)物廣場(chǎng) 反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)是一個(gè)與一般購(gòu)物廣場(chǎng)完全不同的MALL， 位于美國(guó)加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些1829歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購(gòu)進(jìn)的家具上飲著咖啡。這家購(gòu)物廣場(chǎng)有兩家主力店，一家是Urban Outfitte