財務管理案例分析美的集團的存貨管理

1、作業(yè)：美的集團的存貨管理分析摘要：存貨管理的好壞密切關系到整個公司和公司利益的相關者。 近年來， 為了降低庫存成本，美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩端實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。本文通過美的“供應商管理庫存”和“管理經(jīng)銷商庫存”的雙向擠壓管理經(jīng)驗，了解供應商庫存管理（VMI）模式及其在現(xiàn)代企業(yè)的意義。一、基本財務原理依據(jù)（ 1）存貨管理重要性：存貨作為公司的一項占有很大比例的資產(chǎn)， 直接關系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。 一定數(shù)量的存貨有利

2、于保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行, 但過多的存貨不僅占用資金，還會增加與存貨有關的各項開支如采購成本、倉儲成本、管理成本等。因此存貨管理的作用一是保證供應， 二是降低成本。 存貨周轉(zhuǎn)率的提高有利于減少營運資金占用在存貨上的金額，增強流動性和變現(xiàn)能力，提高企業(yè)銷售效率和存貨使用效率，最終提高經(jīng)濟效益。（ 2）供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory ，簡稱VMI） ：即客戶把庫存管理交給供應商，自己并不保留的庫存。典型的VMI一般指賣方把貨物存 放在買方附近的倉庫，消耗后結(jié)帳，但庫存水平控制和貨物的物理管理都由賣方負責。VMI 的特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效

3、地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售點數(shù)據(jù)并使用該數(shù)據(jù)來協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、 庫存活動與及零售商的實際銷售活動； 另 一方面供應商完全管理和擁有庫存， 直到零售商將其售出為止， 但是零售商對庫存有看管義 務，并對庫存物品的損傷或損壞負責。實施VMI有很多優(yōu)點。首先，供應商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去多余的定貨部門，使人工任務自動化，從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協(xié)調(diào)對多個零售生產(chǎn)與配送，進一步降低總成本。第三，供應商能按照銷售時點的數(shù)據(jù)，對需求做出預測，能更準確地確定客貨批量，減少預測的不

4、確定性，從而減少安全庫存量，命名存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快響應用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低。二、案例事件要點（ 1）相關背景：1、美的概況：美的公司的前身是創(chuàng)辦于 1968 年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 1980年正式進入家電業(yè)， 1981 年開 始使用美的品牌。目前美的公司以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地。美的集團員工近13 萬人，擁有美的、威靈、小天鵝等十余個品牌，產(chǎn)品主要包括各種家電產(chǎn)品和家電配件產(chǎn)品， 擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。

5、 除順德總部外， 美的集團還在國內(nèi)外各地建有生產(chǎn)基地，在全國各地設有強大的營銷網(wǎng)絡，并在海外設有超過30 個分支機構(gòu)。美的集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長，在2010 年成為年銷售額突破1000億元 的國際化消費類電器制造企業(yè)集團， 躋身全球白色家電制造商前五名， 成為中國最有價值的 家電品牌。2、美的存貨管理水平由歷史資料（案例P107）來看，美的的存貨周轉(zhuǎn)速度在不斷提高，尤其是自2008年以來，存貨管理效果顯著。這說明其營運資金占用在存貨上的金額減少，流動性增強，存貨轉(zhuǎn) 換為現(xiàn)金、應收賬款等的速度加快，企業(yè)銷售效率和存貨使用效率在提高。（ 2）事件要點1、夾縫中的生存之道： “成本領先

6、”戰(zhàn)略2003 年的白色家電營銷戰(zhàn)打響以來，一邊是鋼材等上游原材料價格的上漲，一邊是渠道庫存壓力的逐年遞增，再加上價格大戰(zhàn)、產(chǎn)能過剩、利潤滑坡，過度競爭壓力之下，除進行產(chǎn)品和市場創(chuàng)新外，擠壓成本成為眾多同類企業(yè)舍此無它的存活之道。面對行業(yè)內(nèi)價格戰(zhàn)，美的有高管指出，美的前些年對價格挑戰(zhàn)一直沒有展開全面反擊，不是沒有能力，而是在積極備戰(zhàn)。 “我們采取的并不是低價策略，而是整體成本領先戰(zhàn)略。價格策略其實只是表象， 企業(yè)整體成本優(yōu)勢才是根源。 如果簡單地將價格策略理解成為降價，那么沒有整體成本優(yōu)勢支持的降價就是無源之水，沒有可持續(xù)的競爭能力。 ”近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的始

7、終圍繞著成本與效率，在供應鏈這條維系著空調(diào)企業(yè)的生死線上更是絞盡腦汁，實行“業(yè)務鏈前移”策略，力求用“供應商管理庫存”（Vendor Managed Inventory ,簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”形成整合競爭優(yōu)勢。2、控制供應鏈前端：供應商管理庫存長期以來，美的在減少庫存成本方面一直成績不錯，但依然有最少 57天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。 這一存貨水準相對其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標桿仍稍遜一籌。 在此壓力下，美的在 2002 年開始嘗試VMI。美的作為供應鏈里的“鏈主” ，即核心企業(yè)，居于產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應商共有300 多家。其中60的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供貨商在

8、三天以內(nèi)車程，只有 15的供貨商距離較遠。在這個現(xiàn)有供應鏈之上，美的實現(xiàn)VMI 的難度并不大。對于剩下15的遠程供應商，美的在順德總部建立了很多倉庫， 然后把倉庫分成很多片。外地供貨商可以在倉庫里租賃一個片區(qū)， 并把零配件放到片區(qū)里面儲備。 美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。此時零配件的產(chǎn)權才由供應商轉(zhuǎn)移到美的手上，而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。也就是說，在零配件的交易之前，美的一直把庫存轉(zhuǎn)嫁給供應商。3、理順供應鏈后端：管理經(jīng)銷商庫存在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。在空調(diào)、風扇這樣季節(jié)性強的行業(yè)

9、，斷貨或壓貨也是經(jīng)常的事。各事業(yè)部的上千個型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的 100 多個倉庫里，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。因此，在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的近年來公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務往來的實時對賬和審核，運用這些信息，通過合理預測制訂其生產(chǎn)計劃和安排配送計劃以便補貨。也就是說，美的作為經(jīng)銷商的供貨商，為經(jīng)銷商管理庫存。理想的模式是：經(jīng)銷商基本不用備貨，缺貨時，美的立刻自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理上的前移，可以有效地削減和精準的控制銷售渠道上昂貴的

10、存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。美的對供應資源布局進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整后，供應鏈布局得到優(yōu)化，整體供應鏈在“成本” 、 “品質(zhì)” 、 “響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應鏈能力得到提升。4、雙向擠壓成本全國數(shù)千家的經(jīng)銷商，要做到基本覆蓋要花費一年半到兩年的時間，費用相當大。但這樣的方案能卻的確能提高供應鏈的配套能力和協(xié)同能力。 庫存周轉(zhuǎn)率提高一次， 直接為美的空調(diào)節(jié)省超過兩千萬元人民幣的費用。VMI 實施后，美的在庫存成效顯著。 2002 年，美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率上升到 70 80 次左右，零部件庫存也由原來平均的57 天存貨水平，大幅降低為 3 天左右，而

11、且這3 天的庫存也是由供貨商管理并承擔相應成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)睛” ：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。 2002年美的銷售量同比 2001 年度增長 5060，但成品庫存降低了九萬臺，保證了在激烈的市場競爭下維持相當?shù)睦麧?。隨著行業(yè)同質(zhì)化程度的加深，中國家電產(chǎn)業(yè)的競爭已經(jīng)變成企業(yè)的價值鏈之間的競爭。美的目光的焦點更是不再局限于企業(yè)內(nèi)部的資源，而更為關注企業(yè)與供應商、經(jīng)銷商、客戶之間整個價值鏈的建設。這家上市之初被認為是“駛上高速公路的三輪車”家電企業(yè)，正在行業(yè)狹窄的夾縫中兼顧左右，走得更快更穩(wěn)。三、案例所反映的問題或優(yōu)

12、勢（ 1）戰(zhàn)略優(yōu)勢：以“總成本領先”為導向的內(nèi)部資源整合模式成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略之一，但在激烈的“價格戰(zhàn)”面前，許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為， 片面地理解為成本領先就是消減生產(chǎn)成本， 而忽略了采購、 營銷、 服務、 技術開發(fā)和基礎設施等， 或者不能全面認識影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應廠商的聯(lián)系以及各種活動之間的聯(lián)系。而美的以“總成本領先”為導向，通過對產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)內(nèi)部的資源整合提高效率，制造利潤空間，同時與市場戰(zhàn)略配合，形成從生產(chǎn)成本到營銷成本的全面領先優(yōu)勢。而這種全面領先的優(yōu)勢，又將反過來帶動其技術與品牌的積累與發(fā)展。美的的優(yōu)勢在于堅持“總成本領先”戰(zhàn)略軌跡

13、，不斷平衡行業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展之間的關系。無縫競爭時代的“總成本領先”首先是以超級產(chǎn)能規(guī)模為基礎的行業(yè)成本領先，其中包括采購、生產(chǎn)、信息管理、渠道優(yōu)化及服務效率的成本優(yōu)勢。在各個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上一起發(fā)力，才能將單位產(chǎn)品的成本減到最低，形成全面優(yōu)勢。（2） VMI實施：零庫存的實踐優(yōu)勢美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用， 零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)， 美的一直在追求最大限度的零庫存。2002 年開始，美的開始導入供應商管理庫存（VMI） ，其自身良好的條件也為零庫存的實踐提供了可能。1、供應商地理分布。由于美的是家強勢企業(yè)，吸引了眾多的產(chǎn)業(yè)上

14、游企業(yè)，60的供貨商在美的總部順德周圍，其他的也基本上沒有跨出省界，只有15距離較遠，同時，廣州地區(qū)的交通物流也比較發(fā)達。在這個現(xiàn)有的供應鏈之上，更容易實施生產(chǎn)與庫存的控制，美的實施 VMI具有明顯的優(yōu)勢。2、供應鏈核心企業(yè)強大。美的作為供應鏈里面的“鏈主” ， 集團所占的市場份額大，在經(jīng)營中更有話語權，其角色足夠強勢，有凝聚力，能夠帶動上下游相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，處理好自身與供應商之間的庫存管理。3、信息系統(tǒng)和共享平臺的建立。利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的需要用到零配件時，能夠及時通知供應商，進行資金劃撥、取貨等工作。同時，美的在ERPS礎上與供應

15、商建立了直接的交貨平臺，供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)網(wǎng)頁的方式就可登錄到美的公司的頁面上， 看到美的的訂單內(nèi)容、 品種、 型號、 數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。VMI 的實施對于供應商和銷售商具有雙方利益，其好處具體有：1、對銷售商： 降低了庫存管理和供應商管理的成本，可以集中發(fā)展核心能力； 降低了缺貨率和積壓率； 將計劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應商，降低了運營費用； 在恰當?shù)臅r間，適量補貨，提高了供貨速度，提升了總體物流績效； 供應鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來最終產(chǎn)品價格降低，可增加競爭力并增加銷售收入。2、對供應商：通過銷售點（POS數(shù)據(jù)透明化，簡化了

16、配送預測工作； 掌控終端需求信息，得到更為準確的預測，更有效安排生產(chǎn)，增加整個生產(chǎn)的柔性； 結(jié)合當前存貨情況，使促銷工作易于實施； 按顧客要求進行生產(chǎn)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少分銷商的定貨偏差，減少退貨； 消除預期外的短期產(chǎn)品需求導致的額外成本，降低對安全庫存的需求； 需求拉動透明化、提高配送效率，以有效補貨避免缺貨。3、對雙方： 提高了整體供應鏈處理速度，可以實現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策； 降低雙方采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易時間和交易成本； 通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯； 加強雙方的伙伴關系，提高供應鏈的柔性和持續(xù)改進能力，為雙方長遠發(fā)展奠定堅實基礎； 各方更專注于提供更優(yōu)

17、質(zhì)的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益；真正意義上的供應鏈合作伙伴關系得以確立。實施 VMI 后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?。供應商也不用備很多貨，一般能滿足3 天的需求即可。美的的庫存周轉(zhuǎn)率因此大為提高，存貨水平和成本降低，逐漸逼近零庫存目標，經(jīng)濟效益隨之增加。美的從中獲益良多。（ 3）延伸供應鏈，消除鏈庫存在前端銷售環(huán)節(jié)，美的為經(jīng)銷商管理庫存。在控制供應鏈的過程中，美的對物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。1、物流管理方面：存貨管理與物流管理相結(jié)合，能夠有效降低公司存貨管理的成本。雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經(jīng)銷商、 二級經(jīng)

18、銷商到零售商的渠道， 但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處， 從而縮短了與市場的距離。 物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流部的庫存預測提供了幫助。同時，美的優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡，倉儲網(wǎng)點也由分散到相對集中。由于需求源太多，層層上報往往導致數(shù)據(jù)的失真。集中倉儲網(wǎng)點之后，相對集中的需求源就可以共用一個倉庫。2、與經(jīng)銷商的信息管理方面：目前大多數(shù)中小企業(yè)存貨信息的收集與交換主要依靠手工來進行， 使得存貨管理的信息化程度低。很多經(jīng)銷商沒有系統(tǒng)，庫存往往是一個月，最多一個星期統(tǒng)計一次。這樣的經(jīng)銷商管理水平顯然和美的的設想存在著一道鴻溝。為理順經(jīng)銷商的信息渠道， 美

19、的在廣東進行東軟金算盤的經(jīng)銷存軟件的裝設試點。 為經(jīng)銷商分擔一半費用，并協(xié)助其實施。同時，公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務往來的實時對賬和審核。這樣，美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經(jīng)銷商的大量資金。2002 年，美的以空調(diào)為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應商被納入美的空調(diào)的供應體系，整體素質(zhì)和供應鏈能力都得到提升，存貨周轉(zhuǎn)率提高。四、從案例看企業(yè)管理21 世紀的競爭，是供應鏈與供應鏈之間的競爭，是成本與效益協(xié)調(diào)性的競爭。中國制造企業(yè)有90%勺時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的3

20、0%-40%供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。 創(chuàng)建無縫的， 同步的供應鏈能帶來快速響應和庫存成本的降低已成為共識。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。 由此案例我們可以看到成功的存貨管理和供應鏈控制對企業(yè)經(jīng)濟效益的提高存在著多大的影響。反觀美的在庫存控制各方面的成功，與之形成對比的是反映在許多企業(yè)存貨管理上的問題。許多企業(yè)對存貨管理的重要性認識不夠，管理人員專業(yè)素質(zhì)缺乏，公司內(nèi)部控制制度不健全，

21、存貨監(jiān)管效率低下， 存貨管理的技術手段落后， 公司各職能部門之間缺乏有效的溝通，存貨的信息不能及時傳遞到公司相關部門及其上、 下游公司， 致使公司的庫存不能滿足市場的需求，難以降低成本，實現(xiàn)效益。如何合理安排庫存，控制供應鏈，在確保生產(chǎn)和供應的基礎上降低總成本，美的的案例給我們提供了一些管理上的啟示。1、與供應商建立長期協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴關系。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關系必須建立在完全信任、忠誠、雙贏、共同目標和協(xié)作的基礎上，而促成聯(lián)盟則應建立在公平的前提下。公司可以讓供應商參與公司的存貨管理，通過建立與供應商之間的信息交流平臺， 向供應商披露諸如財務績效、 利益分配策略和聯(lián)合設計的工作計劃等信息，由

22、供應商根據(jù)公司的存貨消耗需求情況來組織安排發(fā)貨。這樣，既可以降低存貨的采購成本，又減少了存貨的資金占用。2、加強供應商管理廠商應該關注整個供應鏈并減少供應商數(shù)量，通過實施供應商評估計劃限制其數(shù)量，找出高質(zhì)量運作的供應商，更密切和高效合作，保證無論何時何地需要哪一種高質(zhì)量的產(chǎn)品，都能及時運到。同時在在長期合作的基礎上培訓戰(zhàn)略合作伙伴型供應商，優(yōu)化供應商結(jié)構(gòu)，提高供應商管理水平。3、提高銷售預測的準確度。公司在進行銷售預測的過程中需要通過供應商和銷售商聯(lián)接到消費者系統(tǒng)以獲得詳細的運輸數(shù)據(jù)、 生產(chǎn)計劃以及需求和銷售狀況等信息， 不斷地根據(jù)市場環(huán)境的變化對銷售預測進行修正，并讓經(jīng)銷商參與整個預測流程，

23、發(fā)揮經(jīng)銷商更接近市場、更了解市場的優(yōu)勢，以提高預測的準確程度。4、提高信息溝通效率供應鏈一個重要的功能就是傳遞信息，優(yōu)化消費者對產(chǎn)品的需求信息，提高生產(chǎn)運作。公司應該結(jié)合自身業(yè)務流程特點， 使用合適的庫存管理軟件， 建立一個公共的信息系統(tǒng)平臺，使公司內(nèi)部各部門之間，公司與供應商、經(jīng)銷商之間實現(xiàn)存貨信息的共享，從而提高公司的存貨管理效率，降低供應鏈上的不確定性和存貨水平，在此基礎上理順整條供應鏈。5、加強存貨管理首先企業(yè)需對存貨管理有正確的認識。有些小型企業(yè)往往只關注存貨用以滿足生產(chǎn)和銷售需要的作用，而忽略了其儲存成本成本，不能很好的協(xié)調(diào)兩者間的關系，確定合理的儲存量。 而現(xiàn)有的企業(yè)中， 實施

24、VMI， 使賣方管理存貨成為存貨管理的一個趨勢。 在這種體系下，存貨被推回到供貨商那里， 降低了鏈上其它成員的存貨投資和風險， 加快了對存貨的反映速度，同時也提高了生產(chǎn)商的存貨周轉(zhuǎn)。6、充分利用ER將先進的現(xiàn)代管理模式信息化管理要想使存貨管理達到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERPS人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞 漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。7、將存貨管理與物流管理相結(jié)合許多企業(yè)往往忽略存貨管理是一個動態(tài)的過程的實質(zhì)，僅僅只局限于庫存滿足生產(chǎn)或銷售需要的一定數(shù)量的產(chǎn)品或者原材料。 這導致公司存貨管理的成本大大增加。 隨著現(xiàn)代物流的發(fā)展，企業(yè)需要充分利用和整合社會物流管理資源，加強銷售物流管理，清理渠道庫存，減少渠道，采取集中庫存管理策略，降低庫存，提高經(jīng)濟效益。美的存貨管理上的成功，有很大一部分是得