管理學(xué)課件-控制

1、管理科學(xué)的殿堂：一個(gè)大門，四間房子管理科學(xué)的殿堂：一個(gè)大門，四間房子 領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)：概念理論方法 控制：控制：概念理論方法 組織：組織：概念理論方法 計(jì)劃：計(jì)劃：概念理論方法 控制：控制：概念理論方法管理職能管理職能控制控制 The foundations of control案例： 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)15億美元的哈勃太空望億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航空月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航空航天管理局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)航天管理局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94

2、.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。更讓人覺得可悲一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯埃爾默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)片的生產(chǎn)商珀金斯埃爾默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片，具體原因：在鏡片的生產(chǎn)過(guò)程模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片，具體原因：

3、在鏡片的生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。但是沒人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。 具有諷刺意味的是，與其他許多具有諷刺意味的是，與其他許多NASANASA項(xiàng)目所不同項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡充分的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在片的粗磨在19781978年就開始了。直到年就開始了。直到19

4、811981年才拋光年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事，完完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。 美國(guó)國(guó)家航空航天管理局中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，美國(guó)國(guó)家航空航天管理局中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)制造過(guò)程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國(guó)國(guó)對(duì)制造過(guò)程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國(guó)國(guó)家航空航天管理局中有一個(gè)由人組成的調(diào)查委家航空航天管理局中有一個(gè)由人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：?jiǎn)T會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“至少有三次有明顯的證據(jù)說(shuō)至少有三次有明顯的證據(jù)說(shuō)明問題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了。明問題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了。 控制好比是駕駛員手

5、中的方向盤控制好比是駕駛員手中的方向盤 控制的必要性：控制的必要性：盡管計(jì)劃可以制定出來(lái)，盡管計(jì)劃可以制定出來(lái)，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)都能以調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)都能按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。到。 斯蒂芬斯蒂芬羅賓斯羅賓斯 具體而言控制工作之所以重要，乃是因?yàn)椋壕唧w而言控制工作之所以重要，乃是因?yàn)椋?a.環(huán)境的變化環(huán)境的變化 b.管理權(quán)力的分散管理權(quán)力的分散 c.工作能力的差異工作能力的差異 控制含義 控制的

6、類型 控制過(guò)程 控制的原理、方法 控制的基本原則本章主要內(nèi)容一、控制的概念一、控制的概念1 1、控制的概念、控制的概念 一般意義一般意義：就是引導(dǎo)一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)達(dá)到預(yù)定狀態(tài)。：就是引導(dǎo)一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)達(dá)到預(yù)定狀態(tài)。 管理控制：管理控制：是指按照事前制定的是指按照事前制定的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)去衡量實(shí)際完去衡量實(shí)際完成的情況，成的情況，發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃實(shí)施中計(jì)劃實(shí)施中的偏差的偏差，采取有效的，采取有效的糾正措糾正措施施，確保，確保計(jì)劃目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng)。的一系列活動(dòng)。 四層含義：四層含義：控制的依據(jù)；控制的對(duì)象；控制的方式、控制控制的依據(jù)；控制的對(duì)象；控制的方式、控制的目的。的目的。 2

7、 2、管理中的控制與一般意義上的控制的區(qū)別：、管理中的控制與一般意義上的控制的區(qū)別： 實(shí)質(zhì)不同、信息的內(nèi)容不同、目的不同。實(shí)質(zhì)不同、信息的內(nèi)容不同、目的不同。二、控制工作過(guò)程二、控制工作過(guò)程建立建立控制控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)修改標(biāo)準(zhǔn)修改標(biāo)準(zhǔn)采取矯正措采取矯正措施施計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)工作工作繼續(xù)繼續(xù)進(jìn)行進(jìn)行分析分析差異差異原因原因衡量衡量實(shí)際實(shí)際工作工作實(shí)際工實(shí)際工作與標(biāo)作與標(biāo)準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較是否有是否有偏差偏差因素是因素是否可控否可控不可控不可控可控可控有有無(wú)無(wú)控制的基本前提控制的基本前提1 1、要有一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)、要有一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃?？尚械挠?jì)劃。2 2、要有專司控制職能的組、要有專司控

8、制職能的組織機(jī)構(gòu)?？棛C(jī)構(gòu)。3 3、要有反饋系統(tǒng)。、要有反饋系統(tǒng)。制定控制制定控制 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的定義標(biāo)準(zhǔn)的定義一種作為規(guī)范而建立起來(lái)一種作為規(guī)范而建立起來(lái)的測(cè)量單位或具體尺度的測(cè)量單位或具體尺度制定標(biāo)準(zhǔn)的意義制定標(biāo)準(zhǔn)的意義測(cè)定績(jī)效的基礎(chǔ)；測(cè)定績(jī)效的基礎(chǔ)；糾正偏差的依據(jù)。糾正偏差的依據(jù)。有效的控制標(biāo)準(zhǔn)有效的控制標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)明性簡(jiǎn)明性適用性適用性一致性一致性可行性可行性 可操作性可操作性相對(duì)穩(wěn)定性及前瞻性相對(duì)穩(wěn)定性及前瞻性舉例：常見的標(biāo)準(zhǔn)舉例：常見的標(biāo)準(zhǔn)任何組織中都可使用的標(biāo)準(zhǔn)任何組織中都可使用的標(biāo)準(zhǔn)l出勤率、營(yíng)業(yè)額、費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)出勤率、營(yíng)業(yè)額、費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)各組織中不同的標(biāo)準(zhǔn)各組織中不同的標(biāo)準(zhǔn)l工廠變量

9、工廠變量l政府單位小時(shí)文件或電話處理量政府單位小時(shí)文件或電話處理量l商場(chǎng)之顧客流量銷售額商場(chǎng)之顧客流量銷售額理由理由缺乏經(jīng)濟(jì)性缺乏經(jīng)濟(jì)性資源的有限性資源的有限性影響因素的無(wú)限性影響因素的無(wú)限性重點(diǎn)控制重點(diǎn)控制現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)做法做法對(duì)影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素進(jìn)行控制的主要因素進(jìn)行控制確定控制對(duì)象確定控制對(duì)象主要主要因素因素環(huán)境特點(diǎn)及環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)其發(fā)展趨勢(shì)可控的可控的不可控的不可控的確定控制對(duì)象確定控制對(duì)象資源投入資源投入投入資源的數(shù)量和質(zhì)量投入資源的數(shù)量和質(zhì)量獲取資源的費(fèi)用獲取資源的費(fèi)用組織活動(dòng)組織活動(dòng)員工的工作數(shù)量和質(zhì)量員工的工作數(shù)量和質(zhì)量各部門的相互配合各部門的相互配合

10、選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)影響整個(gè)工作運(yùn)行過(guò)程的重要操作與事項(xiàng)影響整個(gè)工作運(yùn)行過(guò)程的重要操作與事項(xiàng)能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)能反映主要績(jī)效水平的時(shí)間與空間分布能反映主要績(jī)效水平的時(shí)間與空間分布均衡的控制點(diǎn)均衡的控制點(diǎn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)，定標(biāo)準(zhǔn)有定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)，定量標(biāo)準(zhǔn)又分實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)量標(biāo)準(zhǔn)又分實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)還可以分為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)還可以分為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)方法制定控制標(biāo)準(zhǔn)方法統(tǒng)計(jì)分析法統(tǒng)計(jì)分析法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法經(jīng)驗(yàn)估

11、計(jì)法工程方工程方法法利用統(tǒng)計(jì)資料建立的標(biāo)準(zhǔn)利用統(tǒng)計(jì)資料建立的標(biāo)準(zhǔn)利用經(jīng)驗(yàn)建立的標(biāo)準(zhǔn)利用經(jīng)驗(yàn)建立的標(biāo)準(zhǔn)利用利用技術(shù)參數(shù)和利用利用技術(shù)參數(shù)和實(shí)測(cè)數(shù)據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)測(cè)數(shù)據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)定性控制標(biāo)準(zhǔn)量化 奉行奉行“質(zhì)量?jī)?yōu)良、服務(wù)周到、清潔衛(wèi)生、價(jià)格合質(zhì)量?jī)?yōu)良、服務(wù)周到、清潔衛(wèi)生、價(jià)格合理理”宗旨的美國(guó)著名的麥當(dāng)勞公司，為確保其經(jīng)宗旨的美國(guó)著名的麥當(dāng)勞公司，為確保其經(jīng)營(yíng)宗旨得到貫徹，制訂了可度量的如下幾條工作營(yíng)宗旨得到貫徹，制訂了可度量的如下幾條工作標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)：9595以上的顧客進(jìn)餐館后三分鐘內(nèi)，服務(wù)以上的顧客進(jìn)餐館后三分鐘內(nèi)，服務(wù)員必須迎上前去接待顧客；事先準(zhǔn)備好的漢堡包員必須迎上前去接待顧客；事先準(zhǔn)備好的

12、漢堡包必須在五分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；服務(wù)員必須在就必須在五分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；服務(wù)員必須在就餐人離開后五分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。這是對(duì)定餐人離開后五分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。這是對(duì)定性標(biāo)準(zhǔn)予以量化處理的實(shí)例。性標(biāo)準(zhǔn)予以量化處理的實(shí)例。衡量實(shí)際衡量實(shí)際 工作工作最理想最理想的控制的控制含義：在偏差發(fā)生之前就被含義：在偏差發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)，預(yù)先采取必要的措施發(fā)現(xiàn)，預(yù)先采取必要的措施可能性不大可能性不大并非所有管理人員并非所有管理人員都有卓越的遠(yuǎn)見都有卓越的遠(yuǎn)見并非所有的偏差都能并非所有的偏差都能在發(fā)生之前被預(yù)見在發(fā)生之前被預(yù)見最滿意最滿意的控制的控制含義：在偏差發(fā)生之后迅速含義：在偏差發(fā)生之后迅速采取糾偏

13、行動(dòng)采取糾偏行動(dòng)要求要求及時(shí)掌握偏差是否發(fā)生及時(shí)掌握偏差是否發(fā)生偏差的嚴(yán)重程度偏差的嚴(yán)重程度需要用控制標(biāo)需要用控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作狀況進(jìn)行檢查、狀況進(jìn)行檢查、衡量、比較衡量、比較把實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)把實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實(shí)際業(yè)績(jī)與行比較，找出實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對(duì)實(shí)際工作作出評(píng)估據(jù)此對(duì)實(shí)際工作作出評(píng)估衡量實(shí)際工作衡量實(shí)際工作（1 1）衡量的項(xiàng)目）衡量的項(xiàng)目（2 2）衡量的方法）衡量的方法（3 3）衡量的頻度）衡量的頻度（4 4）衡量的主體）衡量的主體確定適宜的衡量方式確定適宜的衡量方式親自觀察親自觀察利用報(bào)表利用報(bào)表或報(bào)告或報(bào)告抽樣

14、調(diào)查抽樣調(diào)查控制的費(fèi)用控制的費(fèi)用有關(guān)人員的不有關(guān)人員的不滿和工作態(tài)度滿和工作態(tài)度偏差的及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差的及時(shí)發(fā)現(xiàn)重要特征項(xiàng)重要特征項(xiàng)建立有效的信息反饋系統(tǒng)建立有效的信息反饋系統(tǒng)信息的信息的及時(shí)性及時(shí)性信息的信息的可靠性可靠性收集的積極性收集的積極性處理和使用的積極性處理和使用的積極性準(zhǔn)確的來(lái)源準(zhǔn)確的來(lái)源可靠的收集手段可靠的收集手段盡量多地收集相關(guān)信息盡量多地收集相關(guān)信息建立有效的信息反饋系統(tǒng)建立有效的信息反饋系統(tǒng)信息的信息的適用性適用性信息收信息收集方式集方式不同的部門提供不同的信息不同的部門提供不同的信息信息的適當(dāng)整理分析信息的適當(dāng)整理分析親自觀察親自觀察利用報(bào)表和統(tǒng)計(jì)資料利用報(bào)表和統(tǒng)計(jì)資料召開

15、會(huì)議召開會(huì)議抽樣調(diào)查抽樣調(diào)查鑒定偏差并鑒定偏差并 采取措施采取措施找出偏差產(chǎn)生的主要原因找出偏差產(chǎn)生的主要原因首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度。首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度?？此欠褡阋詷?gòu)成對(duì)組織活動(dòng)效率看它是否足以構(gòu)成對(duì)組織活動(dòng)效率的威脅，看是否值得分析原因并采的威脅，看是否值得分析原因并采取矯正措施。取矯正措施。找出偏差產(chǎn)生的主要原因，不同偏找出偏差產(chǎn)生的主要原因，不同偏差、不同原因采取不同的矯正措施，差、不同原因采取不同的矯正措施，找現(xiàn)象、本質(zhì)、根源。找現(xiàn)象、本質(zhì)、根源。確定矯正措施實(shí)施的對(duì)象確定矯正措施實(shí)施的對(duì)象組織所進(jìn)行的活動(dòng)組織所進(jìn)行的活動(dòng)衡量的標(biāo)準(zhǔn)衡量的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)活動(dòng)的計(jì)劃指導(dǎo)活動(dòng)的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)調(diào)

16、整標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的原因的原因原先的標(biāo)原先的標(biāo)準(zhǔn)制定得準(zhǔn)制定得不科學(xué)不科學(xué)環(huán)境發(fā)生環(huán)境發(fā)生意想不到意想不到的變化的變化發(fā)生偏發(fā)生偏差的原差的原因因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行錯(cuò)誤。工作失誤錯(cuò)誤。工作失誤標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際目標(biāo)不切合實(shí)際環(huán)境出現(xiàn)重大變化環(huán)境出現(xiàn)重大變化糾偏糾偏糾標(biāo)糾標(biāo)調(diào)適調(diào)適選擇適當(dāng)?shù)某C正措施選擇適當(dāng)?shù)某C正措施糾偏糾偏糾標(biāo)糾標(biāo)調(diào)適調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃選擇適當(dāng)?shù)某C正措施選擇適當(dāng)?shù)某C正措施選擇適當(dāng)?shù)某C正措施選擇適當(dāng)?shù)某C正措施注注意意的的問問題題糾偏方案的糾偏方案

17、的雙重優(yōu)化雙重優(yōu)化糾偏成本與偏糾偏成本與偏差損失的比較差損失的比較各個(gè)糾偏方案各個(gè)糾偏方案的比較（最優(yōu)）的比較（最優(yōu)）充分考慮原計(jì)充分考慮原計(jì)劃實(shí)施的影響劃實(shí)施的影響已消耗的資源已消耗的資源對(duì)客觀環(huán)境造成的影響對(duì)客觀環(huán)境造成的影響消除組織成消除組織成員對(duì)糾正措員對(duì)糾正措施的疑惑施的疑惑人員的思想觀念人員的思想觀念幸災(zāi)樂禍幸災(zāi)樂禍承認(rèn)失敗承認(rèn)失敗懷舊情感懷舊情感既得利益損失既得利益損失三、三、 控制原理控制原理 1. 控制趨勢(shì)原理：對(duì)控制全局的主管人員來(lái)說(shuō)，重要的是控制趨勢(shì)原理：對(duì)控制全局的主管人員來(lái)說(shuō)，重要的是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢(shì)，而不是現(xiàn)狀本身?，F(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢(shì)，而不是現(xiàn)狀本身。 2. 關(guān)鍵控制

18、點(diǎn)原理：有效控制要求關(guān)注那些關(guān)鍵因素，并以關(guān)鍵控制點(diǎn)原理：有效控制要求關(guān)注那些關(guān)鍵因素，并以此對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行控制。此對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行控制。 在組織系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，選擇得最為關(guān)鍵的控制要點(diǎn)被在組織系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，選擇得最為關(guān)鍵的控制要點(diǎn)被稱作稱作“關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)”。如：獲利能力、市場(chǎng)地位、公共責(zé)任、。如：獲利能力、市場(chǎng)地位、公共責(zé)任、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。 3. 例外原理：主管人員越是只注意一些重要的例外偏差，例外原理：主管人員越是只注意一些重要的例外偏差，也就是說(shuō)越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的也就是說(shuō)越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特

19、別好或特別壞的情況，控制工作的效能和效率就越高。特別好或特別壞的情況，控制工作的效能和效率就越高。四、控制的類型四、控制的類型 扁鵲論醫(yī)術(shù)扁鵲論醫(yī)術(shù) 魏文王問名醫(yī)扁鵲說(shuō)：魏文王問名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差中兄次之，我最差”文王再問：文王再問：“那么為什么你最那么為什么你最出名呢？出名呢？”扁鵲答：扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳

20、出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及 本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在靜脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥，所以以為我我在靜脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！?管理啟示：控制有前饋控制、同期控制、反饋控制。管理啟示：控制有前饋控制、同期控制、反饋控制。控制貴在前饋控制?？刂瀑F在前饋控制。根據(jù)控制點(diǎn)所處的不同階段分：根據(jù)控制點(diǎn)所處的不

21、同階段分：1. 前饋控制前饋控制 ( Feedforward control ) 是以未來(lái)作導(dǎo)向的控制，是用來(lái)防止預(yù)期問題的是以未來(lái)作導(dǎo)向的控制，是用來(lái)防止預(yù)期問題的產(chǎn)生。產(chǎn)生。2. 同期控制同期控制 （concurrent control) 是一種發(fā)生在一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行之中的控制。是一種發(fā)生在一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行之中的控制。3. 反饋控制反饋控制 （Feedback control )是發(fā)生在活動(dòng)結(jié)是發(fā)生在活動(dòng)結(jié)束之后的一種控制。束之后的一種控制。 三種控制類型三種控制類型 Three Types of ControlInputs 投入階段投入階段Conversion Process轉(zhuǎn)換過(guò)程轉(zhuǎn)換過(guò)程Ou

22、tputs 產(chǎn)出階段產(chǎn)出階段Feed forward ControlConcurrentControlFeedbackControl管理控制的基本類型管理控制的基本類型類型類型 信息信息來(lái)源來(lái)源關(guān)注關(guān)注重點(diǎn)重點(diǎn)表現(xiàn)表現(xiàn)方式方式利利弊弊基本目的基本目的反饋反饋 事后事后 工作工作結(jié)束結(jié)束亡羊亡羊補(bǔ)牢補(bǔ)牢業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激發(fā)員工激發(fā)員工損失損失發(fā)生發(fā)生總結(jié)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)借鑒未來(lái)借鑒未來(lái)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng) 過(guò)程過(guò)程 偏差偏差信息信息立竿立竿見影見影消除偏差消除偏差提高能力提高能力產(chǎn)生產(chǎn)生對(duì)立對(duì)立及時(shí)消除及時(shí)消除偏差偏差前饋前饋 事前事前 未來(lái)未來(lái)信息信息防患防患未然未然將損失消將損失消除發(fā)生前除發(fā)生前難以難以完

23、善完善明確目標(biāo)明確目標(biāo)資源配置資源配置按控制的手段劃分：按控制的手段劃分： 直接控制直接控制即控制者與被控制者直接接觸的控即控制者與被控制者直接接觸的控制形式，現(xiàn)實(shí)生活中常用的是行政命令等手段。制形式，現(xiàn)實(shí)生活中常用的是行政命令等手段。 間接控制間接控制是控制者與被控制者通過(guò)中間媒介是控制者與被控制者通過(guò)中間媒介進(jìn)行控制的形式。如：經(jīng)濟(jì)生活的價(jià)格、稅收等經(jīng)濟(jì)進(jìn)行控制的形式。如：經(jīng)濟(jì)生活的價(jià)格、稅收等經(jīng)濟(jì)措施。措施。案例：查克停車公司的兩項(xiàng)業(yè)務(wù) 你要是在美國(guó)好萊塢或貝弗利山舉辦一個(gè)晚會(huì)，肯定會(huì)有這樣一些名人來(lái)參加：尼科爾森、麥當(dāng)娜、克魯斯、切爾、查克。查克是一個(gè)停車服務(wù)員，沒有他，你不可能成功舉

24、辦晚會(huì)。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志蛿?shù)查克了。 查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營(yíng)業(yè)額有幾百萬(wàn)美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個(gè)星期，查克停車公司至少要為幾十個(gè)晚會(huì)料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時(shí)為67個(gè)晚會(huì)提供停車服務(wù)，每一個(gè)晚會(huì)可能需要315位服務(wù)員。 查克停車公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)：一是為晚會(huì)料理停車事宜；另一是同一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營(yíng)特許權(quán)合同。這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部要求提供23個(gè)服務(wù)員，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來(lái)自私人晚會(huì)。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家。評(píng)價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來(lái)處理停車的問題。一

25、個(gè)小型的晚會(huì)可能只要34個(gè)服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。然而一個(gè)特別大型的晚會(huì)的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。 盡管私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會(huì)是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行的。查克首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會(huì)服務(wù)，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個(gè)總價(jià)格。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，查克就會(huì)在晚會(huì)結(jié)束后寄出一份帳單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來(lái)?yè)Q取停車場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。他收入的惟一來(lái)源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會(huì)服務(wù)時(shí)，他絕對(duì)禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂部服務(wù)時(shí)小費(fèi)則是他惟一的收入來(lái)源。思考

26、題： 1、你是否認(rèn)為查克停車公司的控制問題在兩種場(chǎng)合下是不同的？如確實(shí)如此，為什么？ 2、在前饋，反饋和現(xiàn)場(chǎng)控制三種類型是，查克應(yīng)采取哪種手段對(duì)鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)進(jìn)行控制？對(duì)私人晚會(huì)停車業(yè)務(wù)，又宜采取何種控制手段？ 五、控制的方法五、控制的方法 生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制 預(yù)算控制預(yù)算控制 比率分析、進(jìn)度控制、直接控制比率分析、進(jìn)度控制、直接控制1. 預(yù)算預(yù)算是用數(shù)字編制未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃。是用數(shù)字編制未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃。2. 彈性預(yù)算彈性預(yù)算是按固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用分別編制是按固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用分別編制固定預(yù)算和可變預(yù)算，以確保預(yù)算的靈活性。固定預(yù)算和可變預(yù)算，以確保預(yù)算的靈活性。3. 零基預(yù)算零基預(yù)算

27、即在編制預(yù)算時(shí)，必須對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用都即在編制預(yù)算時(shí)，必須對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用都予以重新核定，要以目前的需求和發(fā)展趨勢(shì)作為核予以重新核定，要以目前的需求和發(fā)展趨勢(shì)作為核查基準(zhǔn)。查基準(zhǔn)。4. 流動(dòng)比率流動(dòng)比率=短期的資產(chǎn)短期的資產(chǎn)/短期的負(fù)責(zé)短期的負(fù)責(zé) 含義：組織滿足短期債務(wù)的能力含義：組織滿足短期債務(wù)的能力5. 資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債總負(fù)債/總資產(chǎn)總資產(chǎn) 含義：比率越高，組織杠桿性越強(qiáng)含義：比率越高，組織杠桿性越強(qiáng)6. 銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率=稅后凈利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)/總銷售額總銷售額 含義：各種產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤(rùn)的確定含義：各種產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤(rùn)的確定7. 投資回報(bào)率投資回報(bào)率=稅后凈利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)總資產(chǎn)

28、含義：資產(chǎn)產(chǎn)生利潤(rùn)的效率的衡量含義：資產(chǎn)產(chǎn)生利潤(rùn)的效率的衡量8. 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率=銷售額銷售額/存貨存貨 含義：比率越高，存貨資產(chǎn)應(yīng)用效率越高含義：比率越高，存貨資產(chǎn)應(yīng)用效率越高9. 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額銷售額/總資產(chǎn)總資產(chǎn) 含義：用來(lái)獲取既定銷售額的資產(chǎn)越少，組織總含義：用來(lái)獲取既定銷售額的資產(chǎn)越少，組織總資產(chǎn)利用的管理效率越高。資產(chǎn)利用的管理效率越高。 舉例舉例1：標(biāo)桿管理：標(biāo)桿管理 又稱又稱基準(zhǔn)管理基準(zhǔn)管理，是一種管理方法，也是一，是一種管理方法，也是一種有效的控制方法。其核心種有效的控制方法。其核心。具體地說(shuō)，標(biāo)桿管理就。具體地說(shuō)，標(biāo)桿管理就是將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐

29、與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)是將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，找出自身不足，對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，找出自身不足，學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處，提高組織績(jī)效的管理控制過(guò)學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處，提高組織績(jī)效的管理控制過(guò)程。程。 最早采用標(biāo)桿管理的是美國(guó)的施樂公司。最早采用標(biāo)桿管理的是美國(guó)的施樂公司。1976年在與日本佳能的挑戰(zhàn)中首次運(yùn)用，大年在與日本佳能的挑戰(zhàn)中首次運(yùn)用，大獲全勝，之后的企業(yè)紛紛開始重視對(duì)標(biāo)桿管理獲全勝，之后的企業(yè)紛紛開始重視對(duì)標(biāo)桿管理的運(yùn)用。的運(yùn)用。 舉例舉例2：平衡計(jì)分：平衡計(jì)分（balancedscorecard） 平衡計(jì)分卡是一種十分流行的績(jī)效測(cè)量指平衡計(jì)分卡是一種十分流行

30、的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思路。最早由羅伯特標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思路。最早由羅伯特卡普蘭和卡普蘭和戴維戴維諾頓提出，他們主張必須用一套諾頓提出，他們主張必須用一套“平衡平衡的的”指標(biāo)體系來(lái)要求組織，才能使之健康地發(fā)指標(biāo)體系來(lái)要求組織，才能使之健康地發(fā)展，因?yàn)槿魏螁我坏臏y(cè)量指標(biāo)都難以反映組織展，因?yàn)槿魏螁我坏臏y(cè)量指標(biāo)都難以反映組織的績(jī)效全貌。平衡計(jì)分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)的績(jī)效全貌。平衡計(jì)分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)構(gòu)成的一個(gè)體系。部過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)構(gòu)成的一個(gè)體系。財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們?cè)跒楂@得財(cái)務(wù)成功，我們?cè)诠蓶|面前應(yīng)如何表現(xiàn)股東面前應(yīng)如何表現(xiàn)實(shí)現(xiàn) 目標(biāo) 措施指標(biāo)

31、指標(biāo)指標(biāo)顧客方面顧客方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)我們的愿景，我們?cè)陬櫩兔媲皯?yīng)如何表現(xiàn)在顧客面前應(yīng)如何表現(xiàn)實(shí)現(xiàn) 目標(biāo) 措施指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)能力該如何保持變革和改進(jìn)能力實(shí)現(xiàn) 目標(biāo) 措施指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部過(guò)程方面內(nèi)部過(guò)程方面為滿足股東和顧客，我們?yōu)闈M足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)現(xiàn) 目標(biāo) 措施指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)愿景愿景和和戰(zhàn)略戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡示意圖平衡計(jì)分卡示意圖 舉例3：甘特圖六、有效控制的原則六、有效控制的原則及時(shí)性：有效的控制系統(tǒng)要能夠提供及時(shí)的信息及時(shí)性：有效的控制系統(tǒng)要能夠提供及時(shí)的信息 適度性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須合理和可行適度性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須合理和可行 整體性：由于管理者不能控制所有事情，他們必須整體性：由于管理者不能控制所有事情，他們必須選擇那些對(duì)組織績(jī)效有戰(zhàn)略影響的因素選擇那些對(duì)組織績(jī)效有戰(zhàn)略影響的因素 客觀性：即實(shí)事求是，一切從客觀實(shí)際出發(fā)?？刂瓶陀^性：即實(shí)事求是，一切從客觀實(shí)際出發(fā)。控制標(biāo)準(zhǔn)要客觀，控制方式要客觀真實(shí)標(biāo)準(zhǔn)要客觀，控制方式要客觀真實(shí) 靈活性：靈活性： 即要根據(jù)變化和機(jī)會(huì)進(jìn)行調(diào)整即要根據(jù)變化和機(jī)會(huì)進(jìn)行調(diào)整有效控制的原則有效控制的原則控制應(yīng)控制應(yīng)同計(jì)劃同計(jì)劃相適應(yīng)相適應(yīng)不同的計(jì)劃有不同不同的計(jì)劃有不同的特點(diǎn)，所需的控的特點(diǎn)，所需的控制信息各不相同