全面預(yù)算培訓(xùn)

1、全面預(yù)算培訓(xùn)全面預(yù)算培訓(xùn)- 2 -目目 錄：錄：一一 為什么要搞全面預(yù)算管理為什么要搞全面預(yù)算管理二二 如何實(shí)施全面預(yù)算管理如何實(shí)施全面預(yù)算管理三三 成功實(shí)施全面預(yù)算管理的條件和要點(diǎn)成功實(shí)施全面預(yù)算管理的條件和要點(diǎn)- 3 - 業(yè)界定義業(yè)界定義A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward th

2、eir goals, help control spending, and predict cash flow and profit.- 4 -經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算n是指企業(yè)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體安排。具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、直接材料消耗預(yù)算、直接人工成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算等資本預(yù)算資本預(yù)算n是指投資層面上的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算n是指報(bào)表層面上的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表全面預(yù)算的內(nèi)容涵蓋經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三大類全面預(yù)算的內(nèi)容涵蓋經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)

3、預(yù)算三大類- 5 -全面預(yù)算全面預(yù)算企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略階段性戰(zhàn)略目標(biāo)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)n企業(yè)通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部因素進(jìn)行分析，再結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)者將要采取的戰(zhàn)略，綜合平衡后探索一條最適合自身發(fā)展的路徑，即企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的就是為了揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利避害，最終獲得更大的價(jià)值n企業(yè)在制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解形成階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，通常以一年為一個(gè)周期。有了階段戰(zhàn)略目標(biāo)后，要求企業(yè)有計(jì)劃有步驟的完成各個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)為了各個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷進(jìn)行統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預(yù)算，確定將要銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價(jià)、回款時(shí)點(diǎn)與

4、金額。生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預(yù)算，確定將要生產(chǎn)和結(jié)存的產(chǎn)品品種、數(shù)量。采購(gòu)部門編制采購(gòu)預(yù)算，確定將要采購(gòu)原料的品種、數(shù)量、單價(jià)、付款時(shí)點(diǎn)與金額。各部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要編制費(fèi)用預(yù)算。人資部門編制直接人工成本預(yù)算，等等。財(cái)務(wù)部門匯總各種預(yù)算，編制產(chǎn)品成本預(yù)算表，最后形成利潤(rùn)表、資金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。企業(yè)就是通過(guò)這些預(yù)算報(bào)表的編制，來(lái)統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項(xiàng)作業(yè)都能在最及時(shí)的時(shí)點(diǎn)上配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且，所有預(yù)算報(bào)表在編制過(guò)程中均要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，否則不予批準(zhǔn)。所有經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后的預(yù)算報(bào)表，均要求落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，將各責(zé)任人的利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行捆綁，

5、來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是全面預(yù)算的內(nèi)容。將全面預(yù)算的內(nèi)容生動(dòng)化、形象化后，表述如下：將全面預(yù)算的內(nèi)容生動(dòng)化、形象化后，表述如下：- 6 -全面預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化配置各種資源全面預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化配置各種資源n每個(gè)企業(yè)都有自己的夢(mèng)想，如果夢(mèng)想都是正確的，那么第一步完成了-“做了正確的事”n第二步，“正確的做事”，將夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，分解為N個(gè)小目標(biāo)，這樣，戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)層層細(xì)化后，就可以知道薄弱點(diǎn)以及關(guān)鍵控制點(diǎn)，就可以找到完成目標(biāo)的路徑。如果分解之后的每個(gè)小目標(biāo)都能保質(zhì)保量地完成，那么，最終目標(biāo)肯定也能很好地完成n企業(yè)的資源是有限的，如何調(diào)配

6、資源是一門很精深的科學(xué)。如，企業(yè)將資金都用于招待上，那么企業(yè)就不能運(yùn)轉(zhuǎn)；如果企業(yè)沒(méi)有吃喝玩樂(lè)這一項(xiàng)支出，也有可能影響到企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。到底多少合適？在什么場(chǎng)合、什么時(shí)點(diǎn)使用？又如企業(yè)需要5000萬(wàn)的投資款，如何保證及時(shí)支付？-需要通過(guò)預(yù)算現(xiàn)代戰(zhàn)略預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；優(yōu)現(xiàn)代戰(zhàn)略預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；優(yōu)化配置企業(yè)資源是預(yù)算管理的一項(xiàng)核心職能?；渲闷髽I(yè)資源是預(yù)算管理的一項(xiàng)核心職能。廣州廣州北京北京韶韶關(guān)關(guān)株洲株洲武昌武昌舉例：戰(zhàn)略是從廣州到北京- 7 -全面預(yù)算可以提高企業(yè)管理水平，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)全面預(yù)算可以提高企業(yè)管理水平，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)路段分解路段分解道路類型道路類型道路狀況道路

7、狀況速度速度耗時(shí)耗時(shí)所走路程所走路程廣州市內(nèi)路段普通擁擠30公里/小時(shí)1小時(shí)30公里廣州高速入口株洲路段高速正常90公里/小時(shí)6小時(shí)540公里株洲-長(zhǎng)沙路段高速堵車50公里/小時(shí)1小時(shí)50公里合計(jì)：廣州-北京30小時(shí)3000公里繼續(xù)沿用廣州到北京的案例在總戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過(guò)程中，我們分析各個(gè)路段，就可以發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，然后確定分解之后的每個(gè)小目標(biāo)，如下表n假設(shè)上表的計(jì)量是科學(xué)的，那么，我們已經(jīng)做好了事前防范風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備；接下來(lái)，就要控制執(zhí)行的情況。如在廣州市內(nèi)路段不得低于30公里每小時(shí)的速度前進(jìn)等。但如果汽車走錯(cuò)了一個(gè)岔路，在廣州市內(nèi)耗時(shí)1個(gè)半小時(shí)，導(dǎo)致小目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，那么修正路段分解路段分解道路類

8、型道路類型道路狀況道路狀況速度速度耗時(shí)耗時(shí)所走路程所走路程廣州市內(nèi)路段普通擁擠20公里公里/小時(shí)小時(shí)1.5小時(shí)小時(shí)30公里廣州高速入口株洲路段高速正常98.2公里公里/小時(shí)小時(shí)5.5小時(shí)小時(shí)540公里- 8 -杜邦成長(zhǎng)案例帶來(lái)的啟示杜邦成長(zhǎng)案例帶來(lái)的啟示“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”亨利、尤金公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬(wàn)美元；經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式；執(zhí)委會(huì)作出的預(yù)測(cè)和決策，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作市場(chǎng)需

9、求的變化改變商品生產(chǎn)按各產(chǎn)品種類設(shè)立獨(dú)立核算分部，在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?2319世紀(jì)世紀(jì)“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”20世紀(jì)初集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)世紀(jì)初集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)20世紀(jì)中后期事業(yè)部式經(jīng)營(yíng)世紀(jì)中后期事業(yè)部式經(jīng)營(yíng)杜邦公司成立于1802年，一個(gè)制造火藥的小作坊起家，靠火藥的生產(chǎn)而不斷發(fā)展壯大杜邦成功要素：n適應(yīng)環(huán)境變化的獨(dú)特能力。用他們自己的話說(shuō)：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進(jìn)行自我重組和改革，是它成立200年來(lái)始終保持作為一家具有競(jìng)爭(zhēng)力全球公司的重要原因”。n始終能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的變化開發(fā)出獨(dú)具特色的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。n以全面預(yù)算的核心的內(nèi)部

10、管理控制體系的成功運(yùn)行。以全面預(yù)算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運(yùn)行。全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法。全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法。分析分析- 9 -預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司 預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程 將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系 將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系 降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期 制定預(yù)算中要包含對(duì)變化因素的考慮- 10 -行業(yè)最佳實(shí)踐借鑒行業(yè)最佳實(shí)踐借鑒寶鋼全面預(yù)算管理寶鋼全面預(yù)算管理以以全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理為綱為綱以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)以現(xiàn)金流量控制為核心以信息

11、化技術(shù)為支撐以追求企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)理念以跨越式趕超為整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營(yíng)銷重點(diǎn)“以價(jià)值管理為中心”的管理模式適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要的財(cái)務(wù)控制體系：適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要的財(cái)務(wù)控制體系： 作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實(shí)踐者，寶鋼不斷摸索，進(jìn)行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實(shí)踐者，寶鋼不斷摸索，進(jìn)行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式：基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式：業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角； 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算（季度、年度）； 突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能； 通過(guò)公司ESI工程，進(jìn)行預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作

12、用。 - 11 -全面預(yù)算與財(cái)務(wù)部預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算與財(cái)務(wù)部預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算有清晰的資源配置軌跡，而財(cái)務(wù)部預(yù)算沒(méi)有。全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，配置資源到銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算等各個(gè)預(yù)算當(dāng)中。而財(cái)務(wù)部預(yù)算不同，只知道銷售收入，不知道銷售具體產(chǎn)品，或者知道具體銷售的產(chǎn)品，卻沒(méi)有計(jì)算現(xiàn)有的庫(kù)存水平以及需要采購(gòu)的原料品種、數(shù)量、金額和支付的時(shí)點(diǎn)，而是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)值獲得一個(gè)百分比，來(lái)計(jì)算毛利潤(rùn)，無(wú)法在某個(gè)時(shí)點(diǎn)配置資源，也不知道未來(lái)市場(chǎng)行情的變化。全面預(yù)算的目的是為了執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)各個(gè)部門各個(gè)車間優(yōu)化配置資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而財(cái)務(wù)部預(yù)算，是財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以達(dá)到的銷售額推算出

13、的可獲取利潤(rùn)，所以兩者目的不同。全面預(yù)算是在過(guò)程中調(diào)整行為，調(diào)整需配置的資源，而不是簡(jiǎn)單的調(diào)整數(shù)字。區(qū)別區(qū)別3 3區(qū)別區(qū)別2 2區(qū)別區(qū)別1 1全面預(yù)算可以通過(guò)各個(gè)部門各個(gè)工作中心一起來(lái)控制，而財(cái)務(wù)部預(yù)算不能。全面預(yù)算因?yàn)槠溆匈Y源配置的軌跡，由熟悉業(yè)務(wù)的各人員在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上加以控制，才可以使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，而財(cái)務(wù)部預(yù)算是很難控制的。財(cái)務(wù)部懂生產(chǎn)排程嗎？既然不懂，又怎么知道哪種排程方案可以得到最佳的產(chǎn)出呢？ 區(qū)別區(qū)別4 4- 12 -全面預(yù)算與全面預(yù)算與ERP的聯(lián)系的聯(lián)系ERP系統(tǒng)可以加速系統(tǒng)可以加速預(yù)算編制工作的及預(yù)算編制工作的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，可時(shí)性與準(zhǔn)確性，可以為全面預(yù)算帶來(lái)以為全面預(yù)算帶

14、來(lái)事半功倍的效率事半功倍的效率n能快速計(jì)算可利用產(chǎn)能下的生產(chǎn)預(yù)算n能快速計(jì)算采購(gòu)預(yù)算n能快速計(jì)算制造費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算n能快速計(jì)算資金預(yù)算ERP系統(tǒng)對(duì)預(yù)算管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在：- 13 -預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)，要求企業(yè)各個(gè)點(diǎn)都能連接成線形成面，各個(gè)方面都需要邏輯預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)，要求企業(yè)各個(gè)點(diǎn)都能連接成線形成面，各個(gè)方面都需要邏輯嚴(yán)密；預(yù)算前須做好完善的準(zhǔn)備工作嚴(yán)密；預(yù)算前須做好完善的準(zhǔn)備工作全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)觀念（宏觀思想上的革命）觀念（宏觀思想上的革命）未來(lái)如云或可預(yù)測(cè)未來(lái)如云或可預(yù)測(cè)n未來(lái)是很難把握的，但是可以預(yù)測(cè)的；預(yù)測(cè)未來(lái)不是為了改變未來(lái)，是為了趨利避害，

15、順勢(shì)而為n管理過(guò)程可以通過(guò)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化（實(shí)現(xiàn)定量管理的方法：試驗(yàn)、各類模型、量表調(diào)查法、統(tǒng)計(jì)分析法、加權(quán)評(píng)分法）數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理n每個(gè)管理者對(duì)自己的預(yù)算負(fù)責(zé)，用預(yù)算資源達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算編制的過(guò)程就是明確責(zé)任預(yù)算預(yù)算體系是責(zé)任體系體系是責(zé)任體系- 14 -全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)體系（技術(shù)層面上的準(zhǔn)備）體系（技術(shù)層面上的準(zhǔn)備）經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)體系經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)體系n對(duì)企業(yè)面臨宏觀壞境進(jìn)行分析；分析環(huán)境的可能變化；可能的變化給商業(yè)帶來(lái)的影響（主要預(yù)測(cè)：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)氣候、主要的風(fēng)險(xiǎn)，主要的機(jī)會(huì)）n根據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)進(jìn)行商業(yè)分析；編制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是編制預(yù)算的基礎(chǔ)（要點(diǎn)：行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、

16、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、核心技術(shù)的發(fā)展、人力資源、法律環(huán)境）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系n預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理制度、預(yù)算編制程序、預(yù)算編制內(nèi)容、預(yù)算編制手冊(cè)預(yù)算編制體系預(yù)算編制體系n預(yù)算控制的方法、預(yù)算反饋的流程、預(yù)算差異的調(diào)整、預(yù)算評(píng)價(jià)的方法預(yù)算控制與反饋體系預(yù)算控制與反饋體系- 15 -（一）明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)（一）明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算組織是基于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而設(shè)計(jì)的推進(jìn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)組織，也是完成預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制和修訂、預(yù)算考核及控制的主體機(jī)構(gòu)。預(yù)算組織的設(shè)立使得預(yù)算工作處于一個(gè)有機(jī)動(dòng)態(tài)的管理系統(tǒng)當(dāng)中，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的貫徹和實(shí)現(xiàn)提供了根本保證。預(yù)算組織體系預(yù)算組

17、織體系構(gòu)成要素構(gòu)成要素示例示例預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)各級(jí)財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制與執(zhí)行機(jī)構(gòu)各責(zé)任中心預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)各級(jí)財(cái)務(wù)部門、內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)、人力資源管理委員會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理委員會(huì)- 16 -（一）明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)（一）明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)-寶鋼實(shí)踐借鑒寶鋼實(shí)踐借鑒寶鋼的預(yù)算組織體系寶鋼的預(yù)算組織體系機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)成員成員職能職能股東大會(huì)審議、批準(zhǔn)公司年度預(yù)算。公司預(yù)算委員會(huì)（預(yù)算管理決策層）對(duì)預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)審定簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；審核公司年度預(yù)算；聽(tīng)取預(yù)

18、算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，作出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定；預(yù)算評(píng)價(jià)和激勵(lì)。公司預(yù)算辦公室（預(yù)算管理職能部門）對(duì)預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理職責(zé)的部門根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求，具體組織公司年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算編制等日常事務(wù)。監(jiān)督分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。定期向公司提交預(yù)算總體執(zhí)行情況分析報(bào)告和預(yù)算考核結(jié)果，反映各部門意見(jiàn)和建議。負(fù)責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整或追加申請(qǐng)并提出處理意見(jiàn)。在年度預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時(shí)，提出年度預(yù)算調(diào)整方案。根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的變化提出預(yù)算流程調(diào)整及完善方案。預(yù)算管理責(zé)任部門（預(yù)算管理執(zhí)行層）由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成將預(yù)算指標(biāo)具體

19、落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績(jī)的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。- 17 -（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程企業(yè)的全面預(yù)算管理有7個(gè)環(huán)節(jié)：預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算答辯與審核、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核，全面預(yù)算管理也是按照該順序依次展開：預(yù)算目標(biāo)的確定（預(yù)算編制的預(yù)算目標(biāo)的確定（預(yù)算編制的邏輯起點(diǎn)）邏輯起點(diǎn)）n預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后的結(jié)果。預(yù)算體系中所有的目標(biāo)、行為和結(jié)果都是通過(guò)數(shù)字來(lái)計(jì)量，為了保證整個(gè)預(yù)算體系的可操作性，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計(jì)會(huì)抓住年度戰(zhàn)略

20、目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)確定，如年度凈利潤(rùn)指標(biāo)、存貨凈額等。n戰(zhàn)略委員會(huì)制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上報(bào)董事會(huì)審批，審批后交預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)向各分子公司總經(jīng)理下發(fā)預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算編制政策，總經(jīng)理組織編制預(yù)算草案和細(xì)化工作計(jì)劃上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)提出質(zhì)疑，要求答辯，綜合平衡后上報(bào)董事會(huì)審批預(yù)算報(bào)表，董事會(huì)審批同意后，總經(jīng)理向董事會(huì)遞交目標(biāo)責(zé)任狀，各部門負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理遞交目標(biāo)責(zé)任狀。- 18 -（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算目標(biāo)確定的預(yù)算目標(biāo)確定的SMART原則原則1、要具體（、要具體（specific)假設(shè)在公司，工資不是

21、計(jì)算到個(gè)人，而是分部門發(fā)放，部門總共10人，總工資10萬(wàn)元一個(gè)月，自己去分，結(jié)果會(huì)怎樣？“具體”有什么好處？第一，可以將目標(biāo)分解，層層落實(shí)，提高可操作性；第二，可以清楚的知道要做什么事情，要做到什么程度；第三，有利于擠干水分，在一定程度上避免因信息不對(duì)稱而帶來(lái)的損失。2、要可度量、要可度量(measurable)“可度量”要求我們將抽象的概念轉(zhuǎn)化為數(shù)字?！翱啥攘俊笨梢允鼓繕?biāo)計(jì)劃更有可操作性和目的性。如果你的老板說(shuō)，小張，你好好工作，未來(lái)都是你的，你就會(huì)很郁悶。怎么樣才算是做好工作呢？未來(lái)是什么呢？另一個(gè)老板對(duì)你說(shuō)：小張，如果三個(gè)月內(nèi)，你把成本降低200萬(wàn)，獎(jiǎng)勵(lì)你50萬(wàn)，你會(huì)很精神，你會(huì)將200

22、萬(wàn)的目標(biāo)分解到采購(gòu)環(huán)節(jié)砍價(jià)120萬(wàn)，車間生產(chǎn)環(huán)節(jié)降損50萬(wàn)，之后，再細(xì)分和落實(shí)每個(gè)項(xiàng)目。3、要可實(shí)現(xiàn)（、要可實(shí)現(xiàn)（attainable)“我們要在3年之內(nèi)進(jìn)入500強(qiáng)，我們要做中國(guó)第一”，這是很多企業(yè)的豪言壯語(yǔ)。“可實(shí)現(xiàn)性”到底是個(gè)什么概念。管理界普遍認(rèn)為80%是個(gè)科學(xué)的數(shù)據(jù)。有80%的可能性可以實(shí)現(xiàn)，就代表著有20%的寬余系數(shù)。這個(gè)寬余空間給我們目標(biāo)執(zhí)行者一個(gè)激勵(lì)的空間，如果不預(yù)留空間，那么錯(cuò)過(guò)一次，怎么努力都達(dá)不到，執(zhí)行者積極性會(huì)降低。4、要相關(guān)、要相關(guān)(relevant)如果你是銷售總監(jiān)，公司給你的目標(biāo)是把成本降低500萬(wàn)，你怎么看？相關(guān)性要求企業(yè)的目標(biāo)必須與職責(zé)有緊密的聯(lián)系。5、要有時(shí)

23、間限制、要有時(shí)間限制(time)制定目標(biāo)時(shí)，一定要有時(shí)間限制。- 19 -（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)分解寶鋼實(shí)踐借鑒寶鋼實(shí)踐借鑒對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行杜邦財(cái)務(wù)分析，與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸及價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，作為控制目標(biāo)，突出資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理。每股盈余凈資產(chǎn)報(bào)酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤(rùn)銷售收入= 凈資產(chǎn)資產(chǎn)總額負(fù)債銷售成本期間費(fèi)用投資收益所 得 稅.制造成本各廠、部采購(gòu)部、制造部等銷售部、財(cái)會(huì)處成本處銷售部(銷售價(jià)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu))價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析：公司層面、利潤(rùn)中心、收入中心、成本

24、費(fèi)用中心- 20 -（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）銷售預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算庫(kù)存預(yù)算人力資源預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析

25、預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表

26、和預(yù)算總表和預(yù)算分析預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算預(yù)算編制的具體程序如下預(yù)算編制的具體程序如下：- 21 -（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算答辯及審核預(yù)算答辯及審核n預(yù)算編制完成后，上交到預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算報(bào)表進(jìn)行審核并提出質(zhì)疑，預(yù)算管理委員會(huì)有權(quán)要求預(yù)算編制責(zé)任人進(jìn)行答辯和調(diào)整預(yù)算報(bào)表，調(diào)整后的預(yù)算報(bào)表需交董事會(huì)審批，各責(zé)任人據(jù)此簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。該流程分解之后主要有三個(gè)步驟：預(yù)算審核及答辯、預(yù)算調(diào)整及審批，簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。預(yù)算控制預(yù)算控制n預(yù)算編制完畢后，必

27、須實(shí)行嚴(yán)格的管控，才可以使各項(xiàng)不偏不倚，最后使預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管控分為事前、事中、事后三種方式。n事前管控要求企業(yè)在編制預(yù)算過(guò)程中就要認(rèn)真的審核數(shù)據(jù)的合理性、邏輯性、可靠性、必要性。（舉例：假設(shè)A公司編制分月預(yù)算時(shí)，1-11月每月銷售1000萬(wàn)，12月銷售3000萬(wàn)，而銷售產(chǎn)品的數(shù)量每個(gè)月都一樣，只是12月份的銷售單價(jià)提高了3倍，這種預(yù)算報(bào)表可信嗎？）n事中管控要求企業(yè)建立健全各項(xiàng)管理制度，具體有：銷售定價(jià)制度、詢價(jià)比價(jià)制度、超領(lǐng)控料制度、費(fèi)用報(bào)銷制度等。n事后管控是指對(duì)已經(jīng)發(fā)生偏差的事實(shí)進(jìn)行跟蹤、分析，提出解決方法，修正調(diào)整預(yù)算也是事后管控的一種方式。- 22 -（二）設(shè)置全面預(yù)算編制

28、的程序和流程（續(xù)）（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算分析預(yù)算分析n每個(gè)月執(zhí)行預(yù)算后，都要對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。n預(yù)算差異分析的內(nèi)容主要有如下幾項(xiàng)：1、本期預(yù)算數(shù)、本期實(shí)際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異數(shù)；2、對(duì)差異數(shù)進(jìn)行分析；3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施。預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整n當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化，原有的預(yù)算方案可能無(wú)法執(zhí)行，或執(zhí)行后無(wú)任何意義，或者執(zhí)行后導(dǎo)致企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)，企業(yè)就需對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。n預(yù)算具有較高的剛性，不得隨意調(diào)整。通常，企業(yè)會(huì)設(shè)定一些預(yù)算假設(shè)，在假設(shè)范圍內(nèi)發(fā)生的變化，企業(yè)不得調(diào)整預(yù)算，而應(yīng)充分挖掘相關(guān)

29、資源，保證預(yù)算的正常執(zhí)行。在假設(shè)范圍外，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算，以保證預(yù)算具有較高的指導(dǎo)性。預(yù)算考核預(yù)算考核n預(yù)算必須與績(jī)效考核緊密掛鉤，才能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)在主觀意識(shí)上積極的去完成預(yù)算目標(biāo)，尤其是企業(yè)的高管、各部門各工作中心負(fù)責(zé)人的收入更應(yīng)該與預(yù)算目標(biāo)掛鉤。- 23 -（三）制定預(yù)算編制指南和手冊(cè)（三）制定預(yù)算編制指南和手冊(cè)公司的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃1 1公司預(yù)算的基本假設(shè)（對(duì)公司經(jīng)營(yíng)有重大影響事項(xiàng)、公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)條件、公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)的前提條件）2 2預(yù)算單位的確定3 3預(yù)算編制的時(shí)間安排4 4預(yù)算匯總，審批的層次關(guān)系5 5預(yù)算編制指南的主要內(nèi)容預(yù)算編制指南的主要內(nèi)容- 24 -（三）制定預(yù)算編制指南和手

30、冊(cè)（續(xù)）（三）制定預(yù)算編制指南和手冊(cè)（續(xù)）預(yù)算表格（基礎(chǔ)預(yù)算表、預(yù)算明細(xì)表、預(yù)算匯總表、總預(yù)算表）1 1預(yù)算表格填寫方法(表格數(shù)字的來(lái)源、數(shù)字的計(jì)算公式、項(xiàng)目之間的相互關(guān)系）3 3預(yù)算表格注釋(說(shuō)明表中每一個(gè)項(xiàng)目的含義，在填寫項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題，該項(xiàng)目與其他文件的聯(lián)系）2 2關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（KPI）（哪些指標(biāo)作為最后的預(yù)算考核指標(biāo)）4 4預(yù)算編制手冊(cè)的主要內(nèi)容預(yù)算編制手冊(cè)的主要內(nèi)容- 25 -（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法一、固定預(yù)算法一、固定預(yù)算法n舉例：假設(shè)張三每個(gè)月的工資都是20000元，每個(gè)月的房租、水電、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)是1500元，每個(gè)月車費(fèi)、電話費(fèi)是1000元

31、，每個(gè)月吃喝以及購(gòu)買生活必需品的支出為2000元，張三每個(gè)月盈余為15500元；張三一年后的銀行存款為186000元。n這種預(yù)算方法叫固定預(yù)算法，即各項(xiàng)相對(duì)穩(wěn)定，這種預(yù)算方法在企業(yè)可以適用的范圍還是很廣的。這種預(yù)算方法叫固定預(yù)算法，即各項(xiàng)相對(duì)穩(wěn)定，這種預(yù)算方法在企業(yè)可以適用的范圍還是很廣的。n如，廠房、機(jī)器的折舊或租金，常規(guī)辦公人員的工資等，這些在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)效益的好壞而增加或減少，還有一些硬性指標(biāo)，如公司規(guī)定經(jīng)理以上級(jí)別每人每月可報(bào)銷汽車加油費(fèi)2000元。n上面的例子講述的都是成本費(fèi)用，如果是收入呢？是否也可以適用固定預(yù)算法呢？是的，比如某個(gè)產(chǎn)品受到國(guó)家計(jì)劃調(diào)控，銷售數(shù)量和銷售單價(jià)都

32、很穩(wěn)定，就可以適用固定預(yù)算法。n但是固定預(yù)算法并不是在任何情況下都適用。n如，張三的工資降低到19000元，為了保證年末盈余186000元的目標(biāo)，張三仍然每月花費(fèi)4500元是合理的嗎？顯然不能。- 26 -（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）二、增量預(yù)算法二、增量預(yù)算法n舉例：假設(shè)張三每月收入10000元，每月支出2000元，預(yù)計(jì)明年張三的收入將提高到2000元一個(gè)月，張三的支出應(yīng)該會(huì)是多少？年底結(jié)余又會(huì)是多少？n按照增量預(yù)算法的計(jì)算是：因?yàn)槭杖胩岣吡?倍，結(jié)余就要增長(zhǎng)1倍，即每月結(jié)余16000元，同時(shí)支出也增長(zhǎng)了1倍，即每月4000元。n優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，快捷。n缺

33、點(diǎn)：成本費(fèi)用根據(jù)收入的變化而成比例變化，不利于降低成本費(fèi)用，因?yàn)楹芏喑杀举M(fèi)用并不會(huì)因?yàn)槭杖胱兓兓?，或者不?huì)因?yàn)槭杖胱兓杀壤兓?，?dǎo)致有些需要重大變化的支出卻被平均化了，不利于將優(yōu)勢(shì)資源集中，這種平均主義的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展。如果過(guò)去的成本費(fèi)用是不合理的，理論上應(yīng)該削減，但增量預(yù)算法仍然會(huì)按比例來(lái)提高成本費(fèi)用指標(biāo)。n所以使用該方法的企業(yè)必須保證成本費(fèi)用與收入之間有絕對(duì)的正比例關(guān)系，并且過(guò)去的成本費(fèi)用都是合所以使用該方法的企業(yè)必須保證成本費(fèi)用與收入之間有絕對(duì)的正比例關(guān)系，并且過(guò)去的成本費(fèi)用都是合理的。理的。- 27 -（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）

34、三、彈性預(yù)算法三、彈性預(yù)算法n舉例：假設(shè)公司要組織旅游，有10個(gè)人，每個(gè)人的吃喝住等要花費(fèi)500元，然后雇傭1個(gè)導(dǎo)游需要支付2000元，那么，公司要準(zhǔn)備多少錢呢？非常簡(jiǎn)單。n總支出=10*500+2000=7000元。n這就是運(yùn)用彈性預(yù)算法計(jì)算后的結(jié)果。彈性預(yù)算法是固定預(yù)算法的升華版，彌補(bǔ)了固定預(yù)算法的缺陷，彈性預(yù)算法是固定預(yù)算法的升華版，彌補(bǔ)了固定預(yù)算法的缺陷，是動(dòng)態(tài)的預(yù)算法，條件變化了，預(yù)算結(jié)果會(huì)跟隨變化，任何企業(yè)都會(huì)使用到。是動(dòng)態(tài)的預(yù)算法，條件變化了，預(yù)算結(jié)果會(huì)跟隨變化，任何企業(yè)都會(huì)使用到。n如，生產(chǎn)1個(gè)產(chǎn)品假設(shè)需領(lǐng)用1個(gè)單位的材料，那么，生產(chǎn)10個(gè)產(chǎn)品就要領(lǐng)用10個(gè)材料，生產(chǎn)1個(gè)產(chǎn)品需

35、要1臺(tái)機(jī)器1個(gè)廠房，而生產(chǎn)10個(gè)產(chǎn)品也只需要1臺(tái)機(jī)器1個(gè)廠房。這里，材料的數(shù)量是變動(dòng)的，而廠房和機(jī)器的數(shù)量是固定的。所以，成本預(yù)算正是區(qū)分了變動(dòng)成本與固定成本，才會(huì)更加準(zhǔn)確。n彈性預(yù)算法的公式是y=a+bx。其中a是一個(gè)參數(shù)，b是一個(gè)參數(shù)，x是一個(gè)變量。n當(dāng)然，彈性預(yù)算法對(duì)于X變量是有一定要求的，當(dāng)X在一定的區(qū)間范圍內(nèi)，a和b都不會(huì)變化，超出這個(gè)范圍的，兩者都有可能變化，又要重新修正參數(shù)與系數(shù)。n沿用這個(gè)案例，假設(shè)現(xiàn)在是200個(gè)人一起去旅游，共用1個(gè)導(dǎo)游肯定不行，因?yàn)槿颂?，絕大部分人都聽(tīng)不到導(dǎo)游的講解，效果會(huì)降低，綜合考慮后，派出5個(gè)導(dǎo)游合計(jì)收費(fèi)8000元。這樣，公式中的a現(xiàn)在變?yōu)?000元

36、，同時(shí)由于人數(shù)多有談判優(yōu)勢(shì)，每個(gè)人吃喝住等花費(fèi)降為400元，這樣，公式中的b變?yōu)?00，計(jì)算結(jié)果=8000+400*200=88000，如果還是照用前面的系數(shù)=2000+500*200=102000元。兩個(gè)結(jié)果顯然88000元的收費(fèi)更為合理。- 28 -（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）四、零基預(yù)算法四、零基預(yù)算法n是目前費(fèi)用預(yù)算中最好的編制方法之一，是對(duì)傳統(tǒng)增量預(yù)算法的挑戰(zhàn)。n零基預(yù)算法要求企業(yè)在編制預(yù)算過(guò)程中不受過(guò)去成本費(fèi)用水平的影響，而假設(shè)企業(yè)剛成立，收入支出都為零，一切從零開始編制預(yù)算。零基預(yù)算法要求企業(yè)對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用都仔細(xì)分析，研究其必要性與性價(jià)比，這樣

37、，經(jīng)篩選和排除后，每項(xiàng)成本費(fèi)用都是合理必要的。n零基預(yù)算法要求各部門各工作中心按照計(jì)劃逐項(xiàng)自行申報(bào)成本費(fèi)用并注明原因，還須將各項(xiàng)費(fèi)用排成優(yōu)先等級(jí)次序，以方便資金困難時(shí)優(yōu)先支付緊急重要的費(fèi)用。公司預(yù)算部門對(duì)上報(bào)的成本費(fèi)用項(xiàng)目和金額進(jìn)行審核，反復(fù)溝通后，使得每項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目與金額、支付時(shí)點(diǎn)都是必要合理的。n零基預(yù)算最大的特點(diǎn)是動(dòng)機(jī)性強(qiáng)，效果是能大量減少費(fèi)用。n零基預(yù)算最大的不足是工作量大，并且很難做到有規(guī)范化可執(zhí)行的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)預(yù)算部門認(rèn)為某項(xiàng)費(fèi)用不夠合理或不必要時(shí)，而申報(bào)部門卻認(rèn)為非常合理而且必要，這樣，會(huì)加劇責(zé)任人與評(píng)審人之間的矛盾，零基預(yù)算法最后有可能會(huì)被拒絕。n如，為了分析銷售部門申報(bào)辦公

38、費(fèi)用的合理性和必要性，需要花費(fèi)大量的時(shí)間，最后將申報(bào)數(shù)由1000元一個(gè)月降到900元一個(gè)月，表面上一年節(jié)約了1200元，可預(yù)算人員花費(fèi)了5個(gè)工作日去統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并與銷售部門的每個(gè)人反復(fù)溝通，作業(yè)本身就喪失了性價(jià)比。- 29 -（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）（四）選擇適宜的預(yù)算編制方法（續(xù)）五、滾動(dòng)預(yù)算法五、滾動(dòng)預(yù)算法n滾動(dòng)預(yù)算法（滾動(dòng)預(yù)算法（rolling budget）又稱）又稱“永續(xù)預(yù)算永續(xù)預(yù)算”，是為了使預(yù)算周期始終保持一定期限（如，是為了使預(yù)算周期始終保持一定期限（如1年）而連年）而連續(xù)編制的預(yù)算。續(xù)編制的預(yù)算。如，假設(shè)企業(yè)的預(yù)算周期為1年，那么，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行1個(gè)月后，就需要根據(jù)第一個(gè)

39、月的實(shí)際情況來(lái)修正剩余的11個(gè)月的數(shù)據(jù)，并及時(shí)補(bǔ)充1個(gè)月，這樣，可使預(yù)算穩(wěn)定保持在1年的預(yù)算周期。n優(yōu)點(diǎn)：能避免年度預(yù)算因?yàn)榭缍绕陂L(zhǎng)而出現(xiàn)無(wú)指導(dǎo)意義和無(wú)執(zhí)行意義的缺陷，能使企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況不斷的修正未來(lái)月份的預(yù)算，實(shí)用性強(qiáng)。能夠使管理人員保持規(guī)劃未來(lái)的習(xí)慣。符合企業(yè)連續(xù)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)，預(yù)算與實(shí)際的偏差會(huì)減少。n缺陷：工作量大，成本高，每月滾動(dòng)預(yù)算如何與年度預(yù)算目標(biāo)相銜接，如何與年度預(yù)算中的分月預(yù)算相銜接也是一個(gè)非常困難的工作，因?yàn)槟甓阮A(yù)算報(bào)表與年度分月預(yù)算報(bào)表都是剛性的，是花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力來(lái)商討、博弈之后才確定下來(lái)的，是不得隨便更改的。n而每月滾動(dòng)預(yù)算也具有剛性，但是因?yàn)橐拚鹊念A(yù)算數(shù)據(jù)

40、，就會(huì)觸犯前面兩個(gè)剛性，而且修正不一定合理，因?yàn)闀r(shí)間太短暫，來(lái)不及和各個(gè)部門、各個(gè)工作中心來(lái)博弈商討，所以修正后的滾動(dòng)預(yù)算在表面上與年度預(yù)算目標(biāo)一致，實(shí)際上是不合理的。- 30 -（五）預(yù)算分析與考核時(shí)需注意的問(wèn)題（五）預(yù)算分析與考核時(shí)需注意的問(wèn)題執(zhí)行的效果：是否達(dá)到目標(biāo)執(zhí)行的效果：是否達(dá)到目標(biāo)執(zhí)行的效率：完成目標(biāo)所耗用的資源執(zhí)行的效率：完成目標(biāo)所耗用的資源指標(biāo)指標(biāo)甲分公司甲分公司乙分公司乙分公司年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)情況一情況一銷售收入（萬(wàn)元）10009001000銷售費(fèi)用（萬(wàn)元）8060銷售費(fèi)用占比（%）8%6.67%執(zhí)行的效果執(zhí)行的效率情況二情況二銷售收入（萬(wàn)元）100012001000銷售費(fèi)用（萬(wàn)元）80100銷售費(fèi)用占比（%）8%8.33%執(zhí)行的效果執(zhí)行的效率- 31 -（五）預(yù)算分析與考核時(shí)需注意的問(wèn)題（續(xù)）（五）預(yù)算分析與考核時(shí)需注意的問(wèn)題（續(xù)）某生產(chǎn)車間預(yù)算差異分析報(bào)告某生產(chǎn)車間預(yù)算差異分析報(bào)告項(xiàng)目項(xiàng)目總預(yù)算總預(yù)算實(shí)際實(shí)際實(shí)際與預(yù)算差異實(shí)際與預(yù)算差異業(yè)務(wù)量（萬(wàn)件）30,00040,00010,000材料費(fèi)用（萬(wàn)元）400,000477,00077,000人工費(fèi)用（萬(wàn)