外企的人力資源管理中存在的問題及其解決方案

1、精品文檔第四章人力資源管理問題分析4.1 員工招聘環(huán)節(jié)存在的問題4.1.1 沒有長期的用人規(guī)劃，缺乏通盤考慮市場經(jīng)濟(jì)條件下，人員流動(dòng)有了自由權(quán)，企業(yè)用人也有了自主權(quán)，使尊重人才和人才的價(jià)值得到了充分體現(xiàn)，十分有利于人員積極性和創(chuàng)造性的開發(fā)，有利于企業(yè)通過有效的招聘獲取企業(yè)發(fā)展所需的人才。但是企業(yè)在招聘前，沒有對本企業(yè)人員進(jìn)行綜合評定，不作深入分析，沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定出一個(gè)合理的用人規(guī)劃，包括所需的人員結(jié)構(gòu)、層次、類型、要求和條件，以及數(shù)量和輕重緩急，沒有明確哪些是企業(yè)當(dāng)前急需的人員，哪些是企業(yè)潛在需求的人員，就現(xiàn)需現(xiàn)招，結(jié)果“拿來主義”的人才要么因人定崗，要么人才資源浪費(fèi)，往往違背了企

2、業(yè)因崗定人的市場規(guī)律只能使企業(yè)用人處于不利的狀態(tài)。4.1.2 招聘渠道過于單一招聘渠道的多樣性是企業(yè)獲得優(yōu)秀員工的重要前提。招聘渠道是招聘的先決資源，因?yàn)檎衅盖来砹巳瞬诺膩碓?。不少學(xué)者采用招聘實(shí)際錄用的人數(shù)與應(yīng)聘者總數(shù)的比值（錄用比）來評估招聘的效果，錄用比越小，相對而言錄用者的素質(zhì)就越高。同時(shí)這也說明，入口的人才數(shù)量與質(zhì)量決定了出口的人才數(shù)量與質(zhì)量。招聘渠道可以批量化地解決企業(yè)的人才瓶頸問題。只有解決好了人才的來源問題，才能夠談得上人才的標(biāo)準(zhǔn)問題。因而，招聘渠道的選擇是招聘決策中十分重要的環(huán)節(jié)。公司除了總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門主管等中高層管理者直接從韓國的母公司委派外，其他員工都實(shí)行本土化

3、招聘，招聘的對象主要是各業(yè)務(wù)組的組長及現(xiàn)場作業(yè)人員。由于韓國企業(yè)具有保守性和排他性，所以公司在進(jìn)行新員工招募時(shí)，首選的是到有聲望的大學(xué)和一些中專院校去尋找合適的雇員，同時(shí)也會可編輯精品文檔通過受聘員工介紹其熟悉的親戚、朋友到公司應(yīng)聘。此外，在招聘不到合適員工的時(shí)候也會到勞動(dòng)力市場上去補(bǔ)充。公司2010年的員工招聘渠道情況如下圖所示：招聘來源150ricD4o102110里法公司 展靠校 中專院 校F1氯L人介1招聘渠道從圖可以看出，Z公司的員工主要是從學(xué)校進(jìn)行招聘，渠道比較單一。之所以這樣做，主要考慮兩方面的因素：一是在學(xué)校招聘的直接費(fèi)用很低，與通過其他途徑招聘相比具有明顯的成本優(yōu)勢；二是工資

4、上較容易滿足要求。一些中專院校剛畢業(yè)的學(xué)生對工資期望值不高，而且公司方和學(xué)校方有長期合作協(xié)議，公司工作的第一年屬實(shí)習(xí)期，能顯著地降低公司的用工成本。然而，招聘渠道的單一性也產(chǎn)生了一些負(fù)面效應(yīng)。首先，這些員工嚴(yán)重缺乏動(dòng)手能力，工作經(jīng)驗(yàn)幾乎為零，難以滿足崗位要求，甚至?xí)斐稍O(shè)備的損壞；其次，從學(xué)校里招來的學(xué)生雖然在薪酬上比較容易滿足，但是他們往往對工作環(huán)境想象的比較理想，對公司式管理制度的接受還有一段適應(yīng)期，難以迅速進(jìn)入工作狀態(tài)，尤其是難以忍受長期的加班；再次，使得員工管理工作更加復(fù)雜。不少人是通過老員工介紹進(jìn)入公司的，這些被介紹的人和介紹人之間有著各種緊密的關(guān)系，這樣就在公司內(nèi)形成了更多的非正式

5、組織，加之員工的平均年齡偏低，對有些事情的認(rèn)識沒有自己的可編輯精品文檔判斷，受其他人的影響較大，所以很容易出現(xiàn)群發(fā)事件，給公司的管理工作帶來很大不便；第四，由于主管級以上的人員全部從母公司派遣，其他人員選擇在本地招聘，極大地打擊了當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的積極性，而且派遣來的高級管理人員生搬硬套母國的管理方式，容易與本地員工造成沖突。4.1.3 公司的人員選拔以面試為主要測試工具在面試過程中，面試人員通過招聘人員登記表來向候選人提問，提問的重點(diǎn)主要是應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)，以過去的經(jīng)驗(yàn)作為重要因素來評價(jià)候選人能否勝任新的工作。面試人員對應(yīng)聘者的現(xiàn)場表現(xiàn)幾乎沒有記錄，在應(yīng)聘者離開后才做出評價(jià)。I公司人力資源部附屬

6、于綜合管理辦公室，人力資源管理人員有兩名，因此招聘工作也由二人負(fù)責(zé)。他們都是理工類專業(yè)背景，沒有受過招聘選拔方面的專業(yè)訓(xùn)練。4.1.4 招募工作的范圍界定不清招募的范圍有內(nèi)部招募和外部招募。職位的空缺是否吸引人的一個(gè)重要特征就是是否能為個(gè)人的發(fā)展和晉升提供機(jī)會。而對這一特征產(chǎn)生影響的公司政策之一就是“內(nèi)部晉升”政策一一也就是說企業(yè)內(nèi)部的高層職位是由從內(nèi)部晉升來的人填補(bǔ)的而不是從外部招募來的人來填補(bǔ)的。內(nèi)部招募是一種不僅便宜而且速度較快的職位空缺填補(bǔ)方式。但是，當(dāng)某一初等職位或一些特定的高等職位來說，在公司內(nèi)部沒有可以招募的合適人選時(shí)，就要對外招募。從外部招募人員有可能會給企業(yè)帶來新的思想或者新

7、的經(jīng)營方式。4.1.5 招聘工作缺乏科學(xué)、規(guī)范的實(shí)施過程公司招聘工作僅僅停留在收集、篩選簡歷，面試，把人員安排到企業(yè)的空缺職位上，忽略了.招聘的準(zhǔn)備工作，如人力資源需求分析、職位描述、招聘流程可循輯精品文檔的設(shè)計(jì)、招聘后的效果評估、成本核算等。在人員招聘中，企業(yè)組織實(shí)施不力、操作程序不規(guī)范，主要表現(xiàn)在招聘渠道選擇機(jī)械、招聘人員配置隨意、招聘環(huán)境安排簡單、面試問題標(biāo)準(zhǔn)不一，經(jīng)常是經(jīng)驗(yàn)取人、以貌取人為主，沒有一個(gè)合理、規(guī)范的操作流程，從而在客觀上造成了對應(yīng)試者的不公平，不尊重，損壞了企業(yè)形象。致使“招到的人不合適，合適的人招不到”的結(jié)果。企業(yè)的招聘工作應(yīng)成為企業(yè)有序管理的重要組成部分，應(yīng)制定一套完

8、整、規(guī)范的流程，只有按照招聘的程序操作，才能確保招聘的客觀性、有效性，為企業(yè)及時(shí)招到適合的人才4.1.6 員工招聘環(huán)節(jié)存在的內(nèi)容原因分析4.2 員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)存在的問題在人力資本競爭越來越激烈的今天，培訓(xùn)無疑是企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)員工的重要途徑，是打造企業(yè)核心競爭力的重要手段。但是，從艾天電池有限公司培訓(xùn)的現(xiàn)狀來看還存在很多問題4.2.1 員工培訓(xùn)模式過于單一通過調(diào)查我們了解到公司的培訓(xùn)模式是簡單的“需求-解決模式”，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是可以直接快速的解決當(dāng)前問題；缺點(diǎn)是沒有制定完整的培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)，缺乏課程的延續(xù)性以及橫向的擴(kuò)展空間，同時(shí)由于方法過于簡單，往往培訓(xùn)的手段和內(nèi)容略顯粗糙，使得培訓(xùn)系統(tǒng)不夠完

9、整和嚴(yán)謹(jǐn)。在這種培訓(xùn)模式下，培可編輯精品文檔訓(xùn)部更多的時(shí)候扮演的角色像個(gè)消防隊(duì)員，哪里有問題就去哪里滅火，而培訓(xùn)真正應(yīng)該起到的作用更多的應(yīng)該是提前去預(yù)測問題并告知注意事項(xiàng)，傳遞相關(guān)知識，防范于未然。4.2.2沒有清晰的培訓(xùn)流程I公司海外公司中有一套培訓(xùn)體系，但是組織架構(gòu)和國內(nèi)企業(yè)環(huán)境有所不同，所以并不能完全適用于I公司，所以這個(gè)也是目前造成S公司培訓(xùn)流程不明確的一個(gè)原因。中國公司成立以來，一直未有適應(yīng)我國企業(yè)的培訓(xùn)流程。從培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)、培訓(xùn)課程的執(zhí)行及培訓(xùn)課程的評估需求的完成由本地運(yùn)營經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，但運(yùn)營經(jīng)理對此部分業(yè)務(wù)并未有清晰的目標(biāo)架構(gòu)設(shè)定，導(dǎo)致在整個(gè)培訓(xùn)過程中，無章可循。

10、并沒有按照清晰的思路去開展培訓(xùn)的工作。在實(shí)際操作中，s公司的培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容經(jīng)常改變，雖然每周績效管理、質(zhì)量控制專員均要提取本周數(shù)據(jù)給呼叫中心業(yè)務(wù)主管參考，但是培訓(xùn)需求的提出還是建立在呼叫中心主管的主觀判斷基礎(chǔ)上，沒有量化的方法去考評是否需要專門審定該項(xiàng)課程，另外在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師發(fā)現(xiàn)坐席的真正需要培訓(xùn)的方面不屬于已設(shè)定的課程，所以需要經(jīng)常的進(jìn)行調(diào)整，但是調(diào)整的力度和方法以及跟進(jìn)培訓(xùn)又沒有在已有的培訓(xùn)計(jì)劃中。所以參考國外先進(jìn)的培訓(xùn)公司的做法，嚴(yán)格的培訓(xùn)流程體系和考評體系的建立是非常有必要的。并且I公司經(jīng)常會收到客戶主動(dòng)提出的培訓(xùn)要求，目前現(xiàn)有的操作模式是直接由I公司派技術(shù)能力較突出者到客戶公司

11、學(xué)習(xí)相應(yīng)的系統(tǒng)，然后再將知識傳遞給I公司的電話支持。該模式具有先天的缺陷，首先，沒有經(jīng)過科學(xué)的分析方法設(shè)計(jì)出詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，從前期的人員安排到中期的知識傳遞以及后期的跟進(jìn)培訓(xùn)，均沒有明確、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃。其次，沒有依據(jù)培訓(xùn)流程，進(jìn)行培訓(xùn)文檔資料的歸檔等重要事項(xiàng)。沒有形成相應(yīng)的文件歸檔等流程、和文檔資料客戶確認(rèn)等重要步驟。4.2.3 對于培訓(xùn)師的培訓(xùn)欠缺由于公司招聘策略的失誤，I公司培訓(xùn)師面臨的問題不僅僅是針對普通坐席人員的業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)和溝通技能的培訓(xùn)，還應(yīng)包括針對主管的基本管理技巧和高級管理技能的培訓(xùn)，這就需要傳遞知識、技能的培訓(xùn)師具有相應(yīng)的知識儲備，而I公司培訓(xùn)師自加入公司以來，培訓(xùn)中并

12、未涉及到這部分內(nèi)容的培訓(xùn)，且公司也沒有相應(yīng)的培訓(xùn)資料，這就要求公司培訓(xùn)師必須對于此部分知識進(jìn)行補(bǔ)充。這樣才能有效地提高普通員工及管理層的工作效率。4.2.4 培訓(xùn)項(xiàng)目評估流程的不完善目前對培訓(xùn)進(jìn)行評估采取的方法主要是每次培訓(xùn)過后讓參訓(xùn)者對每次培訓(xùn)進(jìn)行評估，培訓(xùn)調(diào)查表包括幾方面的評估課程內(nèi)容的設(shè)置、培訓(xùn)設(shè)施、培訓(xùn)師的個(gè)人能力及對此次培訓(xùn)的建議和意見。但目前對培訓(xùn)的評估僅限于課程過后的培訓(xùn)，這樣不能對于培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)有個(gè)較完善的評價(jià)，還應(yīng)該使用更多的方式和更多的渠道來了解對培訓(xùn)的評估。因此，在當(dāng)前模式下，以下后果不難預(yù)見，培訓(xùn)效果不佳。由于是沒有周密的培訓(xùn)計(jì)劃安排和數(shù)據(jù)支持，僅僅是面對面的知識傳遞，沒

13、有文檔化，很容易出現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容缺失，培訓(xùn)受眾不能完全理解培訓(xùn)目標(biāo)。更加嚴(yán)重的是，培訓(xùn)資料不完整，沒有行成規(guī)范的知識庫，在后續(xù)新人的培訓(xùn)中，會付出更多的成本，同時(shí)會造成客戶滿意度下降。4.2.5造成培訓(xùn)問題的原因分析可痂輯精品文檔4.3 薪酬管理問題薪酬制度是影響員工滿意度的關(guān)鍵因素，而薪酬制度的核心是公平。只有保證薪酬管理制度的公平、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)等原則，才能保證企業(yè)薪酬管理制度的科學(xué)性和規(guī)范性。艾天電池有限公司存在薪酬管理問題如下：4.3.1 公司目前無統(tǒng)一的薪酬體系各類員工薪酬各自為體系，等級設(shè)置較為隨意。公司沒有一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)體系，結(jié)構(gòu)不同，難以統(tǒng)一進(jìn)行公司級的薪酬調(diào)整、改革。在同一序列內(nèi)部按

14、勞分配淡化，平均主義嚴(yán)重，不能體現(xiàn)員工在本單位內(nèi)部相對價(jià)值的大小。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)觀念的影響下，使用的簡單方法如學(xué)歷、行政職務(wù)、技術(shù)職稱等來確定薪酬。薪酬標(biāo)準(zhǔn)上各職務(wù)序列起點(diǎn)工資和等級跨度大同小異，不能反映各類人員的勞動(dòng)特點(diǎn)。管理序列工資差距過小，難以體現(xiàn)不同層級承擔(dān)職責(zé)的大小。在這種分配方式下，優(yōu)秀員工缺乏動(dòng)力，后進(jìn)員工缺乏壓力，按勞分配成為表面形式。4.3.2 薪酬與個(gè)人業(yè)績基本上沒有聯(lián)系薪酬體系沒有和個(gè)人業(yè)績掛鉤，獎(jiǎng)金的發(fā)放只與公司業(yè)績掛鉤。公司缺乏對員工的考核，并不是按照員工的業(yè)績表現(xiàn)來發(fā)放，減少了獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果。在實(shí)際操作中，沒有完的考核制度，考核工作流于形式，將活的部分工

15、資當(dāng)成每月必可編輯精出文檔發(fā)的工資，使活的部分活而不動(dòng)，干多干少一樣，無法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使薪酬的激勵(lì)機(jī)制幾乎失去作用。4.3.3 分配方式比較單一，長期激勵(lì)不足如果對員工的長期激勵(lì)不足，沒有建立利益共享機(jī)制，很難使員工為公司的長期發(fā)展和長遠(yuǎn)利益著想。從目前狀況來看，資本要素、管理要素、技術(shù)要素未能參與薪酬分配，人力資本的價(jià)值還未得到體現(xiàn)。4.3.4 薪酬管理制度未能體現(xiàn)應(yīng)具有的的傾向原則薪酬制度未體現(xiàn)向知識密集、技術(shù)含量高、責(zé)任價(jià)值重的重要崗位和關(guān)鍵崗位傾斜的原則。由于實(shí)行按品位分類的職務(wù)工資制，在薪酬分配中職務(wù)重于專業(yè)的“官本位”思想的影響下，直接結(jié)果就是導(dǎo)致I公司很大程度上存在腦體

16、倒掛的問題，這誤導(dǎo)了公司一些專業(yè)技術(shù)人員和高級管理人員的職業(yè)生涯方向，間接傷害了這些專業(yè)技術(shù)人員和高級管理人員的感情和積極性，一定程度上導(dǎo)致了企業(yè)的人才流失。4.3.5 未考慮勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系及工資水平具體表現(xiàn)在，關(guān)鍵崗位和重要崗位的工資缺乏市場競爭力，而簡單勞動(dòng)崗位工資明顯高于市場價(jià)位，造成D公司一方面人工成本居高不下，一方面又難以實(shí)現(xiàn)“適當(dāng)?shù)拇隽羧艘?。隨著外資企業(yè)的大量涌入，市場對專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才的需求加大，D公司必然面臨著嚴(yán)重的人才流失問題，造成人力資源的逆淘汰?？傊珼內(nèi)燃機(jī)配件股份有限公司現(xiàn)行的薪酬制度，對內(nèi)不具有公平性，對外不具有競爭性，起不到吸引、留住、和激勵(lì)員工

17、的作用，與現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)。4.3.6 薪酬管理問題的原因分析可循輯篇品文檔25103530502015口薪酬制度不科學(xué)工資太低 口無檄勵(lì)作用 口內(nèi)部不公平外部競爭小4.4 績效考評問題績效考核并不完全是一個(gè)理性的過程，考核者和被考核者往往都對考核的目的要求不同，考核者關(guān)心的是如何利用績效考核實(shí)現(xiàn)自己或團(tuán)隊(duì)的目的；被考核者關(guān)心的是如何得到好的評分，如何通過績效考核得到更多利益?？冃Э己私Y(jié)果往往與各種物質(zhì)和非物質(zhì)利益掛鉤，如果績效考核出現(xiàn)偏差，必然會誤導(dǎo)員工，取得適得其反的效果，可能引起各種利益沖突，降低公司經(jīng)營管理的效率，打擊員工的積極性，引起員工的抵觸情緒，引發(fā)員工之間的矛盾。公

18、司在績效考核中主要存在以下問題：441績效考核體系設(shè)計(jì)不科學(xué)首先，考核目的不明確。有時(shí)甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，并非管理的目的。其次，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分時(shí)存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng),致使考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。可編輯精M文檔再次,考核的內(nèi)容不夠完整難以量化考核?？己藘?nèi)容

19、不能涵蓋全部的工內(nèi)容,往往以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等?？己藘?nèi)容上主要集中在兩方面一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為公司創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。4.4.1 績效考核的角度單一在人力資源績效考核的實(shí)踐中，往往是上級對下屬進(jìn)行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，其與員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非

20、客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，甚至引發(fā)上下級關(guān)系的緊張。4.4.2 考核結(jié)果無反饋一方面，考核者不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。這樣被考核者無從知道自己哪些方面得到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。另一方面，考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，未能真正了解人力資源績效考核的目的和意義，缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，造成考核資源的浪費(fèi)。4.4.3 考核者心理、行為上的錯(cuò)誤考核者在對員工的績效進(jìn)行評估時(shí)，往往出現(xiàn)由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差?？己苏咄?/p>

21、出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)、偏松或偏緊傾向、平均傾向、近因效應(yīng)、成見效應(yīng)等錯(cuò)誤?？删庉嬀肺臋n445績效考核問題的原因分析4.5 企業(yè)文化問題分析艾天電池有限公司是韓國獨(dú)資企業(yè)，公司絕大多數(shù)員工都是中國人，可是公司文化仍然具有十分鮮明的韓國文化特點(diǎn)，具有濃重的韓國總部公司管理風(fēng)格這樣，就必然會存在種文化的交融與沖突。4.5.1 公司講究“長幼有序，等級森嚴(yán)”公司組織內(nèi)部等級觀念森嚴(yán)，職位秩序自上而下等級繁多，且不同程度地講究論資排輩，并且上下屬之間地位有明顯區(qū)別，上級具有絕對權(quán)威，下級被要求無條件尊重以及順從上級。但是大部分中國員工比較認(rèn)可上下級之間關(guān)系的平等、組織的扁平化、更多的授權(quán)等。兩種文化之間的差異

22、影響到員工在工作中表現(xiàn)出來的處理問題方法的差異。一個(gè)比較明顯的影響是員工與上級以及同事之間的溝通問題，森嚴(yán)的等級必然會導(dǎo)致信息不對稱以及溝通的不順暢。韓國的公司文化通常要求員工就算在工作中對上級有不同的意見也不能直接在會議上直接向上級表達(dá)，它認(rèn)可的是順從與執(zhí)行。這些可能導(dǎo)致員工消極的反應(yīng)和引起上下級之間關(guān)系的不融洽。4.5.2 對忠誠度的要求韓國的公司文化因?yàn)槭苋寮椅幕爸艺\”的影響，要求員工把個(gè)人利益與公可編輯精品文檔司利益聯(lián)系在一起，要求忠誠穩(wěn)定，把公司當(dāng)家，希望員工長期穩(wěn)定為公司服務(wù)。所以在韓國總部公司，公司人員的流動(dòng)率很低。但是北京是一個(gè)職業(yè)流動(dòng)性很大的城市，“跳槽”對年輕人而言更是一

23、種時(shí)尚以及個(gè)人價(jià)值上漲的臺階。公司的年輕人不認(rèn)可在同一個(gè)公司連續(xù)服務(wù)多年的思想，他們喜歡不斷地挑戰(zhàn)新事物。這樣就導(dǎo)致在以年齡、工齡及人情關(guān)系作為重要的晉升依據(jù)以及有終身雇傭制觀念的韓資公司，“跳槽”現(xiàn)象則表現(xiàn)得更為突出。4.5.3 總部對公司的嚴(yán)格控制，導(dǎo)致員工不滿盡管|公司具有獨(dú)立法人的資格，但總部公司的嚴(yán)格控制，致使A公司在人事、業(yè)務(wù)方面都依附于總部，受到很大程度的壓制。另一方面，總部派來的韓國經(jīng)理根據(jù)自己的主觀意愿強(qiáng)制干預(yù)一些其他部門或不符合組織規(guī)則事項(xiàng)，也導(dǎo)致許多員工不滿。這樣從企業(yè)文化的角度講，一方面是韓國企業(yè)文化中一些優(yōu)點(diǎn)對中國員工產(chǎn)生的思想沖擊，讓他們改善自己的工作方式，形成更好

24、的工作態(tài)度，例如嚴(yán)謹(jǐn)性、忠誠性等。另一方面則是文化的差異帶給中國員工對韓國企業(yè)文化的不適應(yīng)與不理解，從而使中國員工在適應(yīng)文化的過程中出現(xiàn)思想和行為的變化。第五章解決方案可循料精品文檔5.1 改進(jìn)招聘系統(tǒng)要改變公司的招聘現(xiàn)狀，必須建立較完善的、符合公司具體實(shí)際需要的招聘體系；建立長期的用人規(guī)劃，制定人力資源招聘計(jì)劃；加強(qiáng)招聘與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系；不斷調(diào)整和優(yōu)化招聘流程；限定公司各個(gè)部門的職責(zé)范圍的同時(shí)加強(qiáng)它們的協(xié)作；樹立招聘營銷觀念，借助招聘來表現(xiàn)公司形象和推廣公司文化；制定明確而合理的選聘標(biāo)準(zhǔn)，依照工作說明書，縮小篩選范圍，確定關(guān)鍵考核點(diǎn)，鑒別主要才能；進(jìn)行及時(shí)規(guī)范地招聘評估。只有這樣，公司的招聘

25、達(dá)到可預(yù)見、可控制和可量化，加強(qiáng)招聘工作的計(jì)劃性、規(guī)范性和科學(xué)性，確保人才的質(zhì)量，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理必須以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并支撐組織整個(gè)戰(zhàn)略管理過程。因此，招聘實(shí)踐活動(dòng)也必須在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，并為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。構(gòu)建招聘系統(tǒng)包含兩個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)。處在外層的是企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)，它是招聘系統(tǒng)存在的前提；處在內(nèi)層的是企業(yè)招聘系統(tǒng)的核心，主要包括構(gòu)成招聘系統(tǒng)的三大體系：觀念體系、流程體系和機(jī)制體系。觀念體系包括招聘理念、招聘原則和招聘目標(biāo)；流程體系包括招聘計(jì)劃流程、人員招募和人員甄選三大流程體系；機(jī)制體系包括成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范、人才吸引、人才甄選和反饋評價(jià)等機(jī)制。在招聘系

26、統(tǒng)的外層是人力資源管理其他系統(tǒng)以及組織的戰(zhàn)略體系。戰(zhàn)略體系包括企業(yè)使命、愿景、任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的核心能力和價(jià)值觀念等，是招聘系統(tǒng)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。5.1.1 編制科學(xué)的招聘計(jì)劃員工招聘是一種有目的、有計(jì)劃的企業(yè)行為，臨時(shí)“招兵買馬不僅會消耗大量的人力物力，有時(shí)還不能找到合適的人選。員工招聘計(jì)劃是企業(yè)人力資源規(guī)可編輯精品文檔劃的重要組成部分，其內(nèi)容主要包括：人員需求清單（招聘的職務(wù)名稱、人數(shù)、任職資格要求）、招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道、招聘小組人選、應(yīng)聘者的考核方案、新員工的上崗時(shí)間、招聘費(fèi)用預(yù)算及招聘信息發(fā)布的內(nèi)容等。認(rèn)真做好員工招聘計(jì)劃工作，可以為企業(yè)的人力資源管理提供一個(gè)基本的框架，

27、為員工招聘工作提供比較客觀的依據(jù)，減少乃至避免人員招聘過程中的盲目性和隨意性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)等提供可靠的人力資源保障。這樣不僅能保證和提高員工招聘的質(zhì)量，還能有效地降低招聘成本，提高企業(yè)效益。I公司的高層管理者應(yīng)充分認(rèn)識到有計(jì)劃地進(jìn)行員工招聘的重要性，并積極組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門做好員工招聘計(jì)劃的編制工作。公司的人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營需要，定期對公司的人員需求和供給狀況進(jìn)行科學(xué)的分析和預(yù)測，并依此制定相應(yīng)的員工需求計(jì)劃。同時(shí)，要在科學(xué)編制工作崗位說明書的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的人力資源凈需求以及用人部門的發(fā)展需要，對擬招聘的崗位名稱

28、和任職要求、招聘渠道、時(shí)間限制、招聘費(fèi)用等因素作出詳細(xì)的計(jì)劃，從而確保公司能在需要的時(shí)候和需要的崗位上招到所需要的員工，避免因經(jīng)常性的人員短缺影響公司的正常經(jīng)營。5.1.2制定明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)招募到合適人才的重要前提。z公司在進(jìn)行員工招聘之前，要制定出明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)，做到以下幾點(diǎn)：首先，要采用科學(xué)的方法對各個(gè)崗位進(jìn)行分析，確定崗位的工作內(nèi)容、操作流程以及對工作人員的素質(zhì)要求等，制作崗位說明書，并以此為標(biāo)準(zhǔn)開展招聘工作；其次，要讓公司的用人部門參與到招聘過程中來。由于招聘活動(dòng)最終的成果是招募到合適的人才為用人部門所可編輯精品文檔用。因此，用人部門對招聘標(biāo)準(zhǔn)的了解程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人力

29、資源部門。在制定招聘標(biāo)準(zhǔn)之時(shí)，人力資源部門要注重與用人單位的溝通，使負(fù)責(zé)招聘的人員更加明確招聘標(biāo)準(zhǔn)和要求；再次，在招聘過程中，人力資源部門也要與用人單位緊密配合，幫助招聘人員更好地把握招聘標(biāo)準(zhǔn)，作出科學(xué)的選人決策，減少選人失誤。5.1.3規(guī)范員工招聘程序員工招聘是從企業(yè)內(nèi)部崗位空缺到應(yīng)聘者正式進(jìn)入組織工作的整個(gè)過程。首先，根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，掌握有關(guān)人員的需求信息，明確崗位空缺，制定招聘計(jì)劃包括：招聘人數(shù)、招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘對象、招聘時(shí)間和招聘預(yù)算等。其次，根據(jù)招聘的需求制定招聘策略。需要考慮企業(yè)通過何種招聘來吸引應(yīng)征者的數(shù)量，企業(yè)在多大的地域范圍進(jìn)行招聘，確定恰當(dāng)?shù)恼衅笗r(shí)間，采用什么樣的方法

30、來吸引應(yīng)聘者等等再次，要使用恰當(dāng)?shù)姆椒êY選員工，應(yīng)該根據(jù)職位說明書的要求的知識、技術(shù)和能力來判斷候選人員的資格，根據(jù)崗位需要采用多種招聘手段：半結(jié)構(gòu)化面試（主要把握應(yīng)聘者的整體情況，包括能力、經(jīng)歷、性格特征）、心理測評（思維能力、人際取向、發(fā)展動(dòng)機(jī)以及部分行為風(fēng)格等）、筆試（主要針對部分專業(yè)性較強(qiáng)的崗位）。另外，公司有必要進(jìn)行招聘評估，評估要從人員數(shù)量、質(zhì)量招聘效果等方面進(jìn)行，用不同的招聘方法和渠道招聘所產(chǎn)生的效果大大不同，用不同的招聘方法招聘的員工可能會表現(xiàn)出不同的工作績效、流失率和缺勤率等5.2 構(gòu)建完善的員工培訓(xùn)體系現(xiàn)代人力資源管理的一個(gè)重要理念就是企業(yè)不僅要最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，

31、提高人力資源利用效益，而且應(yīng)該為每一位員工都提供一個(gè)不斷成長以可褊卻精品文檔及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會。這種理念得到強(qiáng)化的一個(gè)信號就是，企業(yè)組織越來越多地注重員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，借以指導(dǎo)員工形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的較為現(xiàn)實(shí)的職業(yè)目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供幫助和機(jī)會。5.2.1 做好培訓(xùn)需求分析員工培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對企業(yè)及員工的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需求培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的過程16。對企業(yè)而言，培訓(xùn)需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)和設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃的重要前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)效果評估的基礎(chǔ)

32、，整個(gè)是培訓(xùn)工作的首要環(huán)節(jié)。I公司可以綜合運(yùn)用觀察法、問卷調(diào)查法、面談法、閱讀技術(shù)手冊和記錄以及專家訪談等多種方法17,認(rèn)真做好員工的培訓(xùn)需求分析，以減少培訓(xùn)的盲目性，提高培訓(xùn)的有效性，并從以下三個(gè)方面著手進(jìn)行：A、組織分析企業(yè)培訓(xùn)需求的組織分析主要是通過比較分析企業(yè)完成經(jīng)營計(jì)劃所需要的知識、技能情況與企業(yè)目前狀況之間的差距，來確定企業(yè)培訓(xùn)需要什么樣的培訓(xùn)課程，并通過對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、管理政策、績效狀況和內(nèi)外部環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確地找出企業(yè)目前存在的主要問題及其產(chǎn)生的根源，以確定培訓(xùn)是否能有效地解決這類問題。企業(yè)培訓(xùn)需求的組織分析涉及到對培訓(xùn)計(jì)劃產(chǎn)生影響的多個(gè)方面，主要包括對企業(yè)發(fā)

33、展目標(biāo)的檢查、企業(yè)現(xiàn)有資源的評估（如是否有合格的培訓(xùn)實(shí)施者、足夠的資金以及合適的培訓(xùn)環(huán)境等）、企業(yè)特質(zhì)的分析以及環(huán)境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析企業(yè)的績效和特質(zhì)的基礎(chǔ)上，確認(rèn)績效存在的問題及其成因，尋找可能的解決辦法，從而為企業(yè)培訓(xùn)部門提供可編輯精叢文檔B、任務(wù)分析企業(yè)員工培訓(xùn)的任務(wù)分析是根據(jù)員工的工作說明書或某一具體的工作任務(wù)來確定在培訓(xùn)中需要進(jìn)行強(qiáng)化的知識、技能和行為方式等，以幫助員工發(fā)現(xiàn)存在的差距，彌補(bǔ)不足，更好地完成工作任務(wù)。員工培訓(xùn)任務(wù)分析的目的在于弄清楚與績效問題有關(guān)的工作的詳細(xì)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及完成工作任務(wù)所必須具備的知識和技能等，其最終結(jié)果是對有關(guān)工作活動(dòng)的詳細(xì)描述，

34、這也是以后設(shè)計(jì)和編制相關(guān)培訓(xùn)課程的重要資料來源。C、員工個(gè)體分析員工個(gè)體分析是從培訓(xùn)對象的角度來分析培訓(xùn)的需求，通過分析員工個(gè)體的現(xiàn)有績效狀況與企業(yè)期望值之間的差距，從而確定需要培訓(xùn)和應(yīng)該接受的對象以及培訓(xùn)的具體內(nèi)容和方式。員工個(gè)體分析的側(cè)重點(diǎn)是評價(jià)企業(yè)員工的實(shí)際工作績效以及工作能力等是否符合企業(yè)S前和將來的發(fā)展要求。5.2.2 抓好培訓(xùn)的組織管理工作在前期培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，I公司的人力資源管理部門應(yīng)科學(xué)制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)方案，包括培訓(xùn)的具體對象、培訓(xùn)師的選擇，培訓(xùn)預(yù)算、內(nèi)容、方法、時(shí)間和地點(diǎn)等內(nèi)容。一是在培訓(xùn)對象和時(shí)間的選擇上，應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果和企業(yè)的工作需要，有重點(diǎn)、分批

35、次地進(jìn)行，而不是全體員工都要在同一時(shí)間參加培訓(xùn),盡量減少對企業(yè)正常工作的影響；二是應(yīng)精心挑選合格的培訓(xùn)師來進(jìn)行培訓(xùn)。要強(qiáng)調(diào)的是培訓(xùn)師的選擇不應(yīng)拘泥于企業(yè)內(nèi)部，而是要根據(jù)需要適當(dāng)?shù)貜钠髽I(yè)外部挑選一些水平高的培訓(xùn)師，以提高培訓(xùn)效果；三是應(yīng)在公司財(cái)力許可的情況下，加大培訓(xùn)的投入力度，選擇好的培訓(xùn)師，大力改善培訓(xùn)的硬件可循料精品文檔條件，為培訓(xùn)的實(shí)施提供保障；四是在培訓(xùn)內(nèi)容和方法的選擇上，要遵循實(shí)用性的原則，員工需求什么就培訓(xùn)什么，而不要趕時(shí)髦，照搬其他企業(yè)的做法。培訓(xùn)也并非一定要采用講課的形勢，案例分析、課堂討論、電影教學(xué)、角色扮演等對于員工技能的提高和知識的獲得都有很好的效果，而且根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和培

36、訓(xùn)對象的不同，采取的培訓(xùn)方法也應(yīng)有所差異，以增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性，有利于取得良好的培訓(xùn)效果。同時(shí)，在培訓(xùn)的實(shí)施過程中，要加強(qiáng)考核管理，既要考核員工的出勤率和實(shí)際參與情況，同時(shí)也要考核培訓(xùn)師的工作狀態(tài)與實(shí)際效果，并將員工的培訓(xùn)表現(xiàn)與年終獎(jiǎng)懲相掛鉤，以調(diào)動(dòng)大家的積極性。5.3 構(gòu)建完美的薪酬管理體系經(jīng)營企業(yè)首要的是經(jīng)營好人力資源，而經(jīng)營好人力資源首要的是做好薪酬管理。薪酬是激勵(lì)員工的重要手段。合理而且具有吸引力的薪酬體制不但能有效地激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工努力去完成工作目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的環(huán)境中吸引和保留一支素質(zhì)良好并且具有競爭力的員工隊(duì)伍。5.3.1 做好薪酬管理的

37、戰(zhàn)略規(guī)劃在選擇一種工資制度的時(shí)候，企業(yè)必須考慮如何有效地使其融入企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。薪酬管理應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的其他人力資源管理政策，即薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化。I公司在經(jīng)營中應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因此公司在薪酬水平上實(shí)行市場追隨政策，在薪酬結(jié)構(gòu)上提高獎(jiǎng)金在薪酬總額中的比例，從而達(dá)到控制成本的目的。同時(shí)為了吸引和保留高素質(zhì)、高水平的技術(shù)人員來進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，對于這部分人員實(shí)行高于市場水平的薪酬政策可循輯精品文檔5.3.2 建立職位薪酬體系，確保內(nèi)部公平所謂職位薪酬體系，是指先對職位本身的價(jià)值作出客觀評價(jià)，然后根據(jù)評價(jià)結(jié)果賦予職位承擔(dān)者相應(yīng)薪酬的一種薪酬管

38、理制度，職位薪酬體系實(shí)現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變，體現(xiàn)了能力的差異，做到了真正的內(nèi)部公平。建立職位薪酬體系需要經(jīng)過三個(gè)步驟：A、工作分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。工作分析由職位描述和工作規(guī)范組成，通過訪談、發(fā)問卷、觀察或工作日志等方法分析完職位并編寫出職位說明書。B、職位評價(jià)。在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評價(jià)，其核心工作是對職位本身的價(jià)值及其對組織的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評價(jià)，然后根據(jù)這種評價(jià)再結(jié)合外部勞動(dòng)力市場中其他企業(yè)的薪酬水平來決定這一職位的實(shí)際薪酬水平，從而消除企業(yè)中原有的以職務(wù)或職位頭銜劃分職位等級的做法。C、建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。依照職位評價(jià)結(jié)果，將所有的職位按點(diǎn)數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)后，按照公司

39、中的職位數(shù)量多少和職位之間的差異大小，利用自然斷點(diǎn)法把公司中所有的職位劃分為若干個(gè)等級，再結(jié)合外部市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)確定每個(gè)等級薪酬水平的上下限，最后具體到每一名員工薪酬的計(jì)算時(shí)，則要把其職位評價(jià)得分、個(gè)人資歷和績效綜合起來進(jìn)行考慮。5.3.3 通過薪酬調(diào)查，確保薪酬水平的外部競爭性目前薪酬體系缺乏外部競爭力的一個(gè)主要原因是由于薪酬調(diào)查的缺失，沒有及時(shí)根據(jù)市場變化調(diào)整薪酬水平。公司應(yīng)該對本地區(qū)、所在工業(yè)園區(qū)、本行業(yè)、不同行業(yè)同樣性質(zhì)的崗位的工資進(jìn)行調(diào)查。通過薪酬調(diào)查結(jié)合外部市場水平調(diào)整公司薪酬水平和結(jié)構(gòu)，將普遍低于勞動(dòng)力市場價(jià)位的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的薪酬提高，使其接近和超過市場價(jià)位，同時(shí)降低與

40、市場價(jià)位接近的一些簡單操作服務(wù)可編輯精品文檔類崗位的增資幅度，這樣既有利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，又有利于公司薪酬的外部競爭，保證對員工的吸引力。對于骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪以吸引和留住核心員工，這是因?yàn)槠胀▎T工流失之后隨時(shí)可以通過招聘輕松補(bǔ)充，但重要的、核心的員工一旦流失，對公司將會產(chǎn)生不可估量的損失。5.3 4加大績效考核力度，使薪酬與績效考核緊密聯(lián)系公司制定科學(xué)化、規(guī)范化、定量化的績效考核體系。健全考核組織、明確考核標(biāo)準(zhǔn)，把考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤。從而消除原有考核體系中存在的平均主義與形式主義，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。在新的考核體系各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)置中，除了能全面衡量員工的工作業(yè)績外，還

41、要設(shè)置一些有利于公司長遠(yuǎn)和均衡發(fā)展的指標(biāo)。通過利益共享，使員工更加關(guān)注公司的整體經(jīng)營績效和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。5.3.5 獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰對公司有重大貢獻(xiàn)的員工，要實(shí)行重獎(jiǎng)。這樣做一方面提高員工的收入水平；另一方面，對員工也是一種有效的激勵(lì)方法。既要有正面的強(qiáng)化，也不能忽視反面的強(qiáng)化。對績效差的、完不成工作的、出現(xiàn)重大失誤的員工，就應(yīng)該及時(shí)給予一定的經(jīng)濟(jì)懲罰，起到警告本人提醒他人的作用。只有正反兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行強(qiáng)化，公司才可以按照公司的要求對員工行為進(jìn)行塑造。5.3.6 改變傳統(tǒng)單一的福利模式完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要。福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)得好，能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對單位的忠誠

42、，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出。公司應(yīng)采用彈性菜單式福利制度，根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體要求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇一定的福利項(xiàng)目組合。這種福利模式既滿足了員工的需求，又有效地控制了福利成本，使福利起到了其應(yīng)有可編輯精品文檔的激勵(lì)作用。通過滿足員工對福利的要求，提升公司的競爭力。5.3.7 增加員工對薪酬管理的參與度員工薪酬采取嚴(yán)格的保密制度。但就公司戰(zhàn)略對公司薪酬管理的要求來看，薪酬管理可以相對開放一些，增加員工的參與。個(gè)人和組織對薪酬的目標(biāo)截然不同：員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn)；而組織為了有效利用資源和降低運(yùn)營成本卻希望以最小的投入換

43、取最大回報(bào)，兩個(gè)目標(biāo)之間存在較大差距。目前公司薪酬管理強(qiáng)調(diào)集權(quán)化，員工參與度低，為了能夠達(dá)到兩個(gè)不同目標(biāo)之間的平衡點(diǎn)，組織在制訂薪酬體系時(shí)，有必要通過合理程序讓員工參與薪酬系統(tǒng)的制訂。另外，薪酬的保密制度可以實(shí)行薪酬的半保密，即月終表現(xiàn)公開，員工薪資保密。實(shí)行薪酬的半保密可以讓員工了解本身的工作表現(xiàn)，同時(shí)明白自身與排檔的差距，起到互相促進(jìn)、監(jiān)督的作用。5.4 健全績效評價(jià)機(jī)制5.4.5 確定科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和周期員工績效評價(jià)是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，是保障企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)所必需進(jìn)行的一項(xiàng)管理活動(dòng)。為了達(dá)到績效評價(jià)的目標(biāo)，評價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和周期的選擇至

44、關(guān)重要。評價(jià)指標(biāo)明確了企業(yè)員工的績效評價(jià)的具體內(nèi)容，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)給出了區(qū)分績效優(yōu)異者和績效一般者的尺度，而評價(jià)周期則表明企業(yè)多長時(shí)間進(jìn)行一次評價(jià)。在績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，I公司要改變以前評價(jià)指標(biāo)不明確、操作性不強(qiáng)等問題。如對一線生產(chǎn)工人的評價(jià)，僅僅評價(jià)其行為態(tài)度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也不好衡量，而應(yīng)根據(jù)工人的崗位特點(diǎn)，在堅(jiān)持定性評價(jià)的同時(shí),更加注重對其工作“量”的方面的評價(jià)，如可選用出勤率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等指標(biāo)進(jìn)行定量評價(jià),可循料精品文檔這樣不僅使評價(jià)工作更具有操作性，而且可以調(diào)動(dòng)員工的積極性；對于管理人員的評價(jià)，應(yīng)以“行為態(tài)度”方面的定性評價(jià)和以結(jié)果為導(dǎo)向的定量評價(jià)相結(jié)合；對于評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定，公

45、司應(yīng)參照同類企業(yè)的做法，并根據(jù)員工的崗位說明書進(jìn)行。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要適度，過高會讓員工感覺難以實(shí)現(xiàn)，失去進(jìn)取的動(dòng)力，同樣如果過低，也難以調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；此外，在確立評價(jià)周期時(shí)也要根據(jù)各個(gè)崗位的特點(diǎn)有差別地進(jìn)行，不能搞一刀切。對于一線生產(chǎn)工人，其績效產(chǎn)生的時(shí)間短、時(shí)效性強(qiáng)，評價(jià)周期應(yīng)短，一般以周、半月或月等為單位。而對于管理人員的評價(jià)，周期應(yīng)相對較長，可以季或半年作為一個(gè)周期，以避免管理人員的短期行為。5.4.6 加強(qiáng)評價(jià)流程管理在績效評價(jià)中，評價(jià)者是決定評價(jià)結(jié)果可靠性的重要因素之一。評價(jià)者由于受到各種主客觀因素的影響，往往會產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)和偏見效應(yīng)等，從而影響評價(jià)結(jié)果的

46、客觀性和公正性。因而，I公司應(yīng)精心挑選那些思想政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)熟悉、辦事公正的員工作為評價(jià)人員，并考慮到評價(jià)人員來源的廣泛性和代表性。在正式評價(jià)前，要對評價(jià)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，提高評價(jià)人員對績效評價(jià)重要性的認(rèn)識；指導(dǎo)評價(jià)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)績效評價(jià)的內(nèi)容和各項(xiàng)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使其充分了解整個(gè)評價(jià)流程；對評價(jià)人員認(rèn)真講解各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的具體含義，使其能有效把握對評價(jià)對象進(jìn)行觀察的關(guān)鍵點(diǎn)，提高其觀察和判斷能力；讓評價(jià)者知曉績效評價(jià)過程中可能會出現(xiàn)的問題及其后果等，并盡量避免這些問題的發(fā)生。同時(shí)，在績效評價(jià)過程中，要加強(qiáng)對評價(jià)過程的管理。一方面要充分尊重被評價(jià)者的主體地位，發(fā)揚(yáng)民主，讓其真正參與到評價(jià)中來

47、，而不是走形式、走過可編輯精品文檔場，以提高評價(jià)結(jié)果的客觀性和可接受性；另一方面，就是要加強(qiáng)對評價(jià)人員的監(jiān)督，防止出現(xiàn)暗箱操作、“一言堂”等不公現(xiàn)象，增強(qiáng)評價(jià)結(jié)果的客觀性。此外，績效評價(jià)最后能不能改善被評價(jià)者的業(yè)績，在很大程度上取決于評價(jià)結(jié)果的反饋。公司應(yīng)在績效評價(jià)完后向被評價(jià)者提供反饋信息，以幫助被評價(jià)者看到自己與崗位要求或者是與其他業(yè)績優(yōu)秀員工之間的差距，激勵(lì)其提高自身的能力和業(yè)績水平，這也是進(jìn)行績效評價(jià)的根本目的。對于對自己的評價(jià)結(jié)果有意見的員工，公司也應(yīng)提供正常的申述渠道，讓其能充分表達(dá)自己的意見，并在綜合評定后對原先的評價(jià)結(jié)果做必要的調(diào)整，以讓員工能更好地認(rèn)可和接受，并將其作為最終的

48、評價(jià)結(jié)果。績效反饋可采用以下幾種方式：一是書面通知，即由公司的人力資源管理部門將績效評價(jià)結(jié)果以書面形式反饋給評價(jià)對象；二是進(jìn)行反饋面談，一般可由被評價(jià)者的上級、人力資源管理人員或者外部專家根據(jù)績效評價(jià)的結(jié)果，當(dāng)面向被評價(jià)者提供反饋信息，幫助被評價(jià)者分析自己在哪些方面做的比較好、哪些地方還有待改進(jìn)以及如何改進(jìn)等。5.4.7 充分應(yīng)用評價(jià)結(jié)果企業(yè)員工績效評價(jià)結(jié)果的充分、合理應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)評價(jià)目標(biāo)、促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的重要要求。I公司應(yīng)改變以往的做法，首先就是要在評價(jià)結(jié)束后與員工進(jìn)行績效反饋面談，讓其了解自己的績效情況，并一起探討未來的努力方向，激發(fā)員工的自我管理和自我提高意識，以改善其績效；其次，

49、要將員工的績效評價(jià)結(jié)果與員工的薪酬有機(jī)結(jié)合，對于績效優(yōu)異的員工，要加大加薪幅度，而不是與其他員工一視同仁。而對于績效達(dá)不到公司要求的員工則應(yīng)暫緩加薪甚至降薪，以起到鞭策作用；再次，要將評價(jià)結(jié)果與員工培訓(xùn)相結(jié)合，通過將評價(jià)結(jié)果與公司的績效要求相比較，找出員工的績效差距，為公司制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃提可編輯精品文檔供科學(xué)依據(jù)，提高員工改善績效的能力；最后，要將評價(jià)結(jié)果與員工的崗位聘任管理相結(jié)合，對于績效優(yōu)異的員工，可優(yōu)先考慮其晉升，甚至破格提拔到主管崗位。而對于績效不佳的員工，可根據(jù)具體情況，對其進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)崗甚至降職和辭退，促進(jìn)員工的崗位流動(dòng)，激發(fā)員工活力。5.5 企業(yè)文化的本土化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)的

50、根本目的是為了提升企業(yè)的生存能力和競爭能力。企業(yè)文化不是企業(yè)經(jīng)營管理之余的無關(guān)緊要的點(diǎn)綴，而是企業(yè)持續(xù)生存的關(guān)鍵保障，是企業(yè)競爭能力和企業(yè)績效提升的根本動(dòng)力。先進(jìn)的企業(yè)文化，是公司在長期生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中倡導(dǎo)、積累、篩選、提煉形成的，是公司生存和發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，是規(guī)范公司和員工行為的軟約束，是提升公司形象、增加公司價(jià)值的無形資產(chǎn)，是公司核心競爭力的形成要素和重要組成部分。I公司要想在中國長足發(fā)展，應(yīng)實(shí)行企業(yè)文化的本土化戰(zhàn)略，建立先進(jìn)的中國化的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本土化建設(shè)，真正有效地實(shí)施跨文化管理，充分發(fā)揮跨文化管理的潛在優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)文化融合的理想結(jié)果。5.5.5 培育共同的企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)價(jià)值觀是一種以公司為主體的價(jià)值取向，它是指公司內(nèi)部的絕大多數(shù)人共同認(rèn)可的價(jià)值觀念。具體來說，公司價(jià)值觀是公司在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇和信奉的基本行為準(zhǔn)則。是公司經(jīng)營者刻意追求的結(jié)果，是公司長期經(jīng)營活動(dòng)的歷史沉積與總結(jié)。中韓兩國存在的文化差異主要是以價(jià)值文化為核心的社會文化的差異。在韓資公司中，來自不同國家的員工有著不同的公司價(jià)值觀，員工對對方的文化給予尊重和理解，以平等的態(tài)度