河姆渡分享互聯(lián)網(wǎng)形勢(shì)下的企業(yè)流程管理方案

1、 河姆渡分享互聯(lián)網(wǎng)+形勢(shì)下的企業(yè)流程管理方案這是一個(gè)變革的年代，是不去變化、不去創(chuàng)新可能就無法生存的年代，所以如何去適應(yīng)這種變化，如何讓自己跟進(jìn)這種變化，如何管理好這種變化，是擺在企業(yè)家、擺在IT人面前很重要的課題。講到變化，既然我們今天大會(huì)的主題是兩化融合。那我們先從工業(yè)化說起。一百多年前西方工業(yè)化發(fā)展之初，最具代表的特征是，從小規(guī)模作坊式生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)；從二十多人一個(gè)月組裝一輛汽車，到流水線十幾秒生產(chǎn)出一輛奔馳、寶馬。當(dāng)時(shí)這種變革就好像今天互聯(lián)網(wǎng)給我們的沖擊，導(dǎo)致在產(chǎn)品制造過程中需要更精準(zhǔn)、更精細(xì)地描述產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程和制造過程。于是，各種產(chǎn)品制圖規(guī)范、各種制造規(guī)范應(yīng)運(yùn)而生。進(jìn)一步，廠房

2、、建筑、設(shè)備的生產(chǎn)建造都必須依照?qǐng)D紙施工，于是，又有了設(shè)計(jì)院和管理這些圖紙和規(guī)范的Auto CAD軟件。這是過去的一百年來工業(yè)化時(shí)代形成的重要的生產(chǎn)制造管理體系。         我是學(xué)機(jī)械制造的，當(dāng)我從機(jī)械制造領(lǐng)域進(jìn)入信息化領(lǐng)域后，讓我吃驚的是我看不到圖紙、看不到清晰的可管理的規(guī)范。信息系統(tǒng)上線后，系統(tǒng)藍(lán)圖和信息系統(tǒng)吻合度還不到50%。如果管理人員討論管理方案時(shí)，拿著這張信息系統(tǒng)的藍(lán)圖，如何能把管理說清楚？說不清楚，如何傳承、如何監(jiān)管、如何優(yōu)化？。另一方面，作為企業(yè)的管理者，IT人員，面對(duì)企業(yè)多種多樣管理體系，比

3、如：崗位職能、制度、風(fēng)險(xiǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)控、ISO9000、ERP系統(tǒng)等等誰能說清楚這些系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系？企業(yè)具體的業(yè)務(wù)操作人員誰能保證“我”做的事情符合以上所有這些管理規(guī)范的要求？那么，如何解決這些困擾呢？借鑒工業(yè)時(shí)代的流水線生產(chǎn)方式，通過用圖紙記錄的、嚴(yán)謹(jǐn)精細(xì)的產(chǎn)品和制造過程設(shè)計(jì)，原來組裝汽車的20個(gè)技工可以用他們的專業(yè)知識(shí)設(shè)計(jì)產(chǎn)品及產(chǎn)品生產(chǎn)線，然后通過分工合作的流水化生產(chǎn)，讓每一個(gè)崗位只做一件事情，比如：裝輪胎的只負(fù)責(zé)裝輪胎，最后可以高效地生產(chǎn)出一輛輛合格的汽車。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化時(shí)代的到來，信息系統(tǒng)越來越復(fù)雜、企業(yè)管理規(guī)模越來越大、外部管控要求和內(nèi)部管理規(guī)范也越來越多，我們同樣需要一群專家

4、去設(shè)計(jì)管理企業(yè)的管理流程，從而，流程的執(zhí)行人員只要按照要求去操作，流程的監(jiān)管部門按要求去監(jiān)控。同時(shí)，還可以通過信息化系統(tǒng)把流程固化下來，這也就是流程自動(dòng)化。當(dāng)然，固化不是僵化，要通過流程管理的方法同信息化科學(xué)靈活的架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的快速調(diào)整，來適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。未來的信息化方向，一定是基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的，一定是基于企業(yè)管理需求的，一定是基于企業(yè)崗位操作的。針對(duì)企業(yè)管理而言，頂層設(shè)計(jì)非常重要。兩化融合就是工業(yè)化和信息化的整合，那么它的頂層設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)而言是什么呢？首先，應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)。戰(zhàn)略就像雙眼，高瞻遠(yuǎn)矚、面向未來。企業(yè)的高級(jí)管理人員要像眼睛一樣，著眼未來、制定戰(zhàn)略。其次，需要大腦，把專家匯總

5、起來，根據(jù)戰(zhàn)略方向，設(shè)計(jì)出有效的管理流程。同時(shí)，把這些流程落地執(zhí)行、監(jiān)管優(yōu)化。最后，流程的執(zhí)行如同雙手，還可以通過信息系統(tǒng)構(gòu)建流程執(zhí)行的“自動(dòng)化生產(chǎn)線”，保證執(zhí)行力的落實(shí)。邁入互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代，更加需要我們把業(yè)務(wù)管起來。怎么管？首先，把業(yè)務(wù)說清楚，從現(xiàn)有業(yè)務(wù)出發(fā)，通過信息化手段把業(yè)務(wù)描述清楚，這叫業(yè)務(wù)建模。這里面不光包括流程，還包括制度、風(fēng)險(xiǎn)、績效等等，說清楚什么是“正確的做事方法”。這是第一步：理清楚。在理清楚的基礎(chǔ)上，第二是：管起來。從業(yè)務(wù)建模到業(yè)務(wù)執(zhí)行。，以保證企業(yè)在按照“正確的方式做事”。第三，持續(xù)優(yōu)化，就是在前兩步的基礎(chǔ)之上，進(jìn)行流程的分析、監(jiān)控，建立反饋和監(jiān)管機(jī)制，提高流程的運(yùn)營效率

6、。先說“理清楚”。十幾年來我們進(jìn)行了大量客戶實(shí)踐。舉例來說，多數(shù)客戶在企業(yè)管理中，多年來形成了至少十幾套管理體系，多數(shù)情況下，這些管理體系都是獨(dú)立甚至矛盾的。但是，業(yè)務(wù)的實(shí)際操作都是由每一個(gè)崗位的工作人員完成的，他們的每一個(gè)操作，真的能同時(shí)滿足所有這些管理體系的要求嗎？。在項(xiàng)目調(diào)研的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)崗位的員工在用“試錯(cuò)法”做事，也就是沒人“罵”我了，就說明我做對(duì)了。這一定是有問題的、不精益的、不標(biāo)準(zhǔn)的、不科學(xué)的。因此，需要把流程、制度、績效、風(fēng)險(xiǎn)、ISO9000、安全環(huán)保等等同進(jìn)行體系整合，為企業(yè)打造一個(gè)完整的管理“沙盤”。體系整合只是流程管理開始，至少搞清楚企業(yè)管理的各種要求和邊界，從企業(yè)

7、業(yè)務(wù)運(yùn)營出發(fā)的端到端流程才是保證企業(yè)合理高效運(yùn)營的很重要的一個(gè)課題。舉例而言，如果從北京去上海，這是我的需求。高鐵、火車、飛機(jī)、公路都可以滿足這個(gè)需求，它們就好像一條條的流程。到上海就完成了需求?！岸说蕉肆鞒獭钡亩x就是指“需求的產(chǎn)生，到需求結(jié)束”。而滿足需求因人而異，如何找到時(shí)間最快成本最佳的路徑，就是端到端流程研究的方向，也是戰(zhàn)略落地、流程優(yōu)化、信息化落地的方向。加入選擇了高鐵，我們會(huì)關(guān)心KPI，也就是會(huì)長時(shí)間到上海，需要花多少錢，可能額外還關(guān)注安不安全。這是用戶從需求角度看的端到端流程。那大家會(huì)不會(huì)關(guān)心列車是由北京機(jī)務(wù)段運(yùn)營，還是山東、上海機(jī)務(wù)段運(yùn)營的呢？一般人不會(huì)關(guān)心。就企業(yè)管理而言，

8、前面講的體系整合，就是找到各個(gè)機(jī)務(wù)段的職能流程架構(gòu)，起到相應(yīng)管理職能、管理部門、或者某管理主題的服務(wù)保障作用，而企業(yè)運(yùn)營應(yīng)該關(guān)注是“端到端流程”。如前面談到的，任何戰(zhàn)略的落實(shí)，績效體系的落實(shí)，信息系統(tǒng)的實(shí)施，都是基于端到端流程的。今天在企業(yè)流程管理領(lǐng)域，多數(shù)情況下還在用Visio描述流程，就好像財(cái)務(wù)記賬還在用“流水賬”。如何找到一種方法把業(yè)務(wù)“理清楚”？我們提出了“eBPM卓越業(yè)務(wù)流程管理方法論”。從兩個(gè)視角來看：第一，要把各種企業(yè)的管理要素都考慮到，包括：人、崗位、角色、數(shù)據(jù)、表單、制度、績效等。需要把它們基于流程模型化，通過建模而關(guān)聯(lián)起來，形成基于管理要素的流程管理方式。也就是我們說的“房

9、式結(jié)構(gòu)”。第二，“Y式結(jié)構(gòu)”，它首先解決職能流程架構(gòu)，也就是前面所講到的“體系整合”。其次，就是清晰毛事支撐企業(yè)運(yùn)營價(jià)值鏈的“端到端流程”。無論是職能流程架構(gòu)還是端到端流程架構(gòu)，都應(yīng)該是“流程池”里面的每一個(gè)子流程拼裝出的。“理清楚”，就是找到企業(yè)“正確的做事方式”，下面簡單說說“管起來”，所謂“管起來”就是要保證企業(yè)按照正確的方式做事。我們可以通過建立流程治理機(jī)制、建立風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系、由其可以通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)這一管理目標(biāo)。通過信息系統(tǒng)可以把前面提到的“端到端流程”，基于現(xiàn)有的各種分散的管理信息系統(tǒng)進(jìn)行流程自動(dòng)化落地與有效整合。舉個(gè)網(wǎng)上銀行的例子，客戶登陸后可以操作存款轉(zhuǎn)賬、買賣基金股票、兌換外

10、匯、甚至購物。對(duì)客戶而言是在完成一個(gè)一個(gè)的“業(yè)務(wù)需求”，實(shí)現(xiàn)一條一條的“端到端流程”，但是系統(tǒng)背后卻運(yùn)行著各種各樣不同的應(yīng)用軟件，它們運(yùn)行在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是通過流程自動(dòng)化把它們整合在了一起，滿足客戶的“需求”。從軟件技術(shù)層面，我們常說的SOA、EAI等技術(shù)手段對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是有效的支撐?！俺掷m(xù)優(yōu)化”就是基于前面的“理清楚”和“管起來”，去找到“更合理更好的做事方式”，其中，端到端流程監(jiān)控和流程仿真模擬是兩種常用的技術(shù)手段，同樣，它們也都是基于“端到端流程”。時(shí)間關(guān)系，今天就不展開了。總之，先找到一張描述企業(yè)管理各種規(guī)則的完整的“圖紙”，其中也描述記錄了信息系統(tǒng)中的流程。管理人員基于這張圖紙

11、優(yōu)化管理，IT人員基于這張圖紙實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化，監(jiān)管人員基于這張圖紙尋找差異發(fā)現(xiàn)問題，通過“理清楚”、“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”讓企業(yè)管理更加暢通。流程管理方案實(shí)施一、流程再造實(shí)施計(jì)劃1. 成立流程管理委員會(huì)2. 培訓(xùn)：流程與規(guī)范描述方法和技巧3. 確定流程和規(guī)范模板4. 流程和規(guī)范的形成5. 業(yè)務(wù)流程按業(yè)務(wù)分類分解流程，并用甘特圖進(jìn)行控制進(jìn)度6. 管理流程按職能分類分解流程7. 確定流程負(fù)責(zé)人8. 制定流程動(dòng)態(tài)管理制度9. 形成流程和規(guī)范相關(guān)文件二、考評(píng)方案實(shí)施計(jì)劃流程管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)完成后，一定要輔之以相應(yīng)的績效考評(píng)，否則企業(yè)很容易回到原來的狀態(tài)，流程管理項(xiàng)目的成果就難以真正鞏固。1. 成立考評(píng)委

12、員會(huì)2. 考評(píng)委員會(huì)收集并與各部門溝通KPI指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體3. 指標(biāo)收集表格4. 總經(jīng)理主持開會(huì)通報(bào)KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系5. 一定限期的溝通提出異議時(shí)間6. 考評(píng)委員會(huì)決策通過KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系7. 人力資源部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行8. 考評(píng)流程9. 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)10. 考評(píng)方法11. 計(jì)算方法 流程管理項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素1. 領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動(dòng)，只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)

13、力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。2. 持之以恒的培訓(xùn)。包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工。真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)。3. 廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)。4. 實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門。5. 注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施。因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。 另外還要注意：一、與內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)精誠合作1. 形成利益共同體共同努力把項(xiàng)目做好。2. 參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。3. 更關(guān)注方案，充分思考提出更多的建議。4. 理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。二、項(xiàng)目界限明確界定1. 流程規(guī)范的范圍以