PDCA閉環(huán)管理模式

1、談?wù)勯]環(huán)管理我們?cè)趺戳耍抗ぷ鼾堫^蛇尾；我們到底怎么了？工作有 頭無(wú)尾。時(shí)常主管在問(wèn)，下屬也在問(wèn)。這顯然是陷入了“隨 機(jī)管理”的亂麻之中。如何解決呢？有一種管理工具叫做 “閉 環(huán)管理”，它會(huì)給我們提供很好的幫助。P （計(jì)劃）D （實(shí)施）C （檢查）A （提高）循環(huán)，這個(gè)名 字想必耳熟能詳，但要靈活地進(jìn)行操作應(yīng)用大有仔細(xì)談?wù)摰?必要。在討論這個(gè)問(wèn)題之前，我們先看一下下面的這個(gè)游戲。電視畫面上我們經(jīng)常看到運(yùn)輸傳物的比賽游戲，游戲的 內(nèi)容是從倉(cāng)庫(kù)通過(guò)運(yùn)輸帶將貨物裝到卡車上，然后送到指定 地點(diǎn)。第一種情況是傳送一種貨物，隨著節(jié)拍的加快，運(yùn)送到 指定地點(diǎn)的貨物越來(lái)越多，達(dá)到最佳值。但當(dāng)節(jié)拍繼續(xù)加快 到一定

2、程度時(shí)，裝車的人會(huì)因迎接不暇以至于貨物散落到地 上，送到指定地點(diǎn)的貨物會(huì)越來(lái)越少。第二種情況是傳送兩種貨物，但要從中分選出一種裝在 卡車上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)送到指定的地點(diǎn)的貨物遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到運(yùn)送 一種貨物的最佳值。第三種情況是傳送三種貨物，參賽者已經(jīng)預(yù)感到他不能 達(dá)到最佳值目標(biāo)，所以只是嘗試了一下，便退出了比賽。在這個(gè)運(yùn)輸路徑當(dāng)中，從倉(cāng)庫(kù)發(fā)出貨物的人的績(jī)效是 越來(lái)越佳，而整個(gè)比賽的結(jié)果卻是越來(lái)越差，常常我 們把責(zé)任歸結(jié)于裝車的人，但其實(shí)不然，那個(gè)在倉(cāng)庫(kù) 發(fā)出計(jì)劃的人出了錯(cuò)。一、實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理的關(guān)鍵一步是管理者懂得將什 么納入計(jì)劃。那就是得會(huì)識(shí)別該做什么事，有足夠的洞察 能力，評(píng)估未來(lái)，預(yù)做準(zhǔn)備，堅(jiān)決不能把

3、資源和人力消耗在 細(xì)碎和結(jié)果無(wú)望的事情上。計(jì)劃是什么？決定目標(biāo)和如何達(dá)成目標(biāo)的一個(gè) 程式，有三個(gè)特征：一是前瞻性的思考，判斷未來(lái)可 能的狀況。二是下達(dá)決策指令，決策未來(lái)想達(dá)成的狀 況。三是進(jìn)行目標(biāo)導(dǎo)向，規(guī)劃各個(gè)目標(biāo)，以達(dá)到期望 的狀況。有一種矩陣方法可以幫助我們?nèi)绾巫R(shí)別計(jì)劃 指令，即將事物分成四類：一類是 重要急切的二類是重要不急切的三類是 不重要急切的 四類是不重要不急切的管理者可以從繁復(fù)的事物中理出關(guān)鍵的重要的將其納入計(jì)劃，因此來(lái)說(shuō)成功的管理者，一定是一個(gè)成功的計(jì)劃決二、閉環(huán)管理中的第二階段是實(shí)施階段。要解決"誰(shuí) 及"如何做"的問(wèn)題。管理者必須懂得用人與授權(quán)，

4、切忌不要置部門與分工 而不顧，臨時(shí)搭臺(tái)，造成組織框架的功能混亂。而且重要的 是要以目標(biāo)為導(dǎo)向，讓執(zhí)行者特別清楚結(jié)果與速度的恰當(dāng)原 則：那就是僅僅目標(biāo)達(dá)到預(yù)期結(jié)果的有績(jī)效；只是時(shí)間進(jìn)度 達(dá)到預(yù)期結(jié)果的無(wú)績(jī)效。執(zhí)行計(jì)劃完成部門工作時(shí)，需和部屬做大量的溝通。 溝通可以起到和部屬互動(dòng)的效果。有效的溝通能正確地傳達(dá) 上級(jí)的方針目標(biāo)；有效的溝通能贏得部署的合作和匯集大家 的智慧，培育良好的人際氛圍。以共同面對(duì)要進(jìn)行的工作。擔(dān)當(dāng)實(shí)施的部門和個(gè)人必須就 6個(gè)方面的問(wèn)題與管理 者充分達(dá)成一致，即什么時(shí)間 ？什么地方？什么資源？誰(shuí)來(lái) 做？什么目標(biāo)？如何做？管理者要充分聽(tīng)取下屬的建議，要 知道一個(gè)領(lǐng)航者是沒(méi)有多余的

5、時(shí)間花在研究輪機(jī)上。實(shí)施者要善于借助于已獲得的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)可以是 自己或別人的，也可是內(nèi)部的或外部的，這樣可以達(dá)到事半 功倍的效果。不是所有的實(shí)施方案都要出現(xiàn)于紙面，有的可 以裝在腦海里，但有形的和無(wú)形的實(shí)施方案必須是團(tuán)隊(duì)內(nèi)用 語(yǔ)言表述時(shí)是清晰的。這里我們還可以借助矩陣圖的思考方 法來(lái)操作：一類是跨部門時(shí)間跨度大二類是不跨部門時(shí)間跨度大三類是跨部門時(shí)間跨度小四類是不跨部門時(shí)間跨度小管理者必須對(duì)那些容易逃離你的視野的項(xiàng)目要求做出書 面的實(shí)施計(jì)劃。時(shí)間跨度大的可以實(shí)行階段目標(biāo)。三、閉環(huán)中的第三階段是檢查與評(píng)定。第二階段的效果和時(shí)間是實(shí)施計(jì)劃的核心內(nèi)容，同時(shí)也是檢查評(píng)定的關(guān) 注點(diǎn)，檢查評(píng)定的目的在

6、于及時(shí)消除影響預(yù)期目標(biāo)的原因， 達(dá)到獲得解決或提高的目的。而不是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的現(xiàn)象。有一則蜘蛛修網(wǎng)的故事很有啟迪，一座破舊的寺廟里。 住著兩只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龕上。一天寺廟的 屋頂塌掉了，幸運(yùn)的是剩下四周的屋檐。蜘蛛沒(méi)有受傷，依 然在各自的地盤上編制新的蛛網(wǎng)。沒(méi)過(guò)幾天，佛龕上的蜘蛛 發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)總是被弄破，一只小鳥(niǎo)飛過(guò)，一陣微鳳刮起， 都會(huì)讓它忙活半天修補(bǔ)自己的網(wǎng)，于是它去問(wèn)屋檐下的蜘 蛛：我們的絲沒(méi)有區(qū)別，工作的方法也沒(méi)有改變，為什么我 的網(wǎng)總是要破，而你的卻沒(méi)事？屋檐下的蜘蛛笑著說(shuō)，難道 你沒(méi)有發(fā)現(xiàn)屋頂已經(jīng)沒(méi)有了嗎？修網(wǎng)固然很重要，但網(wǎng)破的 原因不解決，問(wèn)題依然會(huì)重復(fù)發(fā)生。管理者在

7、管理第三階段關(guān)鍵是管理好自己，也 就是管住自己的時(shí)間，通常采用的是管理日志和紙片 的方法，將每日、每周、每月等時(shí)間段里要檢查評(píng)定 的事情列舉清楚，作好時(shí)間搭配的目的在于掌握工作 的節(jié)奏和防止遺忘。僅憑大腦做工作日志的人，要么 是管理的事情有限，要么是遺漏或重導(dǎo)“隨機(jī)管理”。評(píng)價(jià)要有實(shí)據(jù)，這個(gè)實(shí)據(jù)的采集管理者應(yīng)該是主動(dòng) 的，多途徑的，測(cè)量的尺度決定了你對(duì)效果的判定程度，因 此得到改善的部門或內(nèi)部顧客的實(shí)據(jù)是你對(duì)實(shí)施者最好的 驗(yàn)證評(píng)價(jià)著眼點(diǎn)。激勵(lì)是對(duì)評(píng)價(jià)的延續(xù)，激勵(lì)X能力=績(jī)效。評(píng)價(jià)的對(duì) 象是績(jī)效，但激勵(lì)的對(duì)象要回饋到人，因?yàn)槿耸且磺?活動(dòng)的主體，沒(méi)有對(duì)人能力的開(kāi)發(fā)，企業(yè)的任何工作 就無(wú)從談起，所

8、以關(guān)鍵是要把人這枚棋子做活。對(duì)人 的激勵(lì)可以是榮譽(yù)、獎(jiǎng)金、升級(jí)等滿足其某些愿望的 東西，它不同于對(duì)事情的績(jī)效評(píng)價(jià)：目標(biāo)、程度、效 果。閉環(huán)管理工具是用來(lái)進(jìn)行管理提升或改善活動(dòng)的， 不是所有人必須遵循的標(biāo)準(zhǔn)，所以要以激勵(lì)為主；它 不同于管理規(guī)范，程序和制度是每個(gè)人必須遵守的最 低標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)跳躍程序、違規(guī)違章者必須處罰。四、閉環(huán)管理的提高階段是一個(gè)閉環(huán)的結(jié)束也是另一個(gè)閉環(huán)的開(kāi)始。此階段應(yīng)把已經(jīng)獲得的成績(jī)納入規(guī)范成為新的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，把需要繼續(xù)提高的東西納 入新的循環(huán)。修正和固化標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范是對(duì)工作水準(zhǔn)的一次提升，也是對(duì)工作質(zhì)量搭起的一個(gè)新的臺(tái)階。管理好標(biāo)準(zhǔn)是就能維持 好工作績(jī)效，也就是找到了穩(wěn)定的參照物

9、，消除了波動(dòng)和出 現(xiàn)再次下滑的根源，以此鞏固此循環(huán)獲得的成績(jī)。確定需要繼續(xù)進(jìn)行提高的要素時(shí)，要采用多角度觀察分析的方法。例如我們要確定一套房子要從地面、空中、前、后、左、右六個(gè)方向去觀察了解才能做出較為準(zhǔn)確的判斷， 要知曉一個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)要從數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、防護(hù)、交付 等方面去綜合考慮。事物都有兩方面：即利與弊，被納入提 高或再提高的項(xiàng)目必須是確切的利大于弊。為便于決策也可 以利用矩陣圖進(jìn)行分析：利大于弊利弊相當(dāng)利弊不定利小弊大借鑒和復(fù)制別人的成功是可取的，若總是復(fù)制自己的 成功，這大不可取。面對(duì)粗如牛腰細(xì)如牛毛的管理切 入點(diǎn)應(yīng)該放在牛腰上，總不能因?yàn)槿ナ崂砼Ｃ珪r(shí)獲得 了成功，下一個(gè)循環(huán)還盯著這個(gè)要素不放，只有把牛 腰梳理的象牛毛一樣地細(xì)，系統(tǒng)吻合合理，獲得的收 益才會(huì)更巨大。五、持續(xù)改進(jìn)就是PDCA不斷循環(huán)。從一個(gè)閉環(huán)走向另一個(gè)更高的閉環(huán)，使 用操作的關(guān)鍵是會(huì)把握穩(wěn)定和提高這兩要素。 PDCA循環(huán)，每一個(gè)循環(huán)為一個(gè)提高期，兩個(gè)循環(huán)間為 穩(wěn)定期，這樣就形成了階梯式的上升，而不是直線上升，所 以持續(xù)改進(jìn)是在提高和穩(wěn)定中交替進(jìn)行，沒(méi)有提高就無(wú)需穩(wěn) 定，沒(méi)有穩(wěn)定也無(wú)需提高。