淺議如何在酒店中實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化

1、淺議如何在酒店中實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化是降低固定勞動成本的良方，實施組織結(jié)構(gòu)扁平化是更深層次的“減員增效”。本文建議實施組織結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)、編制和薪酬原則，大膽提出和論證了“一線部門不設(shè)領(lǐng)班，二線部門不設(shè)主管，部門不設(shè)副職”等措施，并介紹了配合實施組織結(jié)構(gòu)扁平化的一系列管理創(chuàng)新實踐。一、實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化是降低固定勞動成本的良方 “總經(jīng)理必須致力于開發(fā)出反應(yīng)迅速的組織結(jié)構(gòu)來促使員工更加努力”?！敖M織結(jié)構(gòu)扁平化”就是適當(dāng)減少管理，是現(xiàn)代的管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。國內(nèi)酒店從業(yè)人員的知識水平普遍提高，局域網(wǎng)辦公信息化的普及和酒店內(nèi)通信手段多樣化，為實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化提供了催生劑、管理幅度是指向

2、管理人員或監(jiān)督人員匯報的人的數(shù)量，較大的管理幅度會形成扁平組織。酒店和旅館組織的管理幅度正在變大，這些趨勢潛在的目的就是發(fā)展一種更扁平的、更具反應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中決策的制定無需通過各級管理部門”主要優(yōu)點是： 1、酒店內(nèi)部作業(yè)流程縮短，信息溝通暢通有效。酒店等級制的金字塔狀組織結(jié)構(gòu)，管理學(xué)的定律是越往上層其管理難度越大，而管理幅度則越小。 2、管理人員更貼近員工和顧客，能夠根據(jù)員工和顧客的要求及時調(diào)整經(jīng)營； 3、在員工工資水平不降、一線員工不減的情況下，同等薪酬福利水平，勞動生產(chǎn)效率增高，又不會影響對客人的服務(wù)； 4、由于撤消部分管理崗位，節(jié)省出來的辦公場地可改造成營業(yè)場所或商務(wù)

3、房，增加收入。還有減少“內(nèi)耗”，減少文秘，減少辦公費用的效應(yīng)。 二、管理人員多導(dǎo)致酒店薪酬負擔(dān)加大 不同類型的酒店要求不同的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)模不同則構(gòu)成模式也不同。中國酒店業(yè)如果通過“減員增效”把客房與員工之比降低到：15以內(nèi)，就從用工人數(shù)上基本達到了可經(jīng)營的水平。但是僅僅保持這種正常比例還不足。因為酒店中領(lǐng)班工資是員工工資的13倍或更多?？偙O(jiān)和經(jīng)理的工資至少是員工工資5倍到10倍，減少一位管理人員與減少一位員工同樣是少了一個人，在勞動力成本上不同的是減少一位管理人員可能相當(dāng)于減少幾位員工?？刂坪霉芾砣藛T與員工的比例才能從結(jié)構(gòu)上保持人工費用的合理水平。 酒店組織結(jié)構(gòu)中管理人員與員工的比例到底應(yīng)該是

4、多少呢?回到實踐中探尋：香港某個類同于國內(nèi)四星級水平的酒店中，員工對領(lǐng)班級(含)以上管理人員比例是16：1；國內(nèi)管理的三星級以上酒店普遍的是4：1左右；較好的是8：1；較差的只有2：1。資料顯示裏茲-卡爾頓酒店(集團)曾經(jīng)從15：1改進到了50：1，從中看出我們的差距很大。管理人員多的一般規(guī)律是：酒店星級越高管理人員越多；公有體制特征越強管理人員越多；酒店規(guī)模越大管理人員越多；酒店經(jīng)營時間越長管理人員越多。 三、實施組織結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)、編制和薪酬原則 1、在管理架構(gòu)層次上減少一層 (1)一線部門不設(shè)領(lǐng)班： (2)二線部門不設(shè)主管 2、在每一層次減少級別： 3、所有部門不設(shè)副職： 4、技能性強

5、但不管人的崗位不稱管理職務(wù)。 里茲-卡爾頓酒店(集團)同期也進行廠員工授權(quán)的實踐。所有員工都有權(quán)力在2000美元的范圍內(nèi)盡可能去滿足客人的要求?！皢T工自己決定什么時間、怎樣在他們認為合適的錢數(shù)內(nèi)。來取悅一位不滿意的客人，或給重要客人一個驚喜!” 通過授權(quán)為員工提供更加有趣的工作”，所以員工被授權(quán)后不會抱怨反而增加了對工作的滿意度。因為授權(quán)對那些充滿成就感和渴望得到發(fā)展的員工是莫大的鼓勵。配合實施組織結(jié)構(gòu)扁平化的一系列管理創(chuàng)新實踐。是對于組織結(jié)構(gòu)扁平化的必要補充，是有機的互補。如果沒有充分的員工授權(quán)。傳統(tǒng)的架構(gòu)中減少了管理人員就使客人的要求更難以及時解決。自我導(dǎo)向小組和在崗培訓(xùn)就對減少管理人員后

6、的員工自我培訓(xùn)、自我管理提供了好的典范。走動式管理不僅在管理上扁平化了總經(jīng)理與一線的距離。更是在全酒店的空間上擴大了管理的幅度，時間上消除了決策者的任何延遲。單單搞組織結(jié)構(gòu)扁平化還是會產(chǎn)生出許多問題，必須吸收中外酒店業(yè)已有的實踐經(jīng)驗來全面的完善管理機制，才能在酒店中實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。 四、針對組織扁平化所帶來的部分管理職能的缺失，我們提出一下輔助措施。首先，建立新的監(jiān)管制度，采取走動式管理。隨著管理層的減少，原來由領(lǐng)班和主管承擔(dān)的監(jiān)管職能出現(xiàn)缺失。在新的組織架構(gòu)下，酒店管理者需要制定新的監(jiān)管體系。同時要求部門領(lǐng)導(dǎo)采取走動式管理，多與基層員工接觸，傾聽員工意見，為員工提供方便。采取這樣的措施一

7、方面可以增加管理者對業(yè)務(wù)的熟悉度，避免外行管內(nèi)行的現(xiàn)象，另一方面，部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常親臨一線，能夠有效的建立起于基層員工之間的溝通，便于管理人員及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。其此，加強員工培訓(xùn)，實施員工互助培訓(xùn)措施。組織扁平化對管理人員和基層員工的能力素質(zhì)提出了更高的要求。酒店需要加強對部門管理人員的培訓(xùn)，組織參加專家培訓(xùn)，或者考察學(xué)習(xí)標(biāo)桿酒店的管理經(jīng)驗等提升中層管理人員的管理能力。另外，對于基層員工，應(yīng)當(dāng)采取互助式培訓(xùn)的方法，即由基層員工內(nèi)部的成熟的業(yè)務(wù)老手擔(dān)當(dāng)起培訓(xùn)師的角色，以一定的物質(zhì)獎勵鼓勵其完成培訓(xùn)任務(wù)。第三，重設(shè)酒店激勵機制，完善員工成長通道。由于減少了管理人員，酒店可以將減少的薪酬成本中的一部分用于對員工的獎勵。另外對原有激勵機制重新調(diào)整，以培訓(xùn)或更好的職業(yè)發(fā)展機會對有晉升需求的員工實施激勵。完善員工的成長通道，給予員工未來成長的期望，引導(dǎo)基層員工更多的關(guān)注自身職業(yè)發(fā)展。結(jié)束語：請不要一提“組織結(jié)構(gòu)扁平化”就說是“信息化時代的產(chǎn)物”，其實，毛澤東主席在延安就提出過“精兵簡政”