企業(yè)員工績效管理工作問題淺析

1、.企業(yè)員工績效管理工作問題淺析績效管理不僅僅是一種管理工具，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略目標。理順管理流程，規(guī)X管理手段，提升各級人員管理水平和自我管理能力。 客觀準確地評價員工工作績效，堅持“以人為本，實事求是，和諧開展的理念，從崗位工作關鍵績效指標即KPI指標考核、崗位工作履職指標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，切實建立起重業(yè)績、講回報、強鼓勵、比奉獻、硬約束的全員績效管理機制。通過建立實施細那么、體系完整、流程順暢的運營管理和考核體系，創(chuàng)新業(yè)績評價和分配鼓勵機制，對各崗位員工形成有效鼓勵，強化職業(yè)責任，

2、切實通過績效管理，提升部門和員工績效，到達企業(yè)和員工的共同開展與進步。 一、自推行績效管理以來，各崗位員工的言行發(fā)生的變化 第一，工作安排更為合理?？冃Х桨傅闹贫ǎ压ぷ魅蝿?，工作重點，工作的標準以及要到達的程度以合約的形式固定下來，使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力，安排合理的工作量，防止了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象，工作安排更為合理，工作的勁頭更足。 第二，工作沒有了拖延?？冃Ч芾淼闹攸c是放在崗位KPI指標月度工作方案及完成上，這也是我們在績效管理試行中總結(jié)出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標月度工作方案，同時對當月本崗位KPI指標完成情況進展總結(jié)，對不

3、能完成的員工要及時介入查找原因，幫助其完成，防止了工作的拖延。 第三，提高全員學習積極性。一直以來強調(diào)的專業(yè)培訓學習，對局部員工都帶有一定的強迫性，時間久了局部員工沒有學習的積極性，差距越來越大，結(jié)果是工作熱情呈遞減的趨勢，工作不積極，績效合約的簽訂使工作能力強的人更有精力學習提高自己的業(yè)務水平，局部對工作心不在焉的職工也有了危機感，工作態(tài)度不好、任務完不成就拿不到相應的分數(shù)，看到自己的缺乏就得想法改良，去學習，去提高，否那么分數(shù)低，獎金也會受到影響。 二、績效管理運行中不容無視一些問題 第一，制定和實施適合本企業(yè)需要的績效管理方法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、目前的開展階段、行業(yè)的特點和員工的

4、素質(zhì)水平制定相應的績效管理方法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標的分解和選擇等方面，應當充分考慮以上因素，結(jié)合企業(yè)實際制定合理的方案和管理方法，而不是直接選擇最理想和最完善的?？冃Ч芾眢w系的完善必須經(jīng)歷一定的過程，循序漸進，急于求成往往適得其反。 第二，KPI指標會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。 第三，KPI指標并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比方局部職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。 第四，指標

5、中設定的目標根本是短期目標，無視了長期目標。月度履職指標的管理是針對短期的目標居多，考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內(nèi)很難考核的。 第五，認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反應，有些人那么不需要；有些人需要更多的溝通，有些人那么不要。當然，不一樣的工作崗位，工作標準不可能都一樣。 第六，忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進展績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進展批評。將員工進展比擬，只能破壞團隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。 第七，溝通問題。把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效方案或持續(xù)不斷的績

6、效交流上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應當貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題，如果一個部門領導在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進展充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的根底上提出工作改良點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改良的作用，從本次考核試行來看，局部考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，考評周期期初、期中和期末，考核者與被考核者也要進展深入的績效溝通，確認績效目標和衡量標準、傳遞和反應績效信息，以實現(xiàn)既定目標和不斷的改良提高。 三、針對以上問題，主要解決方法如下 第

7、一，探索與改善，在實踐中不斷優(yōu)化考核體系。 第二，通過宣貫、培訓，逐步建立“考核層層落實、責任層層傳遞、鼓勵層層連接的工作機制。 第三，客觀性原那么。應以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量所有的崗位。 第四，堅持可比性原那么。對同一層次、同一職務或同一工作性質(zhì)崗位的指標必須在橫向上保持一致。 第五，加強溝通。在運用KPI時一定要在整個企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進展考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的認可。 四、如何對員工進展有效的管理 目前，績效管理工作雖已形成習慣，但績效管理工作只有起點沒有終點，如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖掘出來，

8、建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統(tǒng)，采取既能有效鼓勵員工，又能得到員工認可的績效管理模式是我們進一步開展工作的重點。 一選擇科學合理的考核方法 績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當可靠，即對同一員工屢次測評結(jié)果應具有較高的一致性；效度是指考核能到達所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯(lián)度。 二公開化和及時反應的原那么 企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規(guī)定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產(chǎn)

9、生信任感受，對考核結(jié)果持理解、承受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反應給被考核者本人，否那么就起不到評估的鼓勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。 三建立考核申訴制度 考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，到達提高組織績效的應有作用。 四提取指標需要遵循相應的原那么 1、明確性原那么。應明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的上下做出明確的界定和具體的要求。績效系統(tǒng)的建立應當是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。

10、只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和重點，同時對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義，才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統(tǒng)一的認識，確立正確的工作目標。 2、細分化原那么。指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內(nèi)容細分，直到指標可以直接評定為止?？冃Ч芾響斪陨隙峦瓿蓪嵤?。企業(yè)的目標自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標和團隊以及個人的目標，部門、團隊和個人目標的實現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標的實現(xiàn)。 3、可操作性原那么。指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。 4、界限清楚原那么。每項指標內(nèi)涵和外延都應界定清楚，防止產(chǎn)生歧義。 5、少而精原那么。指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執(zhí)行、被承受和理解。簡單的構(gòu)造可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。 6、相對穩(wěn)定性原那么。指標選擇后，要保持相對的穩(wěn)定，不能隨意更改。 7、績效