事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理體制與模式

1、事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理體制與模式一、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式：事業(yè)部制事業(yè)部制是企業(yè)按照所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)） 等來(lái)劃分部門， 在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立若干事業(yè)部。 每個(gè)事業(yè)部之間獨(dú)立核算， 在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性， 各事業(yè)部既是受集團(tuán)總部控制的利潤(rùn)中心， 具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能， 又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位， 每一個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)， 對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制的突出特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)” 。它的優(yōu)點(diǎn)是：1. 充分授權(quán)， 自主經(jīng)營(yíng)， 增強(qiáng)產(chǎn)品專業(yè)經(jīng)營(yíng)力量。 把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部， 使他們能夠依據(jù)企業(yè)的政策和制

2、度， 自主經(jīng)營(yíng)， 有效調(diào)動(dòng)人、 財(cái)、 物等資源， 將個(gè)人技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大發(fā)揮，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。2. 縱向整合，快速響應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)活力。按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場(chǎng)）等組建事業(yè)部，盡可能減少組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)界面，縮短辦事流程，最大限度地提高工作效率。3. 橫向協(xié)同， 資源共享， 有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源最優(yōu)配置及整體利益最大化。 將職能部門與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門的明確分開(kāi)， 各事業(yè)部共同分享職能部門的管理資源，促使集團(tuán)效益最大化。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化發(fā)展及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)開(kāi)始嘗試事業(yè)部制這種企業(yè)組織模式， 以解決企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)多交叉、 職 能部門龐大、層

3、次多等問(wèn)題，都已取得明顯成效。中國(guó)美的集團(tuán)的巨大成 功就是有賴于采用事業(yè)部制這種組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。二、事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理體制與模式事業(yè)部本身并不具備法人資格，但在財(cái)務(wù)上往往被作為“一級(jí)利潤(rùn)” 中心進(jìn)行獨(dú)立核算并自負(fù)盈虧。但從實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中看，事業(yè)部的獨(dú)立核 算具有相對(duì)性，諸如對(duì)資金運(yùn)作、物資采購(gòu)、法律咨詢、公共關(guān)系等業(yè)務(wù) 活動(dòng)仍需由集團(tuán)統(tǒng)一管理。為此，對(duì)于事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置存在一定靈 活性，如何對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)職責(zé)定位、權(quán)限劃分，將會(huì)直接影響事業(yè)部財(cái)務(wù) 運(yùn)作的效率及質(zhì)量，進(jìn)而影響組建事業(yè)部的成效。（一）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的行政隸屬問(wèn)題目前事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)有兩種模式：集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制（以下簡(jiǎn)稱委派制） 和

4、事業(yè)部隸屬制（以下簡(jiǎn)稱隸屬制）。第一種模式委派制下，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)隸 屬集團(tuán)總部財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)直接委派， 財(cái)務(wù)人員在行政上 直接接受集團(tuán)總部財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，但在業(yè)務(wù)上直接隸屬于事業(yè)部部長(zhǎng)， 必須 從財(cái)務(wù)角度協(xié)助事業(yè)部部長(zhǎng)完成該事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任目標(biāo)。第二種模式隸屬制是指財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)隸屬事業(yè)部下屬的職能部門， 財(cái)務(wù)經(jīng)理由事業(yè)部部長(zhǎng) 直接任命，財(cái)務(wù)人員在行政和業(yè)務(wù)上均受事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)。 換句話講，委派制 仍保持了財(cái)務(wù)的一級(jí)核算模式。隸屬制下則將財(cái)務(wù)一級(jí)核算模式改為財(cái)務(wù) 二級(jí)核算模式。通過(guò)調(diào)研及論證，筆者認(rèn)為實(shí)行委派制要優(yōu)于事業(yè)部隸屬制。 其理由如下：1. 減少財(cái)務(wù)工作層面，提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量及效率。財(cái)務(wù)

5、核算工作的一大特點(diǎn)是具有可復(fù)制性，它可根據(jù)主體不同產(chǎn)生不同主體的財(cái)務(wù)報(bào)告（表） 。委派制下，各事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表等核算工作可實(shí)現(xiàn)由同一財(cái)務(wù)人員對(duì)口不同事業(yè)部進(jìn)行核算完成。 大大節(jié)省人力、 時(shí)間及工作流程。 但隸屬制下， 由于各事業(yè)部財(cái)務(wù)在行政上相對(duì)獨(dú)立， 分屬不同事業(yè)部管轄， 在業(yè)務(wù)上不會(huì)實(shí)行統(tǒng)一管理， 同時(shí)與集團(tuán)總部財(cái)務(wù)， 也形成了業(yè)務(wù)上的上下層級(jí)關(guān)系，因此在這種體制下，一項(xiàng)工作很自然由上到下面形成 N 個(gè)層面（ N 個(gè)事業(yè)部） 組成，即先由總部分配到事業(yè)部， 再由各事業(yè)部上報(bào)總部由總部進(jìn)行匯總，人員及工作環(huán)節(jié)、流程都需相應(yīng)增加。結(jié)果是由 N個(gè)財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)核算N 個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表。形成典型的

6、二級(jí)財(cái)務(wù)核算管理體系。以統(tǒng)計(jì)印花稅為例。 在委派制下， 可由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)一人負(fù)責(zé)通知各事業(yè)部下的相關(guān)職能部門進(jìn)行填報(bào)， 各事業(yè)部下屬相關(guān)部門均對(duì)口總部財(cái)務(wù)一人。 但在隸屬制下， 通常工作流程是： 先由總部財(cái)務(wù)通知到各事業(yè)部財(cái)務(wù)， 再由各事業(yè)部財(cái)務(wù)下發(fā)通知到所屬職能管理部門， 然后由每個(gè)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)各自的印花稅再上報(bào)總部財(cái)務(wù)， 總部財(cái)務(wù)再進(jìn)行匯總。 與委派制下的工作流程相比，組織層級(jí)及工作流程N(yùn) 倍增加，工作效率及質(zhì)量大大降低。2. 加強(qiáng)集中管理和監(jiān)督，確保財(cái)務(wù)的獨(dú)立性和公正性。委派制下事業(yè)部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具備雙重身份， 一方面， 可貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)制度； 另一方面， 在對(duì)

7、事業(yè)部財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)程實(shí)施控制與績(jī)效考核 中， 能客觀真實(shí)地反映其會(huì)計(jì)信息， 同時(shí)能避免因堅(jiān)持原則而遭受不公正的待遇。 但對(duì)于隸屬制下的財(cái)務(wù)組織形式， 可能會(huì)出現(xiàn)因確保利潤(rùn)目標(biāo)而不執(zhí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度及政策， 以及存在調(diào)節(jié)利潤(rùn)的情況， 直接影響財(cái)務(wù)信息質(zhì)量等。以編制年度預(yù)算及上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表為例。 委派制下， 負(fù)責(zé)該事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員， 由于屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)， 其績(jī)效考核等與所負(fù)責(zé)的事業(yè)部無(wú)關(guān)， 基本會(huì)如實(shí)編制預(yù)算及實(shí)際報(bào)表， 不存在調(diào)節(jié)損益的情況。 但隸屬事業(yè)部制下，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)和事業(yè)部財(cái)務(wù)由于屬不同部門，事業(yè)部財(cái)務(wù)可能會(huì)因考核、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)指示等原因出現(xiàn)隱藏或虛報(bào)利潤(rùn)的情況發(fā)生。3.避免本位主義，有利于財(cái)務(wù)信

8、息的溝通與傳達(dá)， 確保財(cái)務(wù)的整體性和完整性。 通過(guò)與隸屬事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行交流， 我們發(fā)現(xiàn)本位主義是嚴(yán)重是影響整個(gè)財(cái)務(wù)體系效率運(yùn)作的主要原因。 而隸屬關(guān)系的不同是產(chǎn)生本位主義的根本原因。 委派制下， 因同屬一財(cái)務(wù)部門， 在執(zhí)行力度及信息傳遞上都不會(huì)存在障礙或阻撓。 但隸屬制下， 雖屬同一財(cái)務(wù)系統(tǒng)， 因隸屬不同部門， 各自為政。 在信息傳遞及執(zhí)行力度也會(huì)大打折扣， 不利于工作的展開(kāi)。以稅收籌劃中高新技術(shù)申請(qǐng)財(cái)政補(bǔ)貼為例。 委派制下， 一般會(huì)由專人負(fù)責(zé)對(duì)口各事業(yè)部的高新技術(shù)申報(bào)。 隸屬制下事業(yè)部財(cái)務(wù)則由可能因缺少相關(guān)職能及信息， 可能會(huì)造成漏報(bào)。 筆者所調(diào)研的一公司事業(yè)部情況就屬上例。 因財(cái)

9、務(wù)實(shí)行隸屬制， 而錯(cuò)過(guò)了申報(bào)國(guó)家對(duì)高新技術(shù)的財(cái)政補(bǔ)貼機(jī)會(huì)。這在委派制下一般是不會(huì)發(fā)生的。 此外， 在分?jǐn)偣餐再M(fèi)用上也會(huì)因機(jī)構(gòu)設(shè)置的不同帶來(lái)不同的結(jié)果。 委派制下， 共同性費(fèi)用由總部按授益比例分?jǐn)偟礁魇聵I(yè)部。 在隸屬事業(yè)部機(jī)構(gòu)下， 有可能出現(xiàn)各自為陣， 各自申請(qǐng)減少共同性費(fèi)用分?jǐn)傄约熬苁召M(fèi)用的現(xiàn)象也會(huì)時(shí)有發(fā)生?？傊?， 財(cái)務(wù)體系相對(duì)與其他組織體系是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作機(jī)構(gòu)。 委派制下沒(méi)有改變財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的整體性，同時(shí)避免財(cái)務(wù)工作中本位主義的產(chǎn)生。 隸屬事業(yè)部制可能會(huì)造成本位主義， 從而帶來(lái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息不對(duì)稱性、重復(fù)勞動(dòng)等一系列不良影響， 最終影響財(cái)務(wù)體系的有效運(yùn)作。 正是由于上述原因， 縱觀當(dāng)前國(guó)內(nèi)各

10、企業(yè)事業(yè)部制， 事業(yè)部財(cái)務(wù)體制以實(shí)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)委派制的據(jù)多。 為此， 筆者認(rèn)為： 事業(yè)部下財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的行政隸屬實(shí)行委派制要優(yōu)于隸屬制。（二）事業(yè)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分問(wèn)題合理地分配集團(tuán)總部財(cái)務(wù)與事業(yè)部財(cái)務(wù)的管理權(quán)限， 是決定事業(yè)部運(yùn)作良好與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。 同時(shí)， 事業(yè)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分會(huì)直接影響其財(cái)務(wù)職責(zé)的定位。 筆者認(rèn)為， 事業(yè)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限應(yīng)更偏重于內(nèi)部管理層面，如：經(jīng)營(yíng)策劃、產(chǎn)銷管理、費(fèi)用審批、考核獎(jiǎng)懲等，對(duì)于資產(chǎn)運(yùn)作、稅收籌劃、資金等所涉及的權(quán)限可由總部財(cái)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行管理。為此，建議以下財(cái)務(wù)管理權(quán)限需由集團(tuán)總部歸口管理：1 . 集中籌資、融資權(quán)由集團(tuán)總部統(tǒng)一籌集資金， 享受團(tuán)購(gòu)優(yōu)惠政策，

11、使籌資成本和風(fēng)險(xiǎn)降為最低。 各事業(yè)部實(shí)行有償使用各項(xiàng)資金， 并按規(guī)定向集團(tuán)總部報(bào)送模擬現(xiàn)流量表。2 .集中投資權(quán)、收益分配權(quán)集團(tuán)總部在充分考慮效益性、 風(fēng)險(xiǎn)性、 安全性、 整體性和合理性基礎(chǔ)上， 進(jìn)行統(tǒng)一投資決策， 有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 集團(tuán)總部統(tǒng)一收益分配制度，從而兼顧集團(tuán)總體發(fā)展及各方面利益關(guān)系， 避免事業(yè)部間相互侵占、 擠吃的現(xiàn)象發(fā)生。3 .集中資金調(diào)配權(quán)統(tǒng)一資金管理降低資金成本及控制低效使用。 由集團(tuán)總部統(tǒng)一銀行關(guān)系，建立內(nèi)部銀行，統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)資金，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 同時(shí)也利于各事業(yè)部資金時(shí)間價(jià)值觀念， 提高資金使用效果。4 .集中發(fā)票購(gòu)領(lǐng)管理權(quán)發(fā)票管理涉及企

12、業(yè)的納稅。 由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)發(fā)票購(gòu)領(lǐng)和解繳稅金。 各事業(yè)部所需發(fā)票到集團(tuán)總部領(lǐng)取。除上述權(quán)限外， 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)還可根據(jù)各自實(shí)際情況及要求， 分散其它內(nèi)部管理權(quán)限，如：價(jià)格審批權(quán)、費(fèi)用審批權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、固定資產(chǎn)購(gòu)置權(quán)、考核獎(jiǎng)懲權(quán)等，而非一概而論。（三）事業(yè)部財(cái)務(wù)職責(zé)定位問(wèn)題事業(yè)部財(cái)務(wù)職責(zé)的定位可以是全面的也可以是有側(cè)重的。通過(guò)調(diào)研，筆者認(rèn)為： 從高效精簡(jiǎn)的角度出發(fā)， 應(yīng)選擇后者， 即將事業(yè)部財(cái)務(wù)職責(zé)重點(diǎn)放在損益預(yù)測(cè)、 成本改善、 盈利能力策劃等方面， 其它常規(guī)性操作事項(xiàng)由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。其中包括：資金運(yùn)作、物資采購(gòu)、資產(chǎn)運(yùn)作、 會(huì)計(jì)報(bào)告等業(yè)務(wù)。屆時(shí)將相關(guān)成本、費(fèi)用等可按一定比例分配于各事業(yè)

13、部， 這將會(huì)使事業(yè)部的財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)明確， 有利于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事業(yè)部財(cái)務(wù) 應(yīng)盡量避免成為“五臟俱全”的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。以下是某企業(yè) XX事業(yè)部財(cái)務(wù) 職責(zé)分工，除1-2項(xiàng)為其事業(yè)部職責(zé)外，其余事項(xiàng)均由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)統(tǒng) 一管理。這是一個(gè)極典型的側(cè)重事例。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，各企業(yè)可根據(jù) 自身管理特點(diǎn)及要求加以增減，以滿足自身需要。序號(hào)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)細(xì)類序號(hào)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)細(xì)類序號(hào)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)細(xì)類1預(yù)算管理宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境6會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)政策8資產(chǎn)管理長(zhǎng)期股權(quán)投資管理預(yù)算計(jì)劃管理年度財(cái)務(wù)決算和年度對(duì)子公司管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)彈逐表固定資產(chǎn)管理經(jīng)濟(jì)效益評(píng)審會(huì)計(jì)內(nèi)控保險(xiǎn)管理降本增效統(tǒng)計(jì)報(bào)表9銷售財(cái)務(wù)銷售核算管理；中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)7資金管理資

14、金平臺(tái)鋼鐵產(chǎn)品委外加工2成本費(fèi)用管理成本及價(jià)值管理票據(jù)管理成本費(fèi)用管理體系賬戶管理制造單元互供協(xié)力費(fèi)率管理外匯管理鋼鐵產(chǎn)品外采購(gòu)_3財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)策劃信用管理自產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品4稅務(wù)管理稅務(wù)管理營(yíng)運(yùn)資金管理5采購(gòu)財(cái)務(wù)采購(gòu)核算管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警此外，事業(yè)部職責(zé)定位還與其行政隸屬密切相關(guān)。 如：在委派制下比較容 易實(shí)現(xiàn)上述定位。若采用隸屬制模式則較為困難，或有可能是最初設(shè)想是 有側(cè)重的，但實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，其職能會(huì)逐漸擴(kuò)大，最終形成“五臟俱全” 的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。究其原因根本為行政隸屬所產(chǎn)生的本位主義的結(jié)果。一方面 上級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從本意上不愿意承擔(dān)外單位（事業(yè)部財(cái)務(wù)）的相關(guān)職能。另 一方面，由于人們的慣性思維

15、，通常認(rèn)為與事業(yè)部財(cái)務(wù)相關(guān)的事， 都應(yīng)找 事業(yè)部財(cái)務(wù)。止匕外，事業(yè)部其它職能部門的職能定位經(jīng)常會(huì)與財(cái)務(wù)的功能 定位不匹配，因從傳統(tǒng)觀念上講，財(cái)務(wù)是跟著業(yè)務(wù)走的，財(cái)務(wù)的許多職能 會(huì)隨著業(yè)務(wù)職能劃轉(zhuǎn)而滋生出來(lái)，長(zhǎng)久下去最終可能形成“五臟俱全”的伴隨著而財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)， 違背了最初事業(yè)部財(cái)務(wù)只側(cè)重財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的設(shè)想。來(lái)的是工作的重復(fù)、人員的增加、流程的延長(zhǎng)等等，由此也可證明，為更好運(yùn)作事業(yè)部財(cái)務(wù)職能，事業(yè)部財(cái)務(wù)也應(yīng)從優(yōu)選擇委派制。（四）對(duì)子公司由誰(shuí)管理的問(wèn)題在調(diào)研中， 筆者發(fā)現(xiàn)， 以產(chǎn)品劃分事業(yè)部的企業(yè)， 會(huì)將生產(chǎn)同類產(chǎn)品的子公司一起委托其事業(yè)部進(jìn)行管理。 其理由是生產(chǎn)同類產(chǎn)品。 這只是對(duì)事業(yè)部定義的字面

16、理解， 但在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中不難發(fā)現(xiàn)， 事業(yè)部在其中的角色往往是二傳手的作用， 結(jié)果是增加業(yè)務(wù)層面， 降低工作效率。 以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例， 由于事業(yè)部財(cái)務(wù)職能是有側(cè)重的， 而子公司財(cái)務(wù)則是全方位的，這種職能上的不對(duì)等， 勢(shì)必造成事業(yè)部無(wú)法對(duì)其進(jìn)行全面管理， 最終遞交給集團(tuán)總部財(cái)務(wù)進(jìn)行決策。 而這種業(yè)務(wù)層面上的周轉(zhuǎn)是無(wú)意義而言的。 為此建議企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司直接進(jìn)行管理， 無(wú)需硬性地按產(chǎn)品分類由事業(yè)部進(jìn)行代管。三、結(jié)論通過(guò)上述分析， 筆者認(rèn)為， 事業(yè)部下財(cái)務(wù)管理體系模式應(yīng)遵循以下原則：1 . 在行政關(guān)系上，委派制要優(yōu)于行政隸屬制。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)在考慮事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置是選擇委派制還是隸屬制， 還應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況及目標(biāo)而定。2 .在管理權(quán)限上，須將集團(tuán)總部的職能定位在全局性問(wèn)題上，進(jìn)行集中決策。 發(fā)利于各事業(yè)部共同分享職能部門的管理資源， 促使效益最大化。對(duì)于內(nèi)部管理權(quán)限，可放權(quán)由各事業(yè)部決策。3 .在職責(zé)劃分上， 應(yīng)側(cè)重預(yù)算管理、 成本模型測(cè)算、 產(chǎn)銷預(yù)案的策劃。同時(shí)， 將產(chǎn)品的營(yíng)銷策劃并入財(cái)務(wù)職責(zé)中的預(yù)案策劃， 充分將營(yíng)銷預(yù)案與年度預(yù)算合二為一，提高預(yù)算精度，縮短