《問(wèn)題分析與決策》

1、問(wèn)題分析和決策主題沙龍 問(wèn)題意識(shí)及問(wèn)題識(shí)別社交服務(wù)中心-運(yùn)營(yíng)分析組leewei（魏秀強(qiáng)）2013.12.16分享目標(biāo)：分享目標(biāo)：p理解問(wèn)題分析最初動(dòng)機(jī)p建立問(wèn)題分析思維架構(gòu)p掌握問(wèn)題分析方法案例目錄第一部分：失敗的問(wèn)題解決歸因1.揭開(kāi)“問(wèn)題”的神秘面紗2.如何入手解決一個(gè)問(wèn)題3.問(wèn)題意識(shí)及培養(yǎng)第二部分：透過(guò)數(shù)據(jù)看異常1.無(wú)效數(shù)據(jù)和價(jià)值數(shù)據(jù)在一念之間2.如何評(píng)判數(shù)據(jù)波動(dòng)是正常or異常3.輕松做好員工績(jī)效分析與輔導(dǎo)第三部分：案例分享1.找回支付密碼的心酸史（GAP模型應(yīng)用）2.Q秀IMC入口分析第一部分 失敗的問(wèn)題解決歸因1.揭開(kāi)“問(wèn)題”的神秘面紗2.如何入手解決一個(gè)問(wèn)題3.問(wèn)題意識(shí)及培養(yǎng)我們發(fā)現(xiàn)

2、問(wèn)題的最初動(dòng)機(jī)？課前課前思考：思考：成功關(guān)鍵定義：成功關(guān)鍵定義： 用最少的人力成本提供客戶(hù)最滿(mǎn)意的服務(wù)美國(guó)杰斐遜紀(jì)念館的故事 杰斐遜紀(jì)念館的大理石由于頻繁清洗損壞嚴(yán)重問(wèn)題豐富的食物資源(小昆蟲(chóng))夜晚照明紀(jì)念館根本reason豐富的食物資源(蜘蛛)太多的鳥(niǎo)糞為什么?所以失敗的問(wèn)題解決歸因：失敗的問(wèn)題解決歸因：1.未明確定義問(wèn)題，就妄下解決方案2.未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗(yàn)下解決方案3.對(duì)于問(wèn)題與原因之總體思考不周全4.未明確訂立改善的目標(biāo)與解決對(duì)策5.對(duì)于決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認(rèn)6.未將有效的解決方案形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題目標(biāo) 與 現(xiàn)狀 的差距1.1揭開(kāi)“問(wèn)題”的神秘面紗1.2如何入手解決一個(gè)問(wèn)題如果我有

3、6060分鐘分鐘去拯救世界，我會(huì)花5555分鐘分鐘來(lái)尋找和定義問(wèn)題尋找和定義問(wèn)題， 用5 5分鐘分鐘構(gòu)思解決方法 愛(ài)因斯坦的名言：愛(ài)因斯坦的名言：1.3問(wèn)題意識(shí)及培養(yǎng)培養(yǎng)并建立對(duì)問(wèn)題的敏銳度，認(rèn)識(shí)差異的存在，并主動(dòng)發(fā)掘差異。上個(gè)季度銷(xiāo)售額下降了20生產(chǎn)成本超過(guò)預(yù)算30供應(yīng)商連續(xù)2個(gè)月延遲交貨老板整個(gè)早上板著面孔、一句話(huà)不說(shuō)我已經(jīng)三個(gè)晚上睡不好收集資料問(wèn)、聽(tīng)、看培養(yǎng)并建立對(duì)問(wèn)題的敏銳度培養(yǎng)并建立對(duì)問(wèn)題的敏銳度Page 14條形圖：將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察查檢表：有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)直方圖：幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況時(shí)間趨勢(shì)圖：描繪一個(gè)變量在一段時(shí)間內(nèi)的變化情況（趨勢(shì)）餅圖：展示所收集的數(shù)

4、據(jù)間的分配與比例柏拉圖：根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子收集資料的定量型工具收集資料的定量型工具1.3問(wèn)題意識(shí)及培養(yǎng)第二部分 透過(guò)數(shù)據(jù)看異常1.無(wú)效數(shù)據(jù)和價(jià)值數(shù)據(jù)在一念之間2.如何評(píng)判數(shù)據(jù)波動(dòng)是正常or異常3.輕松做好員工績(jī)效分析與輔導(dǎo)高度改變高度改變角度改變角度改變 觀點(diǎn)視野指標(biāo) 月度績(jī)效數(shù)據(jù) 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月解決率 69%71%82%65% 64%50%90%67%指標(biāo) 目標(biāo) 月度績(jī)效數(shù)據(jù) 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月一次解決率 75%75% 69%71%72%75%74% 75% 76% 76% 77%78%

5、79%78%2.1無(wú)效數(shù)據(jù)與價(jià)值數(shù)據(jù)在一念之間這組數(shù)據(jù)是否有效？CAre Collected數(shù)據(jù)被收集UAre Usable數(shù)據(jù)可用IHave Integrity數(shù)據(jù)具有完整性KAre Known數(shù)據(jù)為相關(guān)人員了解ALead to Actions采取行動(dòng)123452.1無(wú)效數(shù)據(jù)與價(jià)值數(shù)據(jù)在一念之間數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)的CUIKACUIKA體系：體系：指標(biāo) 目標(biāo) 月度績(jī)效數(shù)據(jù) 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月接通率 80%/6080%/60 67%66%71%69%75%74%79%83%75%82%85%84%棄呼率 4%4% 5%6%4%5%5%4%3%2%4%2%1%1%一

6、次解決率 75%75% 69%71%72%75% 77%78%79%78%收集：對(duì)于每個(gè)要求采用的指標(biāo)：是否收集了數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)是否完整？1可用：目標(biāo)明確嗎？是否應(yīng)用了高績(jī)效的基準(zhǔn)？是否有足夠的數(shù)據(jù)表現(xiàn)趨勢(shì)？22.1無(wú)效數(shù)據(jù)與價(jià)值數(shù)據(jù)在一念之間相關(guān)性要求的績(jī)效指標(biāo)是什么？該績(jī)效結(jié)果是否測(cè)量了需要測(cè)量的指標(biāo)致；客觀性收集到的數(shù)據(jù)怎樣？如果使用了抽樣數(shù)據(jù)，樣本有偏見(jiàn)嗎？準(zhǔn)確性數(shù)據(jù)計(jì)算正確嗎？數(shù)據(jù)表現(xiàn)方法清晰嗎？（沒(méi)有誤導(dǎo)？）代表性數(shù)據(jù)是否反映了全部結(jié)果？如果是樣本的話(huà)，樣本是否適當(dāng)?shù)卮砹巳康慕Y(jié)果？3完整性p數(shù)據(jù)是否為適當(dāng)?shù)娜藛T的了解和掌握？p誰(shuí)定期獲得數(shù)據(jù)結(jié)果？p這些人理解數(shù)據(jù)的重要性嗎？p接受數(shù)

7、據(jù)的人員理解結(jié)果嗎？p如果是抽樣的績(jī)效結(jié)果，收到數(shù)據(jù)的人員理解抽樣結(jié)果的精確度（置信區(qū)間）嗎？4為相關(guān)人所了解2.1無(wú)效數(shù)據(jù)與價(jià)值數(shù)據(jù)在一念之間指標(biāo) 目標(biāo) 月度績(jī)效數(shù)據(jù) 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月接通率 80%/6080%/60 67%66%71%69%75%74%79%83%75%78%80%84%平均=79%超過(guò)之前的平均并且高于目標(biāo)。注：有3/4達(dá)到目標(biāo)值，可認(rèn)為總體達(dá)到目標(biāo)。由于服務(wù)水平不理想，改善了預(yù)測(cè)方法和排班，年底績(jī)效水平提高到目標(biāo)水平之上采取行動(dòng)：結(jié)果未達(dá)標(biāo)，是否采取了行動(dòng)？采取行動(dòng)后，績(jī)效是否改善？52.1無(wú)效數(shù)據(jù)與價(jià)值數(shù)據(jù)在一念之間如何判定改

8、善效果？現(xiàn)場(chǎng)管理我們是在看什么？2.2如何評(píng)判數(shù)據(jù)波動(dòng)是正常or異常這樣的波動(dòng)我們可以接受嗎？均值均值+1倍標(biāo)準(zhǔn)差均值-1倍標(biāo)準(zhǔn)差 求上限控制圖的制作步驟控制圖的制作步驟step1step2step4Step 3 求平均值 求標(biāo)準(zhǔn)差step3 求下限2.2如何評(píng)判數(shù)據(jù)波動(dòng)是正常or異常準(zhǔn)則一：連續(xù)6個(gè)點(diǎn)同時(shí)上升或者下降2.2如何評(píng)判數(shù)據(jù)波動(dòng)是正常or異常控制圖控制圖八大判異原則：八大判異原則：1準(zhǔn)則二：連續(xù)8個(gè)點(diǎn)在1倍標(biāo)準(zhǔn)差之外 2準(zhǔn)則三：有1個(gè)點(diǎn)在3倍標(biāo)準(zhǔn)差之外3準(zhǔn)則四：3個(gè)點(diǎn)中有2個(gè)點(diǎn)在2倍標(biāo)準(zhǔn)差之外4準(zhǔn)則五：5個(gè)點(diǎn)中有4個(gè)點(diǎn)在1倍標(biāo)準(zhǔn)差之外 2.2如何評(píng)判數(shù)據(jù)波動(dòng)是正常or異?？刂茍D控制

9、圖八大判異原則：八大判異原則：5準(zhǔn)則六：連續(xù)9個(gè)點(diǎn)在同一側(cè)6準(zhǔn)則七：連續(xù)15個(gè)點(diǎn)在1倍標(biāo)準(zhǔn)差內(nèi)7準(zhǔn)則八：連續(xù)14個(gè)點(diǎn)相繼交替上下8通話(huà)率藍(lán)色線(xiàn)為均值+標(biāo)準(zhǔn)差粉色線(xiàn)為均值綠色線(xiàn)為均值-標(biāo)準(zhǔn)差2.2如何評(píng)判數(shù)據(jù)波動(dòng)是正常or異常1原則：某點(diǎn)數(shù)據(jù)在3倍標(biāo)準(zhǔn)差范圍，表示有特殊事件發(fā)生：22日員工生病，小休率升高。3、6原則：3個(gè)節(jié)點(diǎn)連續(xù)在一倍標(biāo)準(zhǔn)差外，或6個(gè)節(jié)點(diǎn)連續(xù)下降，表示有特殊事件發(fā)生：9-13號(hào)話(huà)務(wù)量下降8原則：連續(xù)8個(gè)點(diǎn)數(shù)據(jù)在均值一側(cè)，因特殊原因?qū)е虏徽顟B(tài)持續(xù)：?jiǎn)T工在月末指標(biāo)接近達(dá)標(biāo)，工作消極舉例：?jiǎn)T工通話(huà)率舉例：?jiǎn)T工通話(huà)率控制圖控制圖分析：A、組內(nèi)大部分人在平均滿(mǎn)意度之上，這是好事，但同

10、時(shí)也說(shuō)明兩極分化情況嚴(yán)重，要重點(diǎn)關(guān)注滿(mǎn)意度低的同學(xué)，因?yàn)樗麄儼颜麄€(gè)組的成績(jī)拖累；B、要重點(diǎn)提升員工17、員工6、員工7、員工16，這四個(gè)員工無(wú)論是質(zhì)量還是效率都非常低，必要時(shí)可做提升計(jì)劃。一、共性問(wèn)題2.3輕松做好員工績(jī)效分析與輔導(dǎo)案例：某業(yè)務(wù)組績(jī)效數(shù)據(jù)分析案例：某業(yè)務(wù)組績(jī)效數(shù)據(jù)分析二、個(gè)案問(wèn)題1.員工13的歸檔時(shí)長(zhǎng)大于1h單量為22單，非常異常，可能存在規(guī)避滿(mǎn)意度行為，措施：可抽檢工單查看，并與員工溝通了解情況；2.員工16的滿(mǎn)意度、解決率均比組內(nèi)均值低很多，但無(wú)效工單率卻高出均值5個(gè)點(diǎn)，也有可能存在規(guī)避滿(mǎn)意度行為。措施：此員工要給予作提升方案，有可能未把握工作中的技巧；3.員工15、員工1

11、1的升級(jí)工單率嚴(yán)重偏離組內(nèi)平均值，可以抽單查看是否是對(duì)流程不熟悉還是在技巧上要提升；4.員工9的效率非常低，處理時(shí)長(zhǎng)長(zhǎng)，可重點(diǎn)提升服務(wù)技巧；5.員工10的停止接入次數(shù)嚴(yán)重偏離組內(nèi)均值，但工作量還是保持較高水平，此同學(xué)可能有自己的處理方法，但與我們建議不要過(guò)多使用停止接入的要求相背離，所以可以與員工溝通，尋找更好的方法。6.員工13、員工14、員工18的平均歸檔時(shí)長(zhǎng)(秒)嚴(yán)重超出給內(nèi)均值，要重點(diǎn)分析。2.3輕松做好員工績(jī)效分析與輔導(dǎo)響應(yīng)均長(zhǎng)并發(fā)數(shù)會(huì)話(huà)均長(zhǎng)小休時(shí)長(zhǎng)轉(zhuǎn)出工單率引導(dǎo)工單率升級(jí)工單率無(wú)效工單率解決率效率滿(mǎn)意度滿(mǎn)意度調(diào)查量會(huì)話(huà)大于1H單歸檔大于1H單停止接入次數(shù)業(yè)務(wù)能力抗壓能力工作規(guī)范工作

12、習(xí)慣反應(yīng)能力及技巧業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力工作紀(jì)律工作紀(jì)律2.3輕松做好員工績(jī)效分析與輔導(dǎo)通過(guò)指標(biāo)相關(guān)性看問(wèn)題：通過(guò)指標(biāo)相關(guān)性看問(wèn)題：離散差=STDEV（標(biāo)準(zhǔn)差）/平均值用以檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)是否在控制中。離散差0.1 穩(wěn)定離散差0.16控制離散差0.16失控離散差0.8嚴(yán)重失控2.3輕松做好員工績(jī)效分析與輔導(dǎo)通過(guò)離散差管控小組差異：通過(guò)離散差管控小組差異：管理不是管平均值不是管平均值，而是管差異管差異；改善均值之前，要先縮小差異 平均值離散差平均值好，離散系數(shù)小特征：1.標(biāo)兵群； 2.班組績(jī)效的穩(wěn)定來(lái)源和引導(dǎo)力量； 3.追求成就感和發(fā)展 4.密切關(guān)注標(biāo)桿發(fā)展趨勢(shì)平均值好，離散系數(shù)大特征：1.離散系數(shù)大，不

13、一定代表這個(gè)組員不好，還要搭配趨勢(shì)值來(lái)看（趨勢(shì)向上、趨勢(shì)向下、趨勢(shì)平穩(wěn)）； 2.給予高度關(guān)注（表?yè)P(yáng)、激勵(lì)以及經(jīng)驗(yàn)/方法沉淀）平均值差，離散系數(shù)大特征：1.趨勢(shì)明顯進(jìn)步的，通常為新員工，心態(tài)好，技能提升明顯，需要及時(shí)鼓勵(lì)和技能指導(dǎo)； 2.趨勢(shì)平穩(wěn)，通常是技能沒(méi)能養(yǎng)成習(xí)慣，心態(tài)開(kāi)始慢慢沮喪，需及時(shí)正面鼓勵(lì)； 3.趨勢(shì)值明顯后退，需重點(diǎn)預(yù)防進(jìn)入該階段平均值差，離散系數(shù)小特征：1.“許三多象限”，技能不好，可是又超級(jí)穩(wěn)定，穩(wěn)定的不好，經(jīng)常犯錯(cuò)； 2.日管理和提升； 3.一旦改變，會(huì)是班組最棒的員工。2.3輕松做好員工績(jī)效分析與輔導(dǎo)以正向指標(biāo)為例1234通過(guò)離散差管控小組差異：通過(guò)離散差管控小組差異：作圖步驟：選取“平均值”、“離散系數(shù)”兩列數(shù)據(jù) 插入“XY(散點(diǎn)圖)” 匹配組員姓名2.3輕松做好員工績(jī)效分析與輔導(dǎo)舉例：通話(huà)均長(zhǎng)員工分群管理舉例：通話(huà)均長(zhǎng)員工分群管理2.3輕松做好員工績(jī)效分析與輔導(dǎo)案例：某業(yè)務(wù)組績(jī)效數(shù)據(jù)分析案例：某業(yè)務(wù)組績(jī)效數(shù)據(jù)分析第三部分 案例分享1.找回支付密碼的心酸史（GAP模型應(yīng)用）2.Q秀IMC入口分析差距1：我們不了解用戶(hù)的期望差距2：我們未選擇正確的服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)差距3：我們未按標(biāo)準(zhǔn)向用戶(hù)提供服務(wù)差距4：我們的實(shí)際服務(wù)與對(duì)外服務(wù)承諾不匹配用戶(hù)預(yù)期用戶(hù)感知用戶(hù)用戶(hù)客服客服為用戶(hù)提供的服務(wù)服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)標(biāo)