管理心理學(xué)角度看知識型員工的特點和驅(qū)動力

1、 從管理心理學(xué)角度看知識型員工的特點和驅(qū)動力摘要企業(yè)發(fā)展離不開知識型員工,但往往培養(yǎng)了人才缺留不住,甚至用較高的薪水也不一定能留住想要的人才。要知道這些知識型員工的需求,除了金錢這個必要的報酬外,其他東西對他們的吸引力也不可忽視。要想留住知識型員工,就必須讓他們選擇自己擅長而又感到有成就感的工作,給她們提供一個施展才能的環(huán)境,才能發(fā)揮知識型最大的效用,而能留在企業(yè)。關(guān)鍵詞管理心理學(xué)角度知識型員工驅(qū)動力對知識型員工,要讓他們從物質(zhì)上和心理上都能得到滿足,如果只滿足他們薪水,不能給知識型員工帶來成就感和滿足感,他們就會覺得在這種環(huán)境下自己大材小用,就容易出現(xiàn)另覓高枝的可能。本文從知識型員工的特點和

2、驅(qū)動力進行分析,給他們提供一個施展才能的環(huán)境,而達到留住知識型員工的目的。1知識型員工的特點從管理心理學(xué)的角度來看,知識型員工與一般普通員工相比,其獨有的自身特點有以下五個方面:第一,個性化與自主性:知識型員工是富有活力的細胞體,員工的個性化與自主性的特點在其組織中皆有比較突出的表現(xiàn),他們不愿意受制于他人,喜歡自主工作或者能夠讓個性盡情發(fā)揮場地,他們這種性格還會影響到整個組織。 雖然也有領(lǐng)導(dǎo),但這種領(lǐng)導(dǎo)常常沒有特權(quán)而只是一個召集人;其成員之間的關(guān)系上下級關(guān)系一般表現(xiàn)并不那么明顯,而是共同分擔(dān)風(fēng)險、分享利益。第二,挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性:知識型員工愿意做哪些具有挑戰(zhàn)性的工作,簡單重復(fù)的工作對他們來說是不

3、敢興趣的,因為簡單的工作會壓制他們的積極性,使他們產(chǎn)生逆反心理。因此,應(yīng)對他們的工作進行安排應(yīng)有相應(yīng)的計劃措施,不能喝一半普通員工一概而論。第三,工作過程監(jiān)控困難:他們的工作不同于一半普通員工,主要是側(cè)重于思維性活動,其無形的勞動過程是不容易檢測的,何況對他們進行檢測的意義也并不大,弄不好反而打擊積極性,弄巧成拙。第四,成員之間互相學(xué)習(xí)促進發(fā)展:知識型員工大多具有很強的成長需求,因此在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作的過程中,他們會積極、主動向團隊其他成員學(xué)習(xí),以不斷提高自身能力。這種學(xué)習(xí)活動從客觀上來說也有利于企業(yè)的長期發(fā)展。2知識型員工的兩大啟動力知識型員工和一般普通員工一樣,也不例外的受兩

4、大動力體系的驅(qū)動:自我動力和超我動力,這兩大動力構(gòu)成了知識型員工不同于一般普通員工內(nèi)在力量,因為知識型員工因為其知識結(jié)構(gòu)對他們的影響,其想法也與一般性普通員工有差別,首先,他們自覺性較高,只要目標一定了,或者工作內(nèi)容做到心中有數(shù)后,他們會更加自覺 的去完成,善于管理知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)也會給他們以最好的工作便利,給他們創(chuàng)造出舒適的辦公或者是工作條件,而不必去天天盯著他們,而知識型員工也會努力把工作干好,而不用領(lǐng)導(dǎo)來天天督促。從工作前景來看,他們更加注重長期規(guī)劃,往往不那么急功近利,當他們看到美好的前景,必然會增加自我動力,朝著這個方向努力實現(xiàn)自己的理想,這一點不但要靠領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵,更要靠公司的制度來

5、保證。一旦他們的工作進展順利,業(yè)績突出,就要給他們以物質(zhì)和精神的獎勵。就精神的獎勵而言,他們遠比一般普通員工來的強烈,甚至只有精神獎勵,他們也會很高興的工作,因為他們可以看到從現(xiàn)有的收獲中可以預(yù)測到不遠的將來更大的收獲。有條件的企業(yè)可以主動給知識型員工做好個人規(guī)劃,這樣的結(jié)果勢必會讓他們更加安心的工作,收到事半功倍的效果。超我動力也是知識型員工特有的素質(zhì),一旦他們把握住了目標,其自控能力也比較強,他們會朝著自己的目標勤奮工作,并能在工作中努力解決遇到的困難,知識型員工超越自我的精神,是企業(yè)的一個不可或缺的財富,這種精神還會帶動其他一般普通員工,是工作效率和經(jīng)濟效益快速增高,作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們就要時

6、刻關(guān)注他們的這一特點,該進行獎勵的進行獎勵,該進行提拔的就要提拔。利用好的他們的這一優(yōu)點,對企業(yè)來說,其功效非同小可,有的企業(yè)其很多創(chuàng)新產(chǎn)品大多均是這些知識型員工的功勞。知識型員工的超我動力自然會使他們的創(chuàng)新能力大大提高,這一點是一般普通員工難 以比擬的。我們都知道“木桶理論”的原理,知識型員工如果在一個混合組織里,他們往往就是木桶的長板,我們可以拿這個木桶來比喻,木桶由長板和短板組成,如果這個木桶是放水的,那防水的多少就取決于短板,但這個木桶時常不是用來放水的,而是用來放更大的物品,長板越長就可能放的越多,這些知識型員工就是那些長板,有些時候,知識型員工能把一個組織帶活,而自身往往看不出業(yè)績

7、,他們的業(yè)績實際上已經(jīng)融入集體,作為領(lǐng)導(dǎo)不可不察,如果把他們和一般普通員工一樣對待,這種局面久了,這些長板得不到激勵,他們就會跳槽。一旦他們跳槽后,木桶沒有了長板,效率和經(jīng)濟利益就會急劇下降,這時察覺為時已晚。知識型員工的自我動力和超我動力造成了他們在工作中獨有的優(yōu)勢,但要看到他們的優(yōu)勢是經(jīng)過努力得來的,是比一般普通員工付出了多倍的辛勞才獲得的,他們一個個就像一匹匹好馬,企業(yè)一定就要把他們當好馬喂,在這方面吝嗇往往會得不償失,他們往往腦力勞動高于體力勞動,甚至是完全腦力勞動,他們形成的也往往是無形資產(chǎn),企業(yè)的競爭力往往要靠這些知識型員工來創(chuàng)造,因此,對他們在經(jīng)濟上的補償就要高于一般普通員工,才

8、能留住他們,也就是留住人才。3留住知識型員工要靠有效的激勵對知識型員工的有效的激勵大致有以下四個方面:(1成就激勵 對知識型員工而言,工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同,我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。如是組織激勵:在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便,這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責(zé)和權(quán)利,讓員工參與到制定工作目標的決策中來。在工作中,讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達到激勵的目的。其他激勵也一樣同樣重要,應(yīng)用好了可事半

9、功倍,使他們對自己的能力得到最大的發(fā)揮,管理者應(yīng)該了解員工的理想,并努力將單位的目標與員工的理想結(jié)合起來,實現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。(2能力激勵為了讓自己將來工作得更好,每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。一是培訓(xùn)激勵:培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn),可以提高員工實現(xiàn)目標的能力,為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里,培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎勵。二是工作內(nèi)容激勵:用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作,就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在,發(fā)揮各自

10、的特長,從而提高效率。另外,管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。 （3）環(huán)境激勵 一是政策環(huán)境激勵:單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激 勵。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需 要。如果員工認為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由于不 公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。二是客觀環(huán)境激勵:單位 的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工 的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度 都會向“高檔次”發(fā)展。 （4）物質(zhì)激勵 物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本 的激勵手段

11、，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它 決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改 善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神 需要的滿足情況。 4 為知識型員工提供一個施展才能的環(huán)境 從知識型員工的心理角度分析來看，知識型員工們大多希望能夠 在高效的團隊中工作，因此，提高知識型團隊的勞動生產(chǎn)率勢在必 行。知識型團隊的各位成員為了合作成功共同完成一項工作，他們 需要步調(diào)一致并相互溝通且要共同做出決策。項目組織是知識型項 目團隊管理中的一個非常重要的因素，但從各個公司現(xiàn)狀來看，在 這方面采取一套持續(xù)而又有效的方法的就很少見了。因此有人比喻 “沒有明確界定

12、的項目組織，就好比挑選了一些人組成一個足球 隊，然后就直接讓他們上場踢球。雖然每個人都是高手，這些隊員 對自己該踢哪個位置一無所知，更不知道如何進行團隊合作。他們 甚至不知道誰該什么時候上場以及每個隊員該做些什么。一個足球 隊如果這樣子一團混亂，要想贏球難過登天。 ”諸如此類的知識型 團隊中效率不高的問題，可能會重復(fù)出現(xiàn)，甚至還會有其他一些問 題，如不斷的爭吵哪個方案是對的、相互之間的任務(wù)協(xié)調(diào)怎樣開展 等。這些無效或低效的工作嚴重侵蝕了知識工作者的效率，同時這 種環(huán)境也促進了知識型員工的流動，因為知識工作者都不太喜歡在 低效的組織中工作。要使知識工作者能夠更高效的工作，就要營造 一個良好的環(huán)境，我們首先要了解他們的特點，采取有效