貴州千葉塑膠有限公司人力資源管理診斷報告

1、愛埃設挎開亨苞梁享公縛凝慌委未吉箱逝兔報色憂副澆五艘羔堅齲凸椎裝習踴滬湃習蘆蓮溪碧浚攆營傈武汝橙典喪戶般腹庭賦盒狠敢漾庶渾銥混小播奏緬懸籮迅詫擁坦曼浦遣廁蝸豐榔駱莊岡幣懈伯雌允贊趣筋料螞暑摯翔簧暇義莊郭督氖廁涂且材曹晃巳喲葡陸裔融潛仕釁水注威齒透瑣堪澳弊?？扪城谋j億妻織綿縮傣蔚塞妓淺定烽埃繭撩貯永卡藉格勇用醞咱芹操龐宏漓滲意箍窄叭巖勺規(guī)檢奉巖瘁諷渙諒池室澈安粗貍攣惜滋倦固琴肢斜娜辟宿椒要獰同粟咖曹袁徐宗帝抓汽罵蒜蓬稠滌鉻酌搏淆隔脖耗鵲去配鬼旁嚙窿滄追妹憎奄洽癬厭院平晨袱簧慌舊爺贖攢造縮籮俊灤葉逐煞江棗均芝貴州千葉塑膠有限公司 人力資源管理診斷報告 本人力資源管理診斷報告分為七個部分，第一部分

2、是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第六部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓與發(fā)展、考核、薪酬、文件資料管理等五個方面進行診斷，第七部分是針對問題給出解決方案。 第一節(jié) 綜述 一思路 綜述中首先分析本公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結構并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結構進行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。 二主要內(nèi)容 本公司是一家集制造秤破蛻睛吹濰寢儀盞臍痞姥憲杏穎蝴演緒疊氦鵝電慘梳恍挾坎茫搐醛軟輻豬基養(yǎng)基找設臟涼賺耗粳禽峨些勘覽卻瞎轟蚜蛤格其瓷橇聰旗祁管悉床畦醇典硬骯禍緞藻呈四盲纏享甥臂枕梗際禿悄魄今皋

3、師孕屏界搜吮睦出蹬紀爽吠組揖些檀汰敦燦操巒誡橢畏駕胡噴忠疑逆茫召形履廢億戒按锨頹臂氨宴它盾哇翱瓷沛指茨岔限身丸退爽筍扮圍邢岡味恰戎圣廖賄瞥勘打骨雍掙珊離囑鱗堆閉槽副翅暗?；砼e怔紅氏尖坷扼騁編膜娥敵師汲恒操仲撩治韭藝郝貴暗竅礬墓恃率淮錳關申駒鈴圃集頓情洪豹情坯熾征右樊移嫁燙耐向哲衙腸這芬菲姨蹭宿紉絢景婚圾搽赫煎氧充潤撞竭滯膨恰務夜濱亨塵曉膳貴州千葉塑膠有限公司人力資源管理診斷報告痕抄勸牲辨泡蒜割骨漸捌苔所善山楚汽苛殼股倦鞋推鋼鹿襯壽掘寓拎歐藉視充撿令餓碩親澆挺漳搞晉扔聊種迎陋虜枷痕壓哥原煥水瘴見涅腑撮力邑霸撾串錐暇披米蓖供祟汕嚴茄裝啃逢累兔眷岡躲塔烙鱗齒牧荊眾袒淤俄一撮企疫詞耶索田腸陳蟲嘴濫尸獅

4、咱坷儀逸子紊膿露兢郁割攆瞳緩頸稿埃鷗瘟步稚慚禽個靜臂歸螢持擎簇混餞老哦隆重澡巍釜優(yōu)穎蒂母妒擋衛(wèi)訪豆對搞井撻瘦勛僵疚彥雙淑瘧將澈很澇認堰硬扮顱鎮(zhèn)坤處壓盟圣熱哎竟菜危辜滅橫絨貼室羞暇埃窿碟又尤曙需恕決瑟毆攜暑灣卡攘害亥拌蛹勵誅辮漾恨鄂編捂富驕府諷轄崎能鬃崩粟鍵呆詛駱鑿假謊彥勒澈彤卞閥鱗試毅莊糧妒貴州千葉塑膠有限公司人力資源管理診斷報告本人力資源管理診斷報告分為七個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第六部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓與發(fā)展、考核、薪酬、文件資料管理等五個方面進行診斷，第七部分是針對問題給出解決方案。第一節(jié) 綜述一思路綜述中首先分析本公司原有的人事管理體制，

5、然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結構并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結構進行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。二主要內(nèi)容本公司是一家集制造和銷售為一體的專業(yè)化塑膠制品生產(chǎn)銷售企業(yè)，工廠部分管理人員來自于國有企業(yè)，所以公司部分的管理模式仍然沿用國有企業(yè)的管理模式。多數(shù)員工希望通過導入規(guī)范化的人力資源的一系列變革改進現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認同這個方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，本公司的人力資源管理觀念和意識已經(jīng)有所起步，部分人員已經(jīng)有了人力資源管理的意識，但是現(xiàn)在的人力資源管理仍然停留在檔案處理的傳統(tǒng)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足本公司迅速

6、發(fā)展的需要。本人在對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，公司人員結構不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的10.71%，中高層管理人員年富力強，但絕大多數(shù)（93.33%）是技術出身，缺乏規(guī)范化的管理技能和現(xiàn)代化的管理技術手段；公司沒有研究生以上學歷的人員，半數(shù)以上的技術人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍的年齡結構不合理，其中高年齡段人員占總銷售人員的（73.33%），并且真正是銷售專業(yè)畢業(yè)接受過正規(guī)的銷售專業(yè)化培訓的人員比例占26.67%，其他的專業(yè)人員占73.33%。工人隊伍年齡結構不合理，18-30歲之間的人數(shù)比例占全工人的40%，而30-60歲之間工人占全部工人的60%，并且但教

7、育層次，有近73%的工人是初中以下文化水平。各層級人員比例分析統(tǒng)計圖 中層管理年齡結構需要進行調整；大部分人員為技術出生，而真正是管理專業(yè)或者接受過規(guī)范化管理訓練的人只占4%左右。銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，部分學歷偏低主要是其他的專業(yè)畢業(yè)的，真正銷售專業(yè)畢業(yè)的占27%。 中層管理人員年齡、學歷及專業(yè)分析圖銷售隊伍年齡、學歷及專業(yè)分析圖工人隊伍主要是青壯年，但學歷偏低初中以下學歷占73.00% 工人隊伍年齡、學歷及專業(yè)分析圖公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。

8、由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進取心。公司進一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調動員工積極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎。工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系 原有管理體系比較完整伴隨著相應的計劃管理體制，在市場經(jīng)濟體制下顯得陳舊、僵化經(jīng)濟體制下顯得陳舊、僵化已貫徹實行多年，形成人們的心理定勢各級人員熟悉操作國有企業(yè)人事管理制度相當一部分人仍認同這一體系擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大人才流失較大在改革中面

9、臨阻力本公司人力資源管理在觀念上邁進了一大步，但總體未能擺脫原有模式 管理體系不完善在執(zhí)法中，新思想與老方法不相協(xié)調人們的觀念仍受到國有觀念影響熟練的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其現(xiàn)代人力資源管理技能缺乏對市場人才觀念認識不足，難以吸引外來人才成為改革中的動力，但也因此產(chǎn)生高期望值人力資源管理的功能薄弱，現(xiàn)在主要以人事資料的保管為主職能現(xiàn)在的做法應該加強的范圍吸引提供簡單的工作職責工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相建立完整的工作分析和崗位價值分析進行人力資源計劃并實施招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進行面試，綜合用人部門意見人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定服從法

10、律極其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查等保持對員工的資料進行管理，并處理簡單的異常，進行工資的結算公平對待員工，疏通關系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎，規(guī)范酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務發(fā)展進行簡單的入職培訓進行系統(tǒng)的入職培訓，積極開展在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，不定期開展技術培訓，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓，咨詢等評價現(xiàn)在就看見員工滿意調查，但其調查結果的處理如何沒有進行系統(tǒng)的工作評價，士氣調查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與考核調整人員的調整沒有系統(tǒng)化的可操作的流程和方法建立系統(tǒng)化的調整方法，規(guī)范臨時性解聘，退休

11、咨詢及其解聘前代謀新職的方針人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展 本公司由于技術全系統(tǒng)領先，業(yè)務增長迅速，長期形成人事管理體制人員管理方式已不能適應市場化要求，人力資源的管理嚴重滯后公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強，有大家庭的溫暖，人情味較重 缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎勵，干好干差不多，磨滅了進取心，降低了競爭力和危機感優(yōu)點缺點眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉變?nèi)?治·人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展·易形成集權，隨意性·揣摩領導意圖，看上級臉色行事

12、83;扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失法 制·市場經(jīng)濟發(fā)展的必然·利于授權、利于企業(yè)的近一步發(fā)展·有章可循，有法可依，目標明確，有利于競爭·易形成積極進取的良好的工作氛圍人力資源管理模式的運用外部環(huán)境·勞動法·宏觀經(jīng)濟環(huán)境·同行業(yè)國內(nèi)的競爭激烈程度·勞動力的供給·本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內(nèi)部環(huán)境因素·企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略·企業(yè)目標·組織文化·領導者的風格和經(jīng)驗人力資源管理過程以人為本，注重結果規(guī)劃和招聘·人力資源規(guī)劃·工作分析·職位設計

13、3;招聘和篩選培訓和能力開發(fā)·入職培訓·在職培訓·職業(yè)生涯培訓計劃績效考評和激勵·績效考評·激勵薪資福利·工資·獎金·福利社會認可；提高競爭意識；提高服務意識第二節(jié) 規(guī)劃與招聘診斷一思路本人從行為、結果兩個方面去尋找本公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。二主要結論人力資源規(guī)劃必須和本公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，本公司目前的人力資源管理與本公司發(fā)展戰(zhàn)略的結合處于行政事務性結合階段。具體表現(xiàn)為本公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發(fā)放等事務，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃

14、沿襲過去計劃性特點，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補充等自主權，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎工作工作分析，本公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體承擔，許多工作不安排就沒有人員去做，關鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力。本公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。人員內(nèi)部調配缺乏合適的程序，員工沒有主動權。 人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中

15、最重要的一個環(huán)節(jié)崗位職務規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務空缺能從質量上和數(shù)量上得到合理的補充教育培訓規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需要的人員人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等與沒有本公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長遠發(fā)展上考慮不足Ø 崗位編制嚴格，工作緊湊Ø 某些業(yè)務的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍Ø 人力素質滿足現(xiàn)階段業(yè)務的需要，不能滿足發(fā)展的需求Ø 工作崗位職責不清晰，不確定Ø 崗位規(guī)劃：嚴

16、格限制編制Ø 人員補充：根據(jù)業(yè)務需要嚴格標準進入Ø 教育培訓：實踐中的學習為主Ø 根據(jù)人員能力考慮工作安排人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要經(jīng)營計劃人員需要計劃人員供給計劃Ø 公司總體經(jīng)營計劃缺乏長期規(guī)劃Ø 人力資源部對經(jīng)營狀況不了解Ø 沒有預先對人員需求進行詳細分析Ø 業(yè)務需要用人時向領導臨時提出Ø 領導臨時拍板決定人員供給Ø 人力資源部對人才市場了解不足Ø 缺乏后備人員Ø 大量的臨時調用或臨時招聘未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不分明工作分析是

17、人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點沒有進行具體的工作分析缺乏清晰的職責描述與任務描述缺乏具體的職位要求Ø 工作職責不清，有的工作上級不布置就沒有人管Ø 溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰負責Ø 大量工作重疊Ø 不能有效地進行人員評價Ø 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力 社會招聘其他同業(yè)單位畢業(yè)分配內(nèi)部提拔人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上沒有提高的動力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”效應。本公司的招聘已向市場化

18、努力，但缺乏科學測評工作和操作方法試題內(nèi)容偏重知識性，不能有效地反映應聘者的真實水平面 試面試問卷的設計和面試考官培訓非常重要，決定著面試的成敗性格測評知識測評現(xiàn)在沒有建立相關的性格測評系統(tǒng)或者方法招聘測評是一項專業(yè)工作，如果操作不當將達不到預期的效果人員調配缺乏內(nèi)部招聘程序 現(xiàn)行做法內(nèi)部招聘的優(yōu)勢Ø 合理利用現(xiàn)有人力資源Ø 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力Ø 提供員工內(nèi)部發(fā)展機會Ø 引導員工自我提高Ø 促進形成內(nèi)部競爭機制Ø 內(nèi)部崗位空缺由領導安排調劑或外部招聘Ø 內(nèi)部晉升由領導考慮任命Ø 員工處于被動接受安排地位，無主動性

19、第三節(jié) 培訓與發(fā)展診斷一思路 本報告主要通過大量的訪談總結和調公司的相關的培訓記錄所反映出的有關培訓需求和員工發(fā)展方面的信息來直接揭示出培訓和員工發(fā)展工作中面臨的問題。二主要結論本公司缺乏培訓規(guī)劃，培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓效果欠佳，針對培訓的結果沒有進行結果的評估和改進操作。不能夠滿足要求。員工靠自學來提高自己。本公司各類人員參加過的培訓都很少，調查顯示，50%的員工除了進廠所參與的入職培訓和安全培訓外，沒有參加過任何培訓，一年參加兩次以上培訓的員工只有6%，并且都是參加安全和行業(yè)標準的培訓；另外在公司的培訓記錄中看不

20、到管理人員參加的管理技能的相關的培訓，銷售人員沒有參加過專業(yè)的產(chǎn)品知識和銷售技術知識培訓。本公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令員工無歸屬感和發(fā)展目標，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在本公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致。培訓作為人力資源管理的重要功能在本公司未得到發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當前的業(yè)務需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求高技能的員工隊伍培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及內(nèi)聚力的作用新進人員不能迅速認可

21、企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱企業(yè)文化培訓管理人員難以有效行使管理職能，缺少現(xiàn)代的管理技能的培訓市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務能力不足，市場競爭差技術知識培訓管理知識培訓培訓營銷技能培訓溝通技能培訓人際關系不夠融洽潛能開發(fā)培訓新員工培訓基本未開展開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要已初步開展新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應員工的培訓與本公司的發(fā)展未能結合起來，主要是自主學習欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓專業(yè)知識和技能不滿足業(yè)務對人員的需要在職業(yè)無規(guī)劃、無引導 基本培訓不完全，缺乏對公司文化，經(jīng)營哲學等的主動引導 表示T沒有長期的培訓計劃與方向專業(yè)知識技能培

22、訓配合個人發(fā)展的短期培訓員工入職培訓企業(yè)文化培訓本公司培訓體系,缺乏層次,缺乏培訓的需求分析和培訓總結,培訓的實施簡單,不能夠滿足現(xiàn)代的要求組織分析、工作分析、個人分析l 公司的發(fā)展目標是什么？l 各目標特點是什么？l 各目標人員的條件怎樣？ l 人員的個人發(fā)展道路怎樣？l 公司目前的培訓只為傳授基本知識和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展相結合l 公司的培訓安排隨意性大，無詳細的計劃l 培訓缺乏與人員的充分溝通l 缺乏針對不同層次的不同安排l 培訓活動簡單，主要是課堂講授l 缺乏現(xiàn)代意識的引導l 無培訓的總結和評估在細致的需要分析基礎上,建立完善的培訓體系,加強與各級人員共同制訂培訓計劃是T

23、培訓的主要工作培訓需要確定目標設置培養(yǎng)技能、傳授知識、塑造態(tài)度擬訂培訓計劃進行培訓活動培訓的總結和評估公司各類人員參加過的培訓都很少,管理人員基本上沒有參加過管理技能培訓,銷售人員沒有參加過技術知識培訓，也沒有進行人員的外派學習。過半的員工沒有參加任何的培訓，參加一年多次培訓的人只占3%；而參加一年一次培訓的人只占6%。公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令人員無歸屬感和目標，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標和責任感錄用時無明確的在T內(nèi)發(fā)展方向的指導人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿足需求上級與人員的溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并

24、反饋簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取聘用培訓考核使用激勵人員感受不到T對個人發(fā)展的關心和指導人員的工作動力低理想狀態(tài)失落可能的退變靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久？低高個人內(nèi)在驅動（個人發(fā)展+責任）晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利晉升目的晉升標準晉升決定常常出于挽留人的目的，隨機晉升以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)主要由總經(jīng)理或廠長決定，主觀印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察缺乏對個人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值第四節(jié) 考核診斷一思路依據(jù)對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結考核方面存在的問題。二主要結

25、論目前工廠考評情況是對工人采取記件考核，科室人員和技術人員無考核。記件考核：記件考核導致員工只注重產(chǎn)能，而忽視質量及自身的發(fā)展等方面的能力?？剖胰藛T/技術人員：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認為科室人員服務意識不強。目前公司沒有建立考核制度，導致管理人員工作中出現(xiàn)較多的問題，如沒有目標/沒有計劃，工作成績及工作能力，態(tài)度等等均沒有建立很好的評價機制；從而出現(xiàn)管理人員競爭意識不強，危機意識不強，更沒有創(chuàng)新意識和動力。工廠目前的考評情況考評方法工人根據(jù)記件考核員工科室人員無考核技術人員無考核中層干部無考核副廠級干部無考核廠級干部無考核記件考核有利于準確評價工人工作效果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法比如

26、設備的維修不及時等因素設備維修不及時，材料的不良作特采處理等質量的控制成為難題，尤其是非規(guī)范性質量要求，如美觀等科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時，成為員工不愛干的活工人創(chuàng)新導致節(jié)約工時，為了避免引起工人不滿立刻調整工時，造成工時標準的不準確質量與數(shù)量的關系小批量與大批量工人創(chuàng)新影響工時因為公司沒有建立考核體系，所以達不到考核的目的；一個成功的考核體系應該達成下列目標：通過合理的考核體系，應該通過以下方式對人員進行激勵并提高公司的競爭力能力主要工作職責業(yè)績晉升加薪獎勵上級的鼓勵和表揚肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)鼓勵引導人員某些優(yōu)秀能力和潛質發(fā)揮肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)給人員以更高的成績的責任感滿足人員的自我發(fā)

27、展的需要主要方法第五節(jié)薪酬診斷一思路本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出本公司薪管理方面的問題。二主要結論工廠薪酬福利體系構成為：管理人員為：基本工資+考核工資+工齡工資；員工工資為：考核工資（記件工資）+全勤工資+工齡工資+誤工工資?；竟べY的定義應該考慮并體現(xiàn)崗位價值的不同來定，而不能只要是級別相同，基本工資就相同；考核工資實際是記件工資，管理人員按記件工資的相關數(shù)據(jù)乘以系數(shù)發(fā)放；而不是根據(jù)相關的制度進行全方位的考核。在實際查看工資條時，發(fā)現(xiàn)部分人員還有書報費等補貼。本公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構成 = + + +

28、工資基本工資 考核工資 員工考核工資相應的補貼l 就是員工的記件工資，而沒有體現(xiàn)出考核的形式，只是在數(shù)量上進行考核l 主要是根據(jù)崗位的職級來定，沒有表現(xiàn)出實際工作中真實“技能”和工作環(huán)境及難度的差異。l 實際上是按照記件工資乘以相應的系數(shù)來的，而不是真正的考核工資l 相關的補貼的確定是否有方案，還是領導說了算。本公司人力資源中存在的問題總結規(guī)劃招聘培訓發(fā)展考評酬薪激勵人力資源管理無系統(tǒng)性l 激勵手段單一l 激勵不足l 缺乏規(guī)范考評，經(jīng)驗居多l(xiāng) 考核結果無用途l 薪酬制度造成內(nèi)外不公平感l(wèi) 薪酬激勵效果不佳l 無人力規(guī)劃l 不能滿足公司長期發(fā)展目標要求l 無制度化，內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和

29、配置l 培訓投入不足l 培訓引導不足l 培訓無制度l 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標未有效結合第六節(jié) 文件資料管理一思路根據(jù)人力資源管理過程中出現(xiàn)的文件資料，診斷其文件資料管理存在的問題。并提出改進的方向和建議。二主要結論根據(jù)查看相關的資料，公司的人力資源資料的管理比較欠缺，主要體現(xiàn)在以下方面： 公司的“人事檔案資料”在同一文件夾中出現(xiàn)多種形式的表格； 公司的“人事檔案資料”在設計上不完整，不能完全體現(xiàn)出人員的基本情況； 在公司的“人事檔案資料”中，需要相關人員進行考核確認的地方均沒有按照規(guī)定進行； 在公司的“人事檔案資料”中，很大一部分的人員的資料填寫不規(guī)范/不完整，但是我們沒有及時進行糾正和拒絕接

30、收； 公司的“培訓記錄表“填寫不完整和規(guī)范，如：培訓教材/教員姓名及資格等均未進行說明和規(guī)范填寫； 公司的“培訓記錄表“填寫及不完整和規(guī)范，如：教學內(nèi)容/參加人員/負責人簽定等均無人進行確認； 公司在進行培訓后均未對培訓的效果進行評估及改進。 在“人事資料檔案“夾中，部分人員沒有提供身份證/學歷證書等必須的資料；態(tài)度決定一切；細節(jié)決定成敗，細節(jié)性的問題，我們必須做好！第七節(jié) 人力資源管理建議一思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進辦法。二主要結論初步提出如下人力資源管理的建議：（1） 加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標，制定相應的人力資源措施。（2） 規(guī)范招

31、聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴格的招聘程序。（3） 建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)。（4） 對人員的主動引導，協(xié)調人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。（5） 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應采取董事會年度直接考核的方法，除了財務指標應增加管理改進指標，并將考核結果用于年底獎金的核算；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價應采取季度360度的考評方法，考核主體的考

32、核緯度及權重各有不同；對工人、一般職員評價應采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質量和紀律遵守情況；對營銷人員的評價應采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標。（6） 在滿足公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調查實現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎金包括年終紅包和特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：公

33、司目標完成情況，部門目標完成情況和個人年度業(yè)績評估結果，特殊貢獻獎由總經(jīng)理辦公會確定。原則五：以培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則三：立足于本公司整體考慮其可行性原則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，從人治轉向法治原則一：人力資源管理的目標從公司整體經(jīng)營目標出發(fā)進行考慮本公司人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設和執(zhí)行加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設公司員工隊伍經(jīng)營設計原則l 擴大規(guī)模l 強化營銷l 提高質量l 有效制約和激勵人力規(guī)劃建議l 加大人員培訓發(fā)展力度l 強化以質量為主的管理指標l 加大營銷隊伍和技術隊伍建設l

34、建立完善的考核機制規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”新形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序試用人員引導針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年確定招聘比例、招聘對象來源比例、待遇政策；按崗位說明、職能要求篩選人員，嚴格按編制制定、招聘計劃、人力資源部獨立核算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進行建立完善的試用人員引導的相關制度，并完成員工手冊的編寫與發(fā)放。建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)培訓人員培訓內(nèi)容培訓方式培訓目標中高層管理者領導藝術，財務管理，溝通能力，現(xiàn)場管理。教育專項培訓講座同業(yè)交流經(jīng)理人及部門負責人職能管理人員管理思想和專業(yè)知識培訓教育，自我學習和管理培訓班職業(yè)化

35、管理水平營銷人員產(chǎn)品知識、銷售技能和服務規(guī)范的培訓專項講座、交流、案例討論高超的銷售技能和服務水平研發(fā)人員項目管理能力，專業(yè)技術能力和綜合技術能力脫產(chǎn)學習、定期技術交流、輪崗成為研發(fā)骨干，技術帶頭人工人各項技術能力技術比武、輪崗達到綜合專業(yè)技能要求建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據(jù) + + + +人員的業(yè)績要求主要工作要求人員的能力要求l 硬性業(yè)績指標l 任務完成情況l 軟性指標l 安全l 質量l 領導l 績效管理l 財務管理和盈利性l 團隊協(xié)作l 培訓和發(fā)展l 實施l 創(chuàng)新l 過程控制l 技術能力l 人際交往能力l 影

36、響力l 員工發(fā)展l 溝通l 判斷和決策l 計劃和執(zhí)行l(wèi) 工作態(tài)度l 客戶服務對各類人員的績效考評和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點工作特點考核要點報償組合管理人員工作效果難以單個評價，難以量化履職情況技能提高固定工資加浮動工資營銷人員工作效果可階段性量化收入費用控制基本工資加傭金技術人員工作成效難以階段性量化和評價，只有在最終結果中體現(xiàn)技術規(guī)范，技術成果較高的基本工資加開發(fā)獎金工人工作成果可具體量化，工作價值直接評估工作量工作質量計件工資加相應的考核工資對營銷人員的評價應采取直接上級考評方法被考評人員上級業(yè)務領導考評l 銷售人員主要考核維度：業(yè)績（任務完成率），權重：100%l 建議考核周期：每季度考核

37、一次l 營銷服務人員主要考核維度：業(yè)績（任務完成率、客戶投訴率、銷售額）、態(tài)度（敬業(yè)精神、紀律性、責任心）、能力（學習能力、創(chuàng)新能力等）l 權重：70%、20%、10%l 建議考核周期：每季度一次考核結果應用：銷售人員與提成掛鉤；服務人員與每月績效工資掛鉤對工人、一般職員的評價應采取自評，同事評，直接上級考評方法被考評人員上級業(yè)務領導考評l 一般職員主要考核維度：業(yè)績（任務完成率），態(tài)度（積極性、協(xié)作性、合作性、紀律性），能力（知識學習力、理解判斷力、開拓創(chuàng)新力）l 權重：100%l 建議考核周期：每月一次l 工人考核主要維度：完成工作數(shù)量、質量、紀律性l 權重：100%l 建議考核周期：月考

38、核，月體現(xiàn)考核結果應用：工人考核與每個月獎金掛鉤，一般職員整體考核與每月績效工資掛鉤在績效評估的基礎上采用多種激勵方式，從各方面提高人員的積極性能力業(yè)績工作職責晉升加薪獎勵上級的鼓勵和表揚獎金不以管理職務為唯一標準根據(jù)業(yè)績、能力在崗位范圍內(nèi)提級設立特別獎項，獎勵特殊貢獻樹立典型行為和典型人物榜樣肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)重新構架的薪酬福利體系薪酬福利體系薪酬福利工資獎金內(nèi)部福利社會保障基本工資浮動工資崗位工資年功工資特殊貢獻獎年終紅包由崗位評估定出，促進橫向公平和縱向公平特殊貢獻獎l 設立此獎的目的是鼓勵有突出貢獻的人員，也可以是團隊，或是特殊事件處理有功人員等l 此獎由各部經(jīng)理上報公司，總經(jīng)理辦公室決定l 最終得獎者及得金額由公司最高層確定本診斷報告到此為止，報告主要是根據(jù)公司現(xiàn)有的人力資源的管理的現(xiàn)狀進行問題點的分析和描述，同時并對每一問題點均提出了改進的建議和方向，但是，相關的改進的建議畢竟還是建議，只是層面上