一級人力師圖表分析題舉例

1、一級人力師圖表分析題舉例、以下是某企業(yè)員工離職原因，如圖:26%-j員工共離職原因工作量不充分口薪酬待遇問題口企業(yè)文化氛圍不好沒有晉升通道請回答下面問題:1、分析員工流失的主要原因？答：員工離職的原因有薪酬待遇問題、企業(yè)文化氛圍不夠好、工作量不充分、沒有晉升通道。主要原因有薪酬待遇問題和企業(yè)文化氛圍不夠好。2、如果你是該公司人力資源負責人，請你結(jié)合人力資源相關(guān)理論分析并提出改進措施？答：A對于薪酬待遇方面，可以通過薪酬市場調(diào)查，實現(xiàn)外部公平；通過崗位分析、崗位評價調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)內(nèi)部公平；根據(jù)個人業(yè)績付出相應(yīng)的報酬，實現(xiàn)個人公平。B對于企業(yè)文化氛圍方面，可以通過相應(yīng)的企業(yè)文化和團隊建設(shè)方面的

2、培訓來解決；C對于工作量不充分可以通過改進崗位設(shè)計，擴大工作范圍（工作擴大化、工作豐富化）、工作滿負荷等來實現(xiàn)。D對于沒有晉升通道可以采取空缺崗位首先采取內(nèi)部招聘制度，或采取內(nèi)部定期競聘上崗，也可以通過建立健全管理人員接替模型的方法，建立內(nèi)部科學的人員接替計劃，另外建立科學有效的員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，也是一種非常好的辦法。一甲 標準 乙備注：分值在50分以上為優(yōu)秀，25分以下為不合格。問題：1、請分別描述甲和乙的考核結(jié)果？答：甲的學習能力、創(chuàng)新能力較優(yōu)秀，而且工作質(zhì)量比較優(yōu)秀，但是語言能力和協(xié)調(diào)能力不好；乙的語言能力、協(xié)調(diào)能力較優(yōu)秀，不過工作質(zhì)量一般，另外學習能力、合作精神、創(chuàng)新能力不好。2、

3、如果分別給予甲和乙制定績效改進計劃，該如何制定？答：根據(jù)二人考核情況，應(yīng)該制定不同的改進計劃：對于甲，工作質(zhì)量比較好，首先肯定原來業(yè)績，讓其繼續(xù)保持良好的工作業(yè)績，另外應(yīng)該重點制定語言溝通和團隊協(xié)作方面的改進計劃，重點提高這兩方面的能力，可以為其安排一些團隊協(xié)作方面的培訓或工作任務(wù)，讓其與同事共同完成任務(wù)，提高其這兩面的技能。對于乙，可以看出其是一個特別會說，而做事卻不好的員工，這時候要肯定其業(yè)績的同時，重點嚴格執(zhí)行起初只定的計劃目標，嚴格按照目標考核，絕不能因為人緣好代替其工作業(yè)績，對其要加強學習能力、創(chuàng)新能力方面的提高，另外對于合作精神也要加強，而且在團隊中明確其任務(wù)和職責，獎懲明確。三、

4、以下是A、B、C三家公司的薪酬與市場平均水平的對比圖，其中A公司處于開創(chuàng)階段，B公司處于成熟階段，C公司處于衰退階段。薪酬結(jié)構(gòu)口 A公司 B公司匚I C公司100%80%60%40%20%0%-20%-40%請回答下列問題:1、分析A、B、C三家公司薪酬水平的特點?C處于衰退階段，工資顯著低于答：A公司處于開創(chuàng)階段，工資顯著高于市場平均水平，獎金稍微高于市場水平，福利略微高于市場水平；B公司處于成熟階段，工資稍微高于市場平均水平，獎金稍微高于市場水平，福利遠遠高于市場水平;市場平均水平，沒有獎金，福利遠遠高于市場水平;2、試分析三家公司的薪醉策略是否合理？答：企業(yè)的薪酬策略一般有三個層次的薪酬

5、水平。第一，能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平；第二，企業(yè)有能力支付的薪酬水平；第三，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平。所以A公司處于開創(chuàng)階段，應(yīng)該采用高彈性薪酬策略，即略微高于市場水平的低基本工資、高獎金、低福利，這樣既可以節(jié)省資金用于企業(yè)發(fā)展，又可以通過績效提升個人的積極性。從圖表中以看出其基本工資過高，績效部分的獎金比例稍低。B公司處于成熟階段，有一定資金積累，可以采取有競爭力的基本工資、獎金、福利，從圖中看出基本工資、獎金方面略低，沒有市場競爭力；C處于衰退階段，可以采取高穩(wěn)定性的薪酬策略，可以采取總體薪酬低于市場平均水平即高基本工資、無獎金、高福利,從圖中看出基本工資方面略低

6、，不利于員工的穩(wěn)定性，且福利有點過高。四、圖1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)查結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費用大致相同。它們分別是：A、每周工作時間從40小時縮短到37.5小時而不減少報酬；B、每月增加100元用于員工的退休基金；C、為員工及其家庭提供相應(yīng)的醫(yī)療保險；D、每年員工工資的增幅不低于5%。偏好高8歲以下24-裝于其T9歲如T9歲印-59歲10gnT圖1不同年齡階段員工的薪酬福利偏好分析圖偏好低問題要求：1、請對該圖的調(diào)查結(jié)果進行分析。答：此調(diào)查結(jié)果分析：人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險、

7、退休基金。不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定。從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。2、此調(diào)查結(jié)果對企業(yè)薪酬福利設(shè)計有何啟示？答：啟示：同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計的激勵方式不同，對不同類型的員工導致的激勵效果不同。對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因素。A是各等級典型崗位的市場薪酬曲線，曲線五、圖2是某公司的薪酬等級圖，該公司處于正常發(fā)展至成

8、熟階段，曲線是該公司各等級的平均薪酬曲線。請回答：1、該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？答：1）該公司薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平；2）低等級崗位之間的薪酬差距較大；而高等級崗位之間的薪酬差距較?。?）這可能導致人工成本過高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢；4）不利于激發(fā)高層次人才的工作積極性。2、該公司應(yīng)當保持什么樣的薪酬水平？答：采取有競爭力的薪酬水平，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)該采取接近或高于市場平均水平的薪酬I。3、如果要對該公司的薪酬現(xiàn)狀進行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？答：降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體人工成本；縮小

9、低等級崗位之間的薪酬差距，擴大高等級崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當越大，以保證薪酬值勺內(nèi)部激勵性；低等級崗位的薪酬檔次應(yīng)當多一些，高等級崗位的薪酬檔次應(yīng)當少一些；在調(diào)整時還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些；縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴大高等級崗位的薪酬浮動幅度以達到不同崗位的最佳激勵效果。六、下圖是三個處于成熟期企業(yè)的薪酬設(shè)計示意圖，其中豎軸表示薪酬等級水平的高低，橫軸表示崗位等級的差異。薪酬水平薪酬水平薪酬水平企業(yè)2崗位等級崗位等級崗位等級根據(jù)上列三個企業(yè)薪酬設(shè)計示意圖，請回答下列問題：1、分別說明三個企業(yè)薪酬設(shè)計的特點。答：各企業(yè)的特點

10、描述：企業(yè)1的特點是高級別崗位與低級別工作崗位的薪酬水平差距小，各等級員工的薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級內(nèi)部各檔次之間的差距相等；企業(yè)2的特點是高級別崗位的薪酬水平明顯高于低級別崗位，各等級之間薪酬水平有適度的沖的，不同薪酬等級內(nèi)部各檔次之間的差距相等；企業(yè)3的特點是高級別崗位的薪酬水平明顯高與低級別崗位。各等級之間員工的薪酬水平有一定的重疊，低等級崗位之間的重疊部分較大，等級內(nèi)各檔次之間的差距相等，且相對較小，而高等級崗位之間重疊部分較小，等級內(nèi)檔次數(shù)相對較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。2、對這三種薪酬設(shè)計的優(yōu)劣進行分析。答：綜合分析：由于崗位級別較高，崗位之間勞動差別越大，

11、工作價值的差別越大，因此，高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，而低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。通常情況下，企業(yè)3相對合理。企業(yè)1所對應(yīng)的薪酬設(shè)計容易導致“大鍋飯”的平均主義，無論是在各薪酬等級之間還是各薪酬等級內(nèi)部，均無法對員工有足夠的激勵作用。企業(yè)2的薪酬設(shè)計在各薪酬等級內(nèi)無法對員工產(chǎn)生足夠的激勵作用七、年初，甲公司開始強化績效考核，對所有的職能部門實施了績效管理制度，并將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤。其中，對開發(fā)部和營銷部實行了末位淘汰（連續(xù)三季度排名在最后的一位員工將被辭退）。甲公司每年都會進行員工滿意度調(diào)查，以便為改進管理工作提供依據(jù)。滿意度調(diào)查問卷采用5等級評分，調(diào)查的緯度分別是

12、：工作認可度、工作報酬I、培訓與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個方面的內(nèi)容。調(diào)查對象為公司全體員工，本年與上年的調(diào)查結(jié)果如下圖所示。4.51、請根據(jù)圖1、圖2對該公司本年的員工滿意度狀況進行總體分析。答：總體分析：1）能夠指出員工滿意度各維度中最令人滿意的維度和最不令人滿意的維度，最好的兩項是工作環(huán)境和工作關(guān)系，最差的兩項是工作報酬和安全感。2）結(jié)合去年和今年的調(diào)查結(jié)果，能分析出公司年初實施的績效考評制度和薪酬制度對員工的工作認可度、工作報酬懷口安全感這三個維度影響較大。3）能考慮到部門之間的滿意度結(jié)果可能會有較大差距。2、對于圖2中的四個主要部門的滿意度評分狀況，你覺得哪些緯

13、度是值得重點分析的（列出2個來），并說明選擇這些緯度的理由。在這些緯度中，請重點分析營銷部和開發(fā)部的評分狀況產(chǎn)生的原因。答：對具體部門的分析：1、一方面要關(guān)注在圖1中評分較低的維度，同時也要關(guān)注各部門評分差距較大的維度。由于實施了績效和薪酬改革，部分部門實施了末位淘汰制，所以，要特別關(guān)注工作認可度，工作報酬和安全感的評分狀況。2、分析中要提及工作認可度，工作報酬和安全感之間的相互關(guān)系。3、營銷部和開發(fā)部的分析：營銷部：在工作認可度上，由于銷售部的業(yè)績目標相對好量化，所以，業(yè)績評分和工作結(jié)果能較好的匹配，員工能認可這樣的評分，另外，營銷部的經(jīng)理可能在平時的部門管理中注意對員工工作的肯定。所以，營

14、銷部的工作認可度得分明顯高于全公司的評分。由于績效考核的結(jié)果和浮動工資掛鉤，也可能是營銷部工作薪酬滿意度比其他部門高的原因之一，雖然實施了末位淘汰制，但營銷人員的安全感評分和全公司的評分結(jié)果并沒有明顯的差距，說明營銷人員對這種制度有較好的承受能力。開發(fā)部：研發(fā)機構(gòu)的績效比較難量化，業(yè)績目標比較難設(shè)定，每個季度都考核一次，可能不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律，業(yè)績考核結(jié)果可能與實際的工作成效不相符。開發(fā)部經(jīng)理平時忽視對員工日常工作的評價，可能是造成員工工作認可度較低的原因。開發(fā)部的薪酬雖然也是與業(yè)績掛鉤的，但由于科研績效沒有得到認可，也造成員工心理的不公平感，薪酬水平過低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制可能

15、是開發(fā)部在安全感上得分低的原因之一，開發(fā)部看來并不適合這種淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部門間的競爭加劇，營銷部和開發(fā)部的工作關(guān)系得分和其他部門（或全公司）相比偏低。3、結(jié)合評分結(jié)果，為開發(fā)部提出下一步的改進建議。開發(fā)部可能并不適答：對開發(fā)部的建議：季度考核在時間上不適合開發(fā)部，可按產(chǎn)品開發(fā)時間規(guī)律安排考核周期合末位淘汰制，應(yīng)改進激勵的方法。注重對開發(fā)人員平時工作的肯定和評估。參照市場薪酬狀況設(shè)計適合研發(fā)部門崗位特點的薪酬結(jié)構(gòu)。調(diào)整開發(fā)人員考核的量化標準，不能量化的職責考慮2、崗位評價分數(shù)請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么?答：(1)企業(yè)A:薪酬水平全面顯著高于

16、其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間反而較小,不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。(2)企業(yè)B:基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會影響相應(yīng)員工的工作積極性。(3)企業(yè)C:基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，基層崗位和中高級崗位之間的薪酬差距很小，這不利

17、于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。(4)企業(yè)D:薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。八、某企業(yè)員工的薪酬在基本工資和績效兩部分組成，最近，該企業(yè)進行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進行了比較。其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖：圖1某企業(yè)薪酬與市場薪酬I的比較情況請回答下列問題：1、該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點？答：從薪酬水平來看，該企業(yè)薪酬的總體

18、水平高于市場平均水平約5獷12%基本工資則在低于市場4嵯1高于市場5%左右變動。級別較低崗位的基本工資水平高于或接近于市場平均水平，而級別較高崗位的基本工資水平則低于市場的平均水平。從薪酬結(jié)構(gòu)來看，對于薪酬級別低的員工來說，薪酬以基本工資為主，其績效工資接近于市場的平均水平。隨著薪酬級別增加，該企業(yè)的績效工資在薪酬總合中的比例與市場水平相比，呈逐漸上升的趨勢。2、請評價此薪酬結(jié)構(gòu)。答：在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，低層人員的基本工資高于市場平均水平，而績效工資所占比重相對較低，有利于普通員工的工作安全感的形成和隊伍的穩(wěn)定，但企業(yè)負擔偏重。高層人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。因而，隨著崗位級別的增加

19、，其薪酬總和中激勵工資逐漸增加，從短期來看，這有利于調(diào)動其工作積極性。然而從長遠發(fā)展來看，中高層管理者穩(wěn)定的基本工資，特別是當其基本工資水平較高時，更能穩(wěn)定隊伍，使他們關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。九、某企業(yè)對不同員工薪酬結(jié)構(gòu)如下，其中基本工資根據(jù)數(shù)量化的職位評價確定.請指出其中存在的問題，并說明為高層直線管理人員的基本工資所占的比重太高，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重均過低。(2)管理職位更強調(diào)非數(shù)量因素，因此以職位評價結(jié)果來確定其基本工資，具有相當大的主觀性；管理人員尤其是高級管理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。短期激勵薪酬和長期激勵薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關(guān)心企業(yè)的近期經(jīng)營

20、狀況也不關(guān)心長期的可持續(xù)發(fā)展3）辦公室普通職員的工作績效以通過客觀的指標來衡量。辦公普通職員激勵薪酬太高的消極后果是其過分關(guān)注與績效指標直接相關(guān)的工作任務(wù)而忽視其他同樣重要的日常工作，且容易使其產(chǎn)生工作不安全感。（4）從目前的實際情況看，管理人員尤其是高級管理人員的報酬更傾向于強調(diào)績效獎金，并且后者的長期激勵薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實容易產(chǎn)生外部不公平。附錄、案例分析題：案例一、A企業(yè)是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的，但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工意見很大，因此，公司決策層提出對薪酬進行調(diào)整，使得薪

21、酬更富有激勵性。如果你是公司人力資源部經(jīng)理，承擔了進行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能使A公司達到薪酬調(diào)整的目標并走出困境？答案：1策略：A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。（2） 為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。（3） 公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。（4） 公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)

22、整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%;提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3：1,基數(shù)由公司確定）。研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8%。，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5%。（5）以上三部門負責人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現(xiàn)的問題及對策：（

23、 1） 市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。（ 2） 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。（ 3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進行教育培訓，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓后仍無法適

24、應(yīng)新工資形式的員工。案例二、某系統(tǒng)集成公司，6年歷史，共有市場、開發(fā)、工程、財務(wù)、行政等8個部門，3個外地分支機構(gòu)；100多個員工，其中40%為技術(shù)人員；5個股東，總經(jīng)理是大股東，占50%以上，股東都在公司工作；公司骨干成員10幾位，平均在公司工作2年以上。根據(jù)發(fā)展需要，準備引進機構(gòu)改制。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司渡過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，走向較平穩(wěn)的發(fā)展階段，公司目前面臨的問題是，在新老創(chuàng)業(yè)者之間，存在利益上的沖突，公司技術(shù)和管理骨干對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，公司急需改變目前的狀況。請問：1、該公司的薪酬存在什么問題？答：內(nèi)部欠缺公平的問題；薪酬結(jié)構(gòu)不合理；薪酬

25、策略不科學；2、假如你是該公司的人力資源部經(jīng)理，請你拿出該公司的薪酬改進方案。答：1、崗位分析開始，到科學崗位平價體系；2、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司40%的技術(shù)人員能力為導向薪酬結(jié)構(gòu)；折中類薪酬策略；3、公司骨干成員10幾位適當分配一部分股票期權(quán)，引進長期激勵計劃，增加穩(wěn)定性。4、對于管理人員工資制度的特殊設(shè)計317頁年薪制。案例三、某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工500余人，在全國有21個辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出

26、。公司成立初期，人員較少，單憑領(lǐng)導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資；但隨著人員的激增，只靠過去的老板法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，尤其是人才競爭，公司領(lǐng)導認識到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經(jīng)調(diào)查；企業(yè)目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過于復雜、市場反映速度慢等不足之處。員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別、貢獻差別。現(xiàn)在，該公司要重新設(shè)計工資方案，您認為怎么樣才能正確地確定員工薪酬的基本原則，并制定出一個合理的薪酬

27、管理制度？答：（1）對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調(diào)查；（2）對企業(yè)的所有崗位進行深入的工作分析與評價；（3）了解行業(yè)勞動力供求關(guān)系；（4）了解企業(yè)戰(zhàn)略；（5）了解企業(yè)價值觀；（6）了解企業(yè)的支付能力，進行人工成本分析；（7）了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點；（8）制定薪酬管理原則：略高于市場工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創(chuàng)造新產(chǎn)品和改進工作流程的員工等。案例四、企業(yè)薪酬標準高一些，無所謂，如果薪酬標準超出了企業(yè)的承受能力，現(xiàn)在要降低薪酬標準，在操作上會有很大的難度，動不動就會引起一些問題，例如核心員工的辭職、業(yè)績的下降、管理人員的流失等等諸

28、多問題。A企業(yè)是一個制藥公司，目前就面臨這樣的難題，由于公司的新產(chǎn)品上市已將近一年，局面一直不能打開，銷售人員的薪酬已經(jīng)是公司級別最高的了，由于不能取得業(yè)績，公司經(jīng)營的延續(xù)，主要靠公司以前的老產(chǎn)品支撐，其他部門的員工意見很大；同時，由于銷售業(yè)績，特別是新產(chǎn)品的銷售業(yè)績不好，已經(jīng)影響到了公司的整體銷售收入，因此，公司決策層提出要對薪酬進行重新調(diào)整，使得薪酬更有激勵性。在目前這種情況下，如果薪酬調(diào)整得力，將扭轉(zhuǎn)公司目前經(jīng)營，特別是銷售的不利局面；如果薪酬調(diào)整不得力，可能的結(jié)果會更糟糕。現(xiàn)在假若您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承擔了進行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能夠使得A公司達到薪酬調(diào)整的目標

29、，并走出困境？答：該企業(yè)對銷售人員實行高薪，就是希望能調(diào)動銷售人員的積極性，盡快打開銷路，提高企業(yè)效益，然而，一年過去了，新產(chǎn)品的局面一直沒打開，該薪酬制度沒有體現(xiàn)和發(fā)揮激勵優(yōu)勢，并引起其他部門的不滿，說明企業(yè)的薪酬策略存在一定問題，必須馬上進行薪酬調(diào)整?？梢允褂谩罢壑阅Ｊ健痹O(shè)計薪酬方案：即高彈性模式與高穩(wěn)定模式相結(jié)合，既具有激勵員工提高績效的原則，即既要考慮激勵效果和對外競爭力，也要考慮成本控制。對策建議如下：（1）員工工資=基本薪資+目標任務(wù)獎金“基本薪資”由公司的經(jīng)營狀況及承受能力決定，各崗位基本薪資不一樣，決策層最高，管理層次之，銷售人員再次之。“目標任務(wù)獎金”是由員工近期的績效來決定

30、，公司不再給每一個銷售人員高薪，而是在每一個員工中實行懸賞，在員工中倡導“企業(yè)興亡，人人有責”，并相信“重獎之下必有勇夫”。根據(jù)其打開不同規(guī)模的銷售市場，發(fā)給不同等級的目標任務(wù)獎，誰的市場規(guī)模擴展越大，誰的懸賞越高。著牙膏內(nèi)，才能體現(xiàn)誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰得到的回報就高，才能有效激勵所有員工發(fā)揮最大的潛能為企業(yè)創(chuàng)造效益。（ 2） 根據(jù)新老產(chǎn)品市場銷售情況和公司產(chǎn)品市場戰(zhàn)略規(guī)劃，可制定相應(yīng)的人力資源考核辦法，在任務(wù)核定和提成獎勵上體現(xiàn)，如低任務(wù)和高提成相結(jié)合等，促進公司新產(chǎn)品市場推廣。（ 3） 其他人員的薪資基本上保持不變，但在績效考核上應(yīng)體現(xiàn)團隊合作精神，即銷售人員總體業(yè)績完成率與其他員工的

31、績效工資掛鉤，如薪資結(jié)構(gòu)中可分出10%s20%的浮動工資（即績效），與公司的銷售業(yè)績掛鉤，每季度按全公司的任務(wù)完成率進行核發(fā)年底總體核算超額按一定比例如超額部分的5%s10%提取獎金獎勵非銷售人員?？梢苑指鞑块T，各團隊考核。（ 4） 在新的政策出臺之前，應(yīng)對全體中層進行開會討論引導，使其明白銷售人員就是應(yīng)該按業(yè)績拿取應(yīng)得薪資，員工應(yīng)和公司同心協(xié)力，同船共濟等思想意識，然后進行人事政策培訓，對員工詳細說明考核的草錯細則及各崗位的利益點，指導其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的業(yè)績。（5）政策公布前，也應(yīng)和部分主要銷售人員進行溝通了解他們的想法，聽聽他們對改進績效的建議，同時也要明確：不完成任務(wù)而拿級別最高的工資是不可能的也不公平等。為留住主要銷售人員，在政策公布之前而進行更多的交流，把改革后的負面影響降到最低。（6）針對于銷售員績效不佳的狀況，給予相應(yīng)的針對性培訓以提高其技能