財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)

1、第一篇“財務(wù)總監(jiān)”職務(wù)描述 職務(wù)名稱：財務(wù)總監(jiān) 直接上級 : 總經(jīng)理 直接下級：財務(wù)會計部經(jīng)理、管理會計部經(jīng)理、審計監(jiān)察部經(jīng)理、庫管部經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)助理 本職工作：領(lǐng)導(dǎo)公司財和物的規(guī)劃與控制工作 工作責(zé)任：一、業(yè)務(wù)職責(zé)1、了解在當(dāng)前銷售策略下的市場狀況；2、組織領(lǐng)導(dǎo)公司的財務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會計核算、會計監(jiān)督、審 計監(jiān)察、存貨控制等方面工作，加強公司經(jīng)濟管理，提高經(jīng)濟效益。3、參與制訂公司年度總預(yù)算和季度預(yù)算調(diào)整，匯總、審核下級部門上報的月度 預(yù)算，召集并主持公司月度預(yù)算分析與平衡會議。4、負(fù)責(zé)重要內(nèi)審活動的組織與實施。5、掌握公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和資金變動情況，及時向總經(jīng)理和董事

2、長匯報 工作情況。6、主持制訂公司的財務(wù)管理、會計核算和會計監(jiān)督、預(yù)算管理、審計監(jiān)察、庫 管工作的規(guī)章制度和工作程序， 經(jīng)批準(zhǔn)后組織實施并監(jiān)督檢查落實情況。7、組織執(zhí)行國家有關(guān)財經(jīng)法律、法規(guī)、方針、政策和制度，保障公司合法經(jīng)營， 維護股東權(quán)益。8、按規(guī)定審批從銀行提現(xiàn)金的作業(yè)。9、負(fù)責(zé)審核簽署公司預(yù)算、財務(wù)收支計劃、成本費用計劃、信貸計劃、財務(wù)報 告、會計決算報表， 會簽涉及財務(wù)收支的重大業(yè)務(wù)計劃、 經(jīng)濟合同、經(jīng)濟協(xié)議等。10、參與公司投資行為、 重要經(jīng)營活動等方面的決策和方案制定工作， 參與重大經(jīng)濟合同或協(xié)議的研究、審查，參與重要經(jīng)濟問題的分析和決策11、做好財務(wù)系統(tǒng)各項行政事務(wù)處理工作，提

3、高工作效能，增強團隊精神。12、組織做好財務(wù)系統(tǒng)文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作。13、組織做好保密工作。14、代表公司與外界有關(guān)部門和機構(gòu)聯(lián)絡(luò)并保持良好合作關(guān)系。二、管理職責(zé)1、組織建設(shè)（1）、參與討論公司部門級以上組織結(jié)構(gòu)；（2）、確定下級部門的組織結(jié)構(gòu)；（ 3）、當(dāng)發(fā)現(xiàn)下級部門的崗位設(shè)置或崗位分工不合理時， 要及時指出問題， 作出 調(diào)整，并通知人力資源部。2、招聘及任免A、用人需求（ 1）、提出直接下級崗位的用人需求， 并編寫該崗位的崗位職責(zé)和任職資格， 提 交給總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、確認(rèn)直接下級提交的用人需求（含崗位職責(zé)和任職資格） ，并提交總經(jīng)理 確認(rèn)。B、面試（ 1）、進行直接下

4、級崗位的初試；（ 2）、進行直接下級的直接下級崗位復(fù)試，并做最后確定；（ 3）、組織參與面試的人員。C、不合格員工處理（ 1）、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經(jīng)理確認(rèn)；2）、確認(rèn)直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。3、培訓(xùn)（1）、提出對直接下級的培訓(xùn)計劃，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、確認(rèn)直接下級提出的培訓(xùn)計劃，提交人力資源部。4、績效考評（1）、提出直接下級的績效考評原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（ 2）、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的績效考評原則， 與人力資源部經(jīng)理商討并確定績效考評 方法；（3）、對直接下級進行考評，并進行考評溝通。將考評結(jié)果提交人力資源部。5、工作溝通（ 1）、匯總工作

5、報告， 并與總經(jīng)理進行信息溝通， 同時將這些信息傳遞到直接下 級；（2）、負(fù)責(zé)將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準(zhǔn)確地傳達給直接 下級；（3）、確定書面的交互式的工作通報制度，與直接下屬進行溝通。6、激勵（1）、提議下級部門和直接下級的激勵原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的激勵原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定激勵方法。7、經(jīng)費審核與控制（ 1）、依據(jù)財務(wù)制度審批下級部門的各項花費， 并確認(rèn)支出的合理性；（2）、監(jiān)督并控制下級部門的費用支出，并向總經(jīng)理進行費用月報。8、工作報告 （1）定期將自己的各項工作及下級部門工作以書面的形式向總經(jīng)理報告。9、表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力（1）、指導(dǎo)、

6、鼓勵、鞭策下級，使下級能努力工作； （2）、有辦法提升下級的工作效果和工作效率；（3）、能為下級描繪公司的戰(zhàn)略意圖和遠(yuǎn)大前景。淺析財務(wù)總監(jiān)委派制及其運用所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征。而兩權(quán)分離則導(dǎo)致另一個突出問 題，就是所有者主體缺位與經(jīng)營者行為失控并存。在現(xiàn)代企業(yè)集團中，也存在母 公司如何解決子公司所有者主體缺位與經(jīng)營權(quán)失控、子公司經(jīng)營者濫用職權(quán)、牟 取私利、獨立專行、效率低下、資源損失浪費嚴(yán)重等財務(wù)問題。母公司的核心和 本質(zhì)問題，其實就是利益問題。在這一問題上，可能引發(fā)的最大矛盾是子公司以 局部利益最大化取代母公司整體利益最大化 ，也就是通常所說的集團管理目標(biāo)換 位或子公司管理目

7、標(biāo)的逆向選擇傾向 。產(chǎn)生這一矛盾的根源在于子公司利益的獨 立性及其與母公司整體利益的非完全一致性。因此，在分權(quán)管理體制下，如何消 除子公司管理目標(biāo)的逆向選擇傾向，就需要我們進一步探索。因此，如何有效地實施母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控則至關(guān)重要。放權(quán)必受控，即 當(dāng)母公司發(fā)現(xiàn)分權(quán)能激發(fā)出更大的潛在優(yōu)勢時，在進行權(quán)利下放給子公司的同 時，就更應(yīng)加強對其財務(wù)的控制；否則，一旦控制不到位，那么分權(quán)的潛在優(yōu)勢 越大，潛在的損失也就更加嚴(yán)重?；谏鲜隹紤]，在財務(wù)集權(quán)與分權(quán)融合的過程 中，母公司采用財務(wù)總監(jiān)委派制這一控制方式來加強對子公司的財務(wù)監(jiān)控。1 財務(wù)總監(jiān)委派制分析財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益

8、 ，強化對子公司經(jīng)營管理活動的 財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門 的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范 疇，通常分為三種類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。1.1 財務(wù)監(jiān)事委派制1.1.1 定義及其職責(zé) 財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公 司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。財務(wù)總監(jiān)作為母公司在子公司的監(jiān)督代表 ，主要是為了保護其法人財產(chǎn)所有權(quán)利 益，是一種財務(wù)監(jiān)督的性質(zhì)，因此稱為子公司的財務(wù)監(jiān)事，其主要職責(zé)主要表現(xiàn) 在：（1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策。特

9、別是財務(wù)政策是否符合母公 司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實貫徹以及財務(wù)制度是否健全有效。（2）對子公司所做出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體戰(zhàn)略與政策、 目標(biāo)或章程的重大決策（通過母公司）行使批準(zhǔn)或否決權(quán)。（3）財務(wù)監(jiān)事有權(quán)要求子公司對其認(rèn)為有重大缺陷的決策項目進行重新論證并 復(fù)議。（4）對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進行 監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權(quán)責(zé)令 其立即糾正。（5）行使對子公司重大的例外事件的決策處置權(quán)。（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。1.1.2 優(yōu)點及其缺陷財務(wù)監(jiān)事委派制的實施 ，在很大程度上彌補了

10、在權(quán)力下放時子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位 以及監(jiān)督機制乏力的缺陷，這對于規(guī)范子公司經(jīng)營者的行為，使其既能在注重自 身局部利益的同時，也能維護與保障母公司產(chǎn)權(quán)利益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然， 財務(wù)監(jiān)事委派制也存在著下列一些不足：（1）只是一種財務(wù)監(jiān)督與約束機制。在兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度下，母公司對 子公司的財務(wù)監(jiān)督機制無法代替子公司的財務(wù)決策機制。另外，由于子公司與母 公司利益的非完全一致性，極易使子公司對財務(wù)監(jiān)事產(chǎn)生排斥傾向與防范心理， 給彼此間信息的溝通與協(xié)作帶來許多障礙。因此，單純的財務(wù)監(jiān)事委派制度本身 無法從根本上保證子公司財務(wù)決策的高效率性，還必須通過選拔、聘任、解雇、激勵等機制 ，才能對子公司的經(jīng)

11、營者實施有效的全方位的激勵與約束 （2）不能正確評價財務(wù)監(jiān)事的工作業(yè)績。由于財務(wù)監(jiān)事并不直接介入子公司的 日常經(jīng)營管理事務(wù)，因而對經(jīng)營者的管理決策后果并不負(fù)有直接的行為責(zé)任。另 外，鑒于財務(wù)監(jiān)事的個人收入與子公司的經(jīng)營業(yè)績并不直接掛鉤，在母公司對其 工作業(yè)績?nèi)狈侠?、?zhǔn)確的評價標(biāo)準(zhǔn)的條件下，也就很難激勵財務(wù)監(jiān)事對子公司 實施積極的、卓有成效的監(jiān)督。（3）財務(wù)監(jiān)事成功與否，還與其自身的知識結(jié)構(gòu)、職業(yè)操守及素質(zhì)能力密切相 關(guān)。這對能否與各部門進行有效地溝通與協(xié)作，及時、準(zhǔn)確、高效地獲取子公司 的各項財務(wù)信息 ，以便為母公司甚至子公司的管理決策提供信息支持也有著決定 性的影響。準(zhǔn)確地講，財務(wù)監(jiān)事委派

12、制摻雜著相當(dāng)程度的“人治”而非“法治” 性質(zhì)。1.2 財務(wù)主管委派制1.2.1 定義及其職責(zé)財務(wù)主管委派制是指母公司以集團最高管理當(dāng)局的身份 ，通過行政任命的方式對 子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種 控制方式。較之以監(jiān)督機制為特征的財務(wù)監(jiān)事委派制，它主要體現(xiàn)了一種財務(wù)決 策機制。財務(wù)主管同時兼有子公司經(jīng)營者助手與母公司經(jīng)營者代表的雙重身份與職責(zé) 。除 了要接受子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)導(dǎo)，主持子公司日常財務(wù)管理工作外，還要從母 公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對子公司及其經(jīng)營者的決策事項或決策 行為作出符合性判斷 。如果財務(wù)主管確認(rèn)子公司的決策項目或經(jīng)營者的

13、決策行為 存在重大缺陷，偏離、違背甚至損害了母公司的整體利益時，有權(quán)要求子公司的 經(jīng)營者進行糾正，以確保母公司的整體利益不受損害。1.2.2 優(yōu)點及其缺陷 綜上所述，對子公司委派財務(wù)主管，不僅縮短了母公司與子公司信息溝通的時 間，提高了信息決策的價值與效率，而且強化了母公司對子公司的財務(wù)控制與決 策機制，促使母公司管理政策、管理目標(biāo)以及制度章程得以貫徹落實與嚴(yán)格遵 守。另外，由于財務(wù)主管直接參與子公司的經(jīng)營決策，對子公司決策管理的后果 負(fù)有相當(dāng)程度的行為責(zé)任 ，因此也就為母公司對其工作業(yè)績的考核提供了較為合 理、準(zhǔn)確的依據(jù)。雖然該委派方式有不少優(yōu)點，但同樣其缺陷也很明顯，主要表現(xiàn)在以下方面：（

14、1）具有相互牽制的雙重身份。 財務(wù)主管作為子公司經(jīng)營者的助手，需要接受并服從子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)導(dǎo)； 而同時作為母公司的代表 ，又需要站在母公司的角度對子公司經(jīng)營者的管理決策 實施再管理與再決策的職責(zé)。在這一方面，無論是對于子公司的經(jīng)營者或是對于 財務(wù)主管都是兩難的，極易出現(xiàn)以下幾種情況： 各自為政，對立不統(tǒng)一。容易導(dǎo)致子公司經(jīng)營者管理秩序混亂，失去了財務(wù)主 管委派制的本來意義。 財務(wù)主管憑借 “欽差大臣”的身份凌駕于經(jīng)營者之上，嚴(yán)重影響子公司的正 常經(jīng)營業(yè)務(wù)。尤其是當(dāng)財務(wù)主管存在職業(yè)品質(zhì)缺陷，或母公司對派出的財務(wù)主管 缺乏有效的監(jiān)督措施，或財務(wù)主管上層關(guān)系密切的情況下更是如此。一旦出現(xiàn)這 種

15、情況，不僅侵害了子公司的合法利益，還可能導(dǎo)致財務(wù)主管憑借母公司的名義 獨斷專行，從而妨礙子公司決策管理的正常實施。 財務(wù)主管屈從于子公司經(jīng)營者的意志而聽之任之 ，甚至不惜損害母公司與子公 司的利益而弄虛作假，欺上瞞下，相互庇護，進行個人利益的交換，以致造成公 司“內(nèi)部人控制”的危險局面。 由于子公司與母公司之間利益的非完全一致性，一旦子公司業(yè)績不佳，極易為 子公司經(jīng)營者推卸責(zé)任提供借口：經(jīng)營失敗是總部直接干預(yù)所致。（2）只是一種財務(wù)決策機制。財務(wù)主管委派制不屬于財務(wù)監(jiān)督范疇， 而是一種財務(wù)決策機制。 因為作為子公司 決策管理高層的行為人之一， 財務(wù)主管不可能對自身的行為實施真正意義上的監(jiān) 督。

16、而對子公司的經(jīng)營者管理決策的后果， 財務(wù)主管也有著不可推卸的直接責(zé)任。 因此，其監(jiān)督的有效性顯 然是值得懷疑的。（3）對財務(wù)主管缺乏有效激勵。如果財務(wù)主管的個人利益與子公司的業(yè)績并不直接掛鉤 ，顯然難以充分激發(fā)其參 與子公司決策管理的積極性與責(zé)任感 ；但倘若直接聯(lián)系子公司的業(yè)績對財務(wù)主管 實施考核與獎罰的話，也會出現(xiàn)一個新的問題，即財務(wù)主管基于個人利益的考慮 而竭力謀求子公司管理目標(biāo)的最大化，忽略甚至不惜舍棄母公司整體利益，產(chǎn)生 管理目標(biāo)逆向選擇等問題。1.3 財務(wù)監(jiān)理委派制1.3.1 定義及其職責(zé) 財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財 務(wù)決策的雙重職能的一種委

17、派方式。財務(wù)監(jiān)理既要對子公司實施財務(wù)監(jiān)督職能，又要進行子公司的財務(wù)管理決策。1.3.2 優(yōu)點及其缺陷主觀意愿上講 ，財務(wù)監(jiān)理委派制可以彌補單一形式的財務(wù)監(jiān)事委派制和財務(wù)主管 委派制各自的缺陷，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督機制與財務(wù)決策機制協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目的，但現(xiàn)實 中是自相矛盾的，這點從前面的分析中可以得出結(jié)論；如果對子公司分別委派人 員擔(dān)負(fù)財務(wù)監(jiān)事和財務(wù)主管職責(zé)，從理論上可能是行得通的，但如何解決財務(wù)監(jiān) 事委派制與財務(wù)主管委派制各自固有的缺陷 ，以及怎樣擬定財務(wù)監(jiān)事與財務(wù)主管 彼此的行為規(guī)范與職責(zé)界限，消除可能的抵觸，使二者達到既能相互約束制衡， 又相互溝通協(xié)作等問題，還有待于進一步的研究和探索。1.4 財務(wù)總

18、監(jiān)委派制的綜合優(yōu)點 通過以上的分析，可以得出財務(wù)總監(jiān)委派制主要具有以下幾個優(yōu)點：（1）可以快速、準(zhǔn)確地獲取子公司的內(nèi)部信息 在現(xiàn)行財務(wù)報告披露制度下，企業(yè)對外披露會計信息是有時間性的，如果子公司 弄虛作假，母公司也只能在會計報表披露之后才能了解到，這種滯后的監(jiān)督有時 在經(jīng)濟上已失去了意義。而實行財務(wù)總監(jiān)委派制，在時間上能保持同步，從而為 母公司及時、準(zhǔn)確地獲取子公司的內(nèi)部信息創(chuàng)造了有利條件。（2）有效地降低母公司的監(jiān)督成本 這里的監(jiān)督成本主要包括兩個方面 ：一是母公司為獲取子公司的內(nèi)部信息所開支 的費用，如專設(shè)機構(gòu)經(jīng)費、專職人員工資及各種福利等；二是由于監(jiān)督滯后，子 公司的損害行為已經(jīng)給母公司

19、造成的經(jīng)濟損失。在傳統(tǒng)的監(jiān)督方式下，由于信息 的不對稱，子公司給母公司造成的經(jīng)濟損失往往無法挽回，所以這種監(jiān)督的成本 是相當(dāng)高昂的。但在財務(wù)總監(jiān)委派制下，除了能提高會計信息的可靠性之外，更 為重要的是財務(wù)總監(jiān)人員能將子公司的損害行為及時向母公司報告 ，從而避免更 大的經(jīng)濟損失。當(dāng)然，向企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)，也要有一定的費用，但相對于這種 監(jiān)督形式所帶來的利益而言，這種監(jiān)督的成本實在是微乎其微。（3）進一步完善公司的治理結(jié)構(gòu) 完善的公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是在明晰產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的“三權(quán)”分立，即決策權(quán)、 監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營權(quán)各司其職、相互制衡的運行機制。但在我國現(xiàn)行企業(yè)中，即使是 一些比較成功的現(xiàn)代企業(yè)集團，監(jiān)事

20、會也幾乎形同虛設(shè)。這也是我國企業(yè)外部監(jiān) 督弱化、內(nèi)部財產(chǎn)運行失控的一個重要原因。財務(wù)總監(jiān)作為產(chǎn)權(quán)代表派駐企業(yè)， 賦予其代表所有者行使監(jiān)督使命，實際上就是承擔(dān)監(jiān)事會的有關(guān)監(jiān)督職責(zé)，解決 了所有者監(jiān)督缺位的問題 ，這無疑是對現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)的進一步完善 。2 財務(wù)總監(jiān)委派制的運用 企業(yè)集團在實際工作中運用財務(wù)總監(jiān)委派制，應(yīng)結(jié)合自身情況，靈活而不失原則 的加以運用方能取得實效。筆者曾在 2005 年初，經(jīng)集團公司董事會任命，成為 集團公司下屬控股子公司一一蕪湖公司的財務(wù)總監(jiān)，代表董事會掌控財政大權(quán)。 當(dāng)時蕪湖公司財務(wù)費用失控、賬物失真，成本失控，年年虧損，董事會希望通過 財務(wù)總監(jiān)來扭轉(zhuǎn)該子公司所面臨

21、的不利局面。作為財務(wù)總監(jiān)，筆者和蕪湖公司員 工一起利用其現(xiàn)有資源，合理調(diào)整其組織機構(gòu)，并根據(jù)集團公司的財務(wù)制度，結(jié) 合公司現(xiàn)狀，制定了一系列相關(guān)的財務(wù)規(guī)章制度，使得公司財務(wù)管理得井然有 序，不但賬物清楚，而且一年中公司節(jié)約非生產(chǎn)性支出近50 余萬元，配件采購成本下降 3.2%，在全年近 8000萬的銷售收入中，實現(xiàn)凈利潤 120余萬元，成本 控制效果相當(dāng)明顯。因此，對于母公司如何有效地對子公司進行財務(wù)監(jiān)管，筆者認(rèn)為應(yīng)該針對各財務(wù) 總監(jiān)委派制的優(yōu)缺點 ，盡可能地?fù)P長避短 ，可以從以下幾個方面來進行 。2.1 明確財務(wù)總監(jiān)委派目的 向子公司委派財務(wù)總監(jiān)之前 ，首先要明確目的是什么？如果側(cè)重于適時了

22、解子公 司的財務(wù)狀況及監(jiān)控其財務(wù)活動，那就委派財務(wù)監(jiān)事；如果需要參與子公司的財 務(wù)決策，那就委派財務(wù)主管；如果需要同時達到實施監(jiān)控和參與財務(wù)決策的目 的，那就委派財務(wù)監(jiān)理。但不管是委派哪種類型的財務(wù)總監(jiān)，其目的主要就是監(jiān) 督子公司財務(wù)活動的合法性、合規(guī)性和有效性，從而達到投資效益的最大化；同 時能及時準(zhǔn)確地了解子公司的財務(wù)經(jīng)營狀況，實時監(jiān)控其各項費用支出。因此， 集團公司進行財務(wù)總監(jiān)的委派，需要有明確的目的，并且能將這一目的具體化， 細(xì)化，從而為財務(wù)總監(jiān)完成工作確定方向。2.2 明確財務(wù)總監(jiān)職責(zé) 集團公司在派出財務(wù)總監(jiān)之前，除明確其目的外，還要明確其相關(guān)的職責(zé)。筆者 認(rèn)為，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)一般來

23、說主要有六個： 領(lǐng)導(dǎo)和組織好本部門相關(guān)工作，適時監(jiān)控財務(wù)狀況。日常賬務(wù)處理由財務(wù)部長 或主辦會計負(fù)責(zé)審核，由財務(wù)總監(jiān)審批； 參與經(jīng)營管理，輔助子公司總經(jīng)理，積極主動地和公司各部門及時溝通、相互 協(xié)作； 隨時與集團公司財務(wù)中心保持聯(lián)系，特別要與集團公司董事長保持聯(lián)系，并隨 時匯報工作情況； 要及時傳達并執(zhí)行集團公司相關(guān)政策 、方針，與集團公司保持一致 ； 與外界相關(guān)部門保持良好關(guān)系，如工商、稅務(wù)、銀行等，必要時可以尋求他們 的幫助； 在集團董事會授權(quán)范圍內(nèi) ，除涉及重大經(jīng)濟事項的決策由財務(wù)總監(jiān)和子公司總 經(jīng)理聯(lián)簽外，財務(wù)總監(jiān)不能干涉企業(yè)正常的經(jīng)營活動。2.3 保持財務(wù)總監(jiān)相對獨立性 母公司要做好

24、對子公司的財務(wù)管理，在委派財務(wù)總監(jiān)后，要全力支持財務(wù)總監(jiān)的 工作，其中重要的一點，就是保持其相對獨立性。財務(wù)總監(jiān)只對集團公司董事會 負(fù)責(zé)，對投資者負(fù)責(zé)，既不由集團公司其他部門控制 ，也不隸屬于子公司管理層 這樣才能讓財務(wù)總監(jiān)放開手腳，不受外來因素的干擾，從而較好地實現(xiàn)其目的。2.4 對財務(wù)總監(jiān)的再管理 作為企業(yè)集團的老總，不要以為對子公司派了財務(wù)總監(jiān)就萬事大吉了，實際效果 究竟如何，除因人而異、因事而異外，還必須對財務(wù)總監(jiān)本人進行再管理，這既 是對公司的財產(chǎn)保護出發(fā)，也是對公司人才的保護。具體說來，主要有以下幾個 方面。2.4.1 詳讀財務(wù)總監(jiān)每月提供的財務(wù)報表 要詳細(xì)閱讀財務(wù)總監(jiān)上報的每月財務(wù)報表和其他財務(wù)情況說明 ，從書面上確認(rèn)子 公司目前的經(jīng)營情況，財務(wù)狀況，存在的主要問題，以及其改變情況。這些信息 有助于集團公司更好地通過財務(wù)總監(jiān)監(jiān)控子公司的財務(wù)情況 ，從而實現(xiàn)其監(jiān)控目 的。2.4.2 多方詢問子公司的相關(guān)人員 企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜，由于工作性質(zhì)、人員素質(zhì)、能力的不同，財務(wù)總監(jiān)也有不熟 悉的方面，不可能面面俱到。因此作為企業(yè)集團的老總，需要不定期地了解財務(wù) 總監(jiān)的實際工作情況和子公司的實際經(jīng)營情況 。經(jīng)過多方詢問不僅可以了解到更 多關(guān)于子公