組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、原則與影響因素

1、第八章組織設(shè)計(jì)核心知識一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。概括來說，就是要提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。為了能更好地完成組織設(shè)計(jì)任務(wù)，設(shè)計(jì)者需要做好下面幾方面工作：1、職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)2 、部門劃分3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4、職權(quán)設(shè)計(jì)（二）組織設(shè)計(jì)的原則1 、統(tǒng)一指揮原則2 、管理幅度適當(dāng)原則3、權(quán)責(zé)對等原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則5

2、 、柔性經(jīng)濟(jì)原則二、組織設(shè)計(jì)的影響因素1、環(huán)境2、戰(zhàn)略3 、技術(shù)4 、組織規(guī)模5、生命周期三、組織結(jié)構(gòu)的典型形式（一）直線制直線制組織結(jié)構(gòu)是在組織最高管理者之下設(shè)若干中層管理部門，而每一個(gè)中層管理部門之下又設(shè)若干基礎(chǔ)管理部門。直線制的特點(diǎn)是：（ 1）一個(gè)下屬人員只接受一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)人員的指令；（ 2）所有管理職能都由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。其優(yōu)點(diǎn)是：（）機(jī)構(gòu)簡單；（）指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確。其缺點(diǎn)是：（）要求行政人通曉各種專業(yè)管理知識，親自處理許多業(yè)務(wù)，需全面領(lǐng)導(dǎo)者；（）領(lǐng)導(dǎo)者忙于日常業(yè)務(wù)，不能進(jìn)行有效決策。（二）職能制職能制組織結(jié)構(gòu)是在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的

3、職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)受上一級直線指揮人員的領(lǐng)導(dǎo)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級直線指揮人員下達(dá)命令。職能制的特點(diǎn)是：（ 1）在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)；（ 2）各職能部門可以向下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令（在其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），各級行政負(fù)責(zé)人，除了服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級各職能機(jī)構(gòu)的指揮。其優(yōu)點(diǎn)是：（ 1）充分發(fā)揮了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理工作較復(fù)雜的需要和進(jìn)行專業(yè)分工的需要。 （ 2）減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最重要的決策工作。其缺點(diǎn)是：（ 1）妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級

4、行政負(fù)責(zé)人和職能科室的職責(zé)權(quán)限。 （ 2）各職能部門之間缺乏交流合作，矛盾沖突會(huì)增多，從而增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加大完成任務(wù)的壓力。 （ 3）由于各職能部門狹窄的專業(yè)知識限制，難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。（三）直線職能制直線職能制是以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是各類組織中最常采用的一種組織模式，無論是機(jī)關(guān)，學(xué)校，企業(yè)或醫(yī)院，這種結(jié)構(gòu)隨處可見。直線職能結(jié)構(gòu)之所以被廣泛地采用，是由于它具有許多優(yōu)點(diǎn)：（）分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的

5、界限。各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率。（）穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)是：（）缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。（）不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人材，使職能組織促使職能人員僅重視其有關(guān)的專業(yè)知識和才能，而不重視管理。（）整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況。（四）事業(yè)部制所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理

6、的一種組織形態(tài)。采用事業(yè)部的組織是把政策制定與行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)營運(yùn)分權(quán)化。為了使企業(yè)保持完整性，為了使高層領(lǐng)導(dǎo)不致“大權(quán)旁落” ，保證事業(yè)部不致于“各行其事” ，“群雄割據(jù) ，最高管理當(dāng)局必須保持三方面的決策權(quán)：第一是事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。第二是有關(guān)資金分配的決策權(quán)。第三是人事安排權(quán)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有許多顯著的優(yōu)點(diǎn)：（）它能使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動(dòng)性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)，監(jiān)督等較低層的管理工作。（）既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性。（）是培養(yǎng)管理人材的最好組織形式之一。（）擴(kuò)大了有效控制的跨度，使上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制

7、下層單位的數(shù)目增加。事業(yè)部結(jié)構(gòu)也有其相對不足的地方：（）對事業(yè)部一級的管理人員水平要求較高。每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作。（）集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。（五）矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（）由于它是按項(xiàng)目進(jìn)行組織的，所以它加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。（）具有機(jī)動(dòng)靈活性，可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散。（）一個(gè)人可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，

8、這就大大提高了人員的利用率。（）由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，這使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情。矩陣結(jié)構(gòu)最主要的缺點(diǎn)是：（）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力。（）造成雙重領(lǐng)導(dǎo)。這種矩陣結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品品種多且變化大的組織，特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位。（六）委員會(huì)組織委員會(huì)是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人。委員會(huì)具有如下優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集思廣益。（ 2）集體決策。（ 3）便于協(xié)調(diào)。（ 4）鼓勵(lì)參與。由于委員會(huì)是由許多人共同決策，所以它也有一些缺點(diǎn)：（ 1）委屈求全，折中調(diào)合。 （ 2）責(zé)任不清，缺乏個(gè)人行動(dòng)。為使委員會(huì)順利地，有效地發(fā)揮作用，應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：

9、（ 1） 必須明確委員會(huì)的目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)權(quán)力范圍。（ 2） 精心挑選委員會(huì)的組成人選。（ 3）委員會(huì)的規(guī)模不宜過大，能充分討論問題，反映各方面意見便于做出正確決策即可。（ 4）討論有關(guān)議題的情報(bào)應(yīng)事先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，不要坐而論道。（ 5）委員會(huì)主席不應(yīng)當(dāng)在委員中占有支配地位。要有鼓勵(lì)大家積極參與的能力，要能吸取他人的智慧，能引導(dǎo)和協(xié)調(diào)集體朝向目標(biāo)努力。（七）網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織是將企業(yè)內(nèi)某些或全部工作 ( 包括生產(chǎn)、銷售、會(huì)計(jì)等 ) 通過承包合同交給不同的專門企業(yè)去擔(dān)當(dāng)，公司只保留人數(shù)有限的雇員，主要工作是制定政策和協(xié)調(diào)與各承包商的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)組織的主要優(yōu)點(diǎn)在于它只保留了組織本身最專

10、業(yè)、最擅長或最具競爭優(yōu)勢的部分，而將其它部分分散到全球各地，如此可使組織在全球的基礎(chǔ)上尋求機(jī)會(huì)與資源；同時(shí)可減輕管理成本，應(yīng)變能力也很強(qiáng)。缺點(diǎn)是公司對各承包商的控制有限。四、組織變革的原因與程序（一）組織變革的原因組織變革是適應(yīng)內(nèi)外條件的變化而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的一項(xiàng)活動(dòng)。組織變革的產(chǎn)生，主要來自于一些與組織變革相關(guān)因素的變化，這些相關(guān)因素的變化產(chǎn)生了推動(dòng)組織變革的力量。一般來說，引起組織結(jié)構(gòu)變革的主要因素，可以歸納如下：、組織外部經(jīng)營環(huán)境的改變。組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化，必將要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。、組織本身成長的需要。企業(yè)在創(chuàng)建以后，由

11、于外部及本身的原因，必然要爭取成長壯大。企業(yè)的成長和發(fā)展，也必然引起組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的變革。、組織內(nèi)部條件的變化。主要有：(1) 技術(shù)條件的變化。(2) 人員條件的變化。(3) 管理?xiàng)l件的變化。（二）組織變革的程序組織的變革一般說來主要包括以下步驟：(1) 確定問題。即找出組織結(jié)構(gòu)存在且需要變革的問題。一般來說，組織中經(jīng)常出現(xiàn)問題便標(biāo)志著有變革的必要。(2) 組織診斷。 即召集有關(guān)管理人員和管理專家搜集各方面的資料和情況，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面分析，以便找出產(chǎn)生這些問題的根源和解決這些問題需要改變的因素。(3) 確定變革方針。即確定變革的指導(dǎo)原則、方式和策略。(4) 提出變革方案，即擬訂出幾個(gè)可行

12、的變革方案，供管理者作最出抉擇。(5) 制定變革計(jì)劃。即確定改革目標(biāo)、內(nèi)容、步驟，配置相關(guān)資源，編制完整計(jì)劃。(6) 實(shí)施變革計(jì)劃。即按照變革計(jì)劃的目標(biāo)和任務(wù)組織各部門和負(fù)責(zé)人員具體實(shí)施。(7) 評價(jià)變革效果。要邊改革邊評價(jià)，及時(shí)調(diào)整、完善變革計(jì)劃和方案，防止出現(xiàn)大的偏差。(8) 反饋?zhàn)兏镄畔ⅰ?即對組織結(jié)構(gòu)變革過程中的正反兩方面效果及時(shí)總結(jié)反映，以保證變革的順利進(jìn)行。練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、組織系統(tǒng)圖的水平形態(tài)表示（A. 層次關(guān)系B.C. 業(yè)務(wù)關(guān)系D.）。職權(quán)關(guān)系分工或部門化2、當(dāng)組織所處的外部環(huán)境是快速變化時(shí)，組織傾向于選用（A. 機(jī)械型B.有機(jī)型C. 職能型D.以上都可以3、下列組織結(jié)構(gòu)

13、中分權(quán)程度最高的是（）。A.直線制B.職能制C. 事業(yè)部制D.委員會(huì)制4、職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是（）。A 橫向協(xié)調(diào)差B.多頭領(lǐng)導(dǎo)）結(jié)構(gòu)。C不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)D.適用性差5、沒有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)是（）。A. 直線制B.職能制C. 事業(yè)部制D.委員會(huì)制6、采用“集中政策、分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)是（）。A. 直線型B.職能型C. 事業(yè)部制D.矩陣制7、我國目前大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式（）？A. 直線制B.職能制C. 直線職能制D.事業(yè)部制8、下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)（A.紡織廠B.C. 電視劇制作中心D.醫(yī)院學(xué)校）。9、某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚

14、至是相互沖突的命令，指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因（）？以下哪種說法A. 該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能結(jié)構(gòu)B. 該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題C. 該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多D. 該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮的原則10、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相配備，企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是（）。A. 戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)不同，從而會(huì)影響部門設(shè)置B. 不同的戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門與職務(wù)的相對重要性及相互關(guān)系C.AB 都對D.AB 都不對二、多項(xiàng)選擇題1、組織設(shè)計(jì)需要做好下面幾方面工作（）。A.職能與職務(wù)的分析、設(shè)計(jì)B.部門劃分C. 人員配備D.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2、組織

15、一般環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的（A.經(jīng)濟(jì)B.政治C. 政府D.顧客）等環(huán)境條件。3、組織設(shè)計(jì)的影響因素有（）。A.環(huán)境B.組織規(guī)模C. 組織成員D.組織生命周期4、直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）。A.結(jié)構(gòu)比較簡單B.責(zé)任和職權(quán)明確C. 分工較細(xì)D.減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)5、矩陣組織的局限性主要表現(xiàn)在（）。A不利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性B.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力C. 造成組織內(nèi)部競爭過度D.雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在三、名詞解釋1、組織設(shè)計(jì)2、組織變革四、簡答題1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)。2、組織設(shè)計(jì)的原則。3、影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？4、直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？適應(yīng)于什么樣的組織？5、事業(yè)部制

16、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？適應(yīng)于什么樣的組織？6、委員會(huì)組織的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？如何有效發(fā)揮委員會(huì)的作用？7、矩陣結(jié)構(gòu)在何種條件下最適宜？它的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？8、簡述組織變革的程序。五、論述題試分析組織變革的原因。六、案例分析題某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這是一家總部設(shè)在美國、制造各式藥品的多國企業(yè)，它通過“國際部”和3 個(gè)“地區(qū)分部”對設(shè)立在 36 個(gè)國家和地區(qū)的分公司（或子公司）的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配備情況如下：設(shè)在美國本土的國際部共有250 名職員；在它下面按地理區(qū)域設(shè)有3 個(gè)地區(qū)分部，其中設(shè)在法國的歐洲分部有150 名職員（從銷售額看是最大的一個(gè)分部），設(shè)在巴西的拉丁美

17、洲分部有30 名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20 名職員。這些分部負(fù)責(zé)對所屬地區(qū)的分（子）公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，但亞洲分部屬下的日本子公司，由于其規(guī)模較大、業(yè)務(wù)特殊，實(shí)際上擁有與地區(qū)分部相同的地位。這家制藥公司中，介于分（子）公司和總公司之間的管理層次有2 層，共 450 名職員。由于需求層次上的差別，發(fā)展中國家分部側(cè)重于兒童藥品和抗“傳染病”藥，發(fā)達(dá)國家分部側(cè)重于老年保健藥品和抗“富貴病”藥。為了更好地組織新產(chǎn)品開發(fā)，另外還鑒于日本子公司原有的特殊地位，現(xiàn)明確將其從分部中獨(dú)立出來，直接向國際部報(bào)告工作及接受控制。在分部組建方式作這樣改變的同時(shí)，分部的管理職能相應(yīng)從以控制為主轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒅\和服務(wù)。配

18、合這種職能轉(zhuǎn)變，分部的管理人員只配備有制造、營銷、財(cái)務(wù)、研究開發(fā)、人力資源和稅務(wù)等方面的一些專家、經(jīng)理和秘書人員。為實(shí)施上述國際業(yè)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)改組方案，這家跨國制藥公司共投資了800 萬美元，并花費(fèi)了相當(dāng)一段的時(shí)間來修改原工作程序及培養(yǎng)管理人員樹立新觀念、學(xué)習(xí)新技能，并對被解雇人員加以安置。該方案實(shí)施的結(jié)果，使分（子）公司擁有了較大的經(jīng)營自主權(quán)，增強(qiáng)了經(jīng)理人員的全面管理能力，并促進(jìn)了他們創(chuàng)新的精神。以這種方式改組組織結(jié)構(gòu)還被實(shí)踐證明為對這家公司當(dāng)時(shí)存在的兩大問題作出了有效的反應(yīng)：管理人員（主要是分部一級的）精減 38，使國際業(yè)務(wù)管理費(fèi)用大大降低，從而提高了公司的成本競爭力；按市場類型和消費(fèi)

19、層次組織新產(chǎn)品開發(fā)，不僅有利于保持新產(chǎn)品開發(fā)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可以提高公司的整體研究開發(fā)能力。值得一提的是，這家公司投入組織結(jié)構(gòu)改組的 800 萬美元費(fèi)用，僅在不到兩年的時(shí)間內(nèi)就全部收回了。問：l 、你認(rèn)為這家跨國制藥公司是否需要對其整個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？如何進(jìn)行調(diào)整？2、日本子公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生了什么效果？你認(rèn)為是否還有其他更好的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案呢 ?練習(xí)題參考答案一、單項(xiàng)選擇題1、 D2、B3、C4、 B5、 A6、 C7、C8、C9、 D10、 C二、多項(xiàng)選擇題1、ABD2、AB3、ABD4、BC5、BD三、名詞解釋1、組織設(shè)計(jì)就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過

20、程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。2、組織變革是適應(yīng)內(nèi)外條件的變化而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的一項(xiàng)活動(dòng)。四、簡答題1、答：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。概括來說，就是要提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。為了能更好地完成組織設(shè)計(jì)任務(wù)，設(shè)計(jì)者需要做好下面幾方面工作：（ 1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)（ 2）部門劃分（ 3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（ 4）職權(quán)設(shè)計(jì)2、答：組織設(shè)計(jì)的原則有：（ 1）統(tǒng)一指揮原則（ 2）管理幅度適當(dāng)原則（ 3）權(quán)責(zé)對等原則（ 4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

21、（ 5）柔性經(jīng)濟(jì)原則3、答：影響組織設(shè)計(jì)的因素主要有：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模和組織生命周期。4、答：直線職能結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)：（）分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的界限。各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率。（）穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（）缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。（）不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人材，使職能組織促使職能人員僅重視其有關(guān)的專業(yè)知識和才能，而不重視管理。

22、（）整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況。直線職能機(jī)構(gòu)是目前大部分組織采用的組織結(jié)構(gòu)形式，但它不適用于多品種生產(chǎn)和規(guī)模較大的企業(yè)，也不適宜創(chuàng)新性工作。5、答：事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（）它能使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動(dòng)性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)，監(jiān)督等較低層的管理工作。（）既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性。（）是培養(yǎng)管理人材的最好組織形式之一。（）擴(kuò)大了有效控制的跨度，使上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目增加。事業(yè)部結(jié)構(gòu)也有其相對不足的地方：（）對事業(yè)部一級的管理人員水平要求較高。每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)單

23、獨(dú)的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作。（）集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模比較小時(shí)，是無法采用此種組織形式的，僅當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大時(shí)，而且其下層單位夠得上成為一個(gè)“完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)”時(shí)才宜采用，即下層單位除了要有自己的設(shè)計(jì)制造外，還要有自己的市場，自己的銷售，并能自己選擇進(jìn)貨，這樣才能組成事業(yè)部。6、答：委員會(huì)具有如下優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集思廣益。（ 2）集體決策。（ 3）便于協(xié)調(diào)。（ 4）鼓勵(lì)參與。委員會(huì)的缺點(diǎn)是：（ 1）委屈求全，折中調(diào)合。（ 2）責(zé)任不清，缺乏個(gè)人行動(dòng)。為使委員會(huì)順利地，有效地發(fā)揮作用，應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：（ 1）必須明

24、確委員會(huì)的目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)權(quán)力范圍。（ 2）精心挑選委員會(huì)的組成人選。（ 3）委員會(huì)的規(guī)模不宜過大，能充分討論問題，反映各方面意見便于做出正確決策即可。（ 4）討論有關(guān)議題的情報(bào)應(yīng)事先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，不要坐而論道。（ 5）委員會(huì)主席不應(yīng)當(dāng)在委員中占有支配地位。7、答：矩陣結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。所以，矩陣結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品品種多且變化大的組織，特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（）由于它是按項(xiàng)目進(jìn)行組織的，所以它加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相

25、脫節(jié)的現(xiàn)象。（）具有機(jī)動(dòng)靈活性，可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散。（）一個(gè)人可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，這就大大提高了人員的利用率。（）由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，這使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情。矩陣結(jié)構(gòu)最主要的缺點(diǎn)是：（）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力。（）造成雙重領(lǐng)導(dǎo)。8、組織的變革一般說來主要包括以下步驟：(1) 確定問題。(2) 組織診斷。(3) 確定變革方針。(4) 提出變革方案。(5) 制定變革計(jì)劃。(6) 實(shí)施變革計(jì)劃。(7) 評價(jià)變革效果。(8) 反饋?zhàn)兏镄畔?。五、論述題答案要點(diǎn)：組織變革是適應(yīng)內(nèi)外條件的變化而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的一項(xiàng)活動(dòng)。組織變革的產(chǎn)生，主要來自于一些與組織變革相關(guān)因素的變化，這些相關(guān)因素的變化產(chǎn)生了推動(dòng)組織變革的力量。一般來說，引起組織結(jié)構(gòu)變革的主要因素，可以歸納如下：（）組織外部經(jīng)營環(huán)境的改變。（）組織本身成長的需要。（）組織內(nèi)部條件的變化。六、案例分析題提示：1 、根據(jù)這家企業(yè)面臨的問題，它需要調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)。該公司改革前的組織機(jī)構(gòu)主要存在以下問題：（ l ）原來是根據(jù)地區(qū)劃分部門，但實(shí)際情況是亞洲分部下的日本子公司規(guī)模較大，業(yè)務(wù)特殊，其實(shí)已擁有與地區(qū)分部相同的地位。如果在日本子公司與總部之間設(shè)置亞洲分部反而增加了信息傳遞的難度，并且使子公司不能及時(shí)