績效管理與績效考核在人力資源中的有效應用

1、績效管理與績效考核在人力資源中的有效應用姓名：李艷紅班級：人力資源總監(jiān)班3 期學校：上海交通大學對于不少人來說，我們嘴上講的是“績效管理”，實際上心里想的、手頭做的是“績效考核”。人們錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。從人力資源 部來講，績效考核是對績效的有效管理的工具之一。內(nèi)容是人力資源 部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。績效管理不是：· 簡單的任務管理；· 評價表；· 尋找員工的錯處，記員工的黑帳；· 人力資源 部

2、的工作；· 經(jīng)理對員工做某事；· 迫使員工更好或更努力工作的棍棒；· 只在績效低下時使用；· 一年一次的填表工作；· 績效考核；· 對事不對人；績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的 問題有明確的要求和規(guī)定：· 期望員工完成的工作目標。· 員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響。· 以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。· 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績

3、效。· 工作績效如何衡量，即績效標準是什么。· 指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標 / 計劃、輔導 / 教練、評價 / 檢查、回報 / 反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的?？冃Ч芾聿皇且粋€什么特別的事物，更不是人力資源 部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發(fā)出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是

4、由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業(yè)務和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設(shè)，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了.企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理

5、全過程的把握。于是，我們經(jīng)?？吹降氖?" 匆匆過客 " 般的績效考核：又到年終績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，各個部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工作當中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。其實，績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好？應該如何改

6、善才能做得更好？強調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點?？冃Э己酥皇峭暾冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砼c績效考評的主要區(qū)別如下表：績效管理績效考核 一個完整的管理輔導過程 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于信息溝通和績效提高 側(cè)重于判斷和評估 伴隨管理活動的全過程 只出現(xiàn)在特定時期 事先的溝通與承諾 事后的評價由于對績效管理的片面認識，人們經(jīng)常將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，從而會誤導績效管理的目的?？冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻€方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應貫徹指導、

7、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。將績效管理等同于績效考核，必然造成 " 瞎子摸象 "- 只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像 " 審判 " 和" 被審判 " ，雙方都費力不討好。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。* 績效管理的六步法 *企業(yè)不僅要完整地看待績效管理的全過程，即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?，而且要樹?

8、quot; 績效管理是基本的管理過程" 的理念，并圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為四個步驟：一、 設(shè)立績效目標設(shè)立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則，依據(jù)公司總體目標及上級目標設(shè)立部門或個人目標。其二，SMART原則，即目標要符合具體的（ Specific ）、可衡量的（ Measurable ）、可達到的（ Attainable ）、相關(guān)的（ Relevant ）、基于時間的（ Time-based ）五項標準。其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。二、 記錄績效表現(xiàn)對于這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕繁瑣而往往不愿意認真執(zhí)行。其實，管理

9、者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話 " 不怕管，就怕算 " ，績效記錄也是一項算的功夫。三、 輔導及反饋績效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環(huán)節(jié)。主管應通過觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進行反饋- 表揚和批評來幫助他改善業(yè)績。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為。有人認為績效輔導就是要時刻監(jiān)督、檢查員工的工作

10、。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。四、 績效評估就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標準進行的正式評價。鑒于績效結(jié)果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。五、 反饋面談反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝

11、通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用，這是需要注意克服的。那么在很好的實施績效評估的同時，我們又如何制定行動計劃根據(jù)反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發(fā)展目標和相應的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環(huán)。也許有人會說，我們連績效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難？其實，管理問題一般是系統(tǒng)問題，依靠 " 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 " 的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問題?？冃Ч芾硐到y(tǒng)作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效管理行之有效?？冃Ч芾碓?/p>

12、目標與如何達到目標而達成共識的過程中，是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：· 期望員工完成的工作目標。· 員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響。· 以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。· 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。· 工作績效如何衡量，即績效標準是什么。· 指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個項目的考核在決算后進行，方法是： 以“凈利潤”指標為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標（但

13、考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團可根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標做出調(diào)整，最終的考核指標即以項目每年的年度經(jīng)營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。 為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào) 1%。 對項目的開發(fā)進度以辦理完畢 98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準，每遲延 10 天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào) 1%。 在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅

14、費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待 公關(guān)等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據(jù)項目考核的要求和確立的指標，建立科學的獎懲機制，強化 激勵手段，考核結(jié)果與公司的利益分配鉤。將年度經(jīng)營目標由 經(jīng)濟指標和綜合管理指標兩部分組成，兩者的考核均實行百分制，年度經(jīng)營目標責任考核分兩期進行：中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；年度考核：次年1 月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準?？冃Э?/p>

15、核的公平性是取得績效管理成功地另一個因素。實際上就是要求組織能夠按照個人貢獻的大小來確定自己的收益回報和個人在組織中的等級與地位。這樣的公平性定義其內(nèi)涵包含了以下幾個方面：1、 明確對個人的要求，不明確要求也就難以界定結(jié)果的好壞與優(yōu)劣；2、 采用統(tǒng)一的標準，標準不統(tǒng)一也無法衡量個人之間的差別；3、 任務分配與條件配備的 和諧，分配的任務與給予的條件相比無論過大還是過小都難以體現(xiàn)個人的成就與努力程度；4、 完成了任務就要給予相應的允諾和待遇，如果做不到這一點，績效考核也就沒有了任何意義。在很多企業(yè)，雖然市場工作作了很多年，銷售人員的績效考核也作了很多年，但也就是僅僅象上述的公平性要求，也會因為各

16、種各樣的原因而執(zhí)行起來困難重重。人們把銷售人員績效考核中出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象歸結(jié)于各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因，實際上也確實是這樣?？偨Y(jié)起來，不公平性實際上是企業(yè)政策設(shè)置失誤、制度安排不合理和人員管理素質(zhì)不佳的必然結(jié)果。那么區(qū)域銷售經(jīng)理如何做才能最大程度的保證銷售人員績效考核的公平性呢？我認為要將以下五個方面統(tǒng)一綜合運用起來才能實現(xiàn)對公平性的追求。1、 英明領(lǐng)導與獎懲分明也就是作為領(lǐng)導者，區(qū)域銷售經(jīng)理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎(chǔ)，沒有這一點其他的都免談，任何好的政策都無濟于事。對于這一點，一個明顯的例子就是我們大家都熟悉的包公，雖然自己的侄子犯了國家

17、法紀，他同樣用鍘刀把侄子給處以死刑。還有就是曹操，在英雄比武大會上，他手下的大將曹洪和許儲爭執(zhí)不下、大打出手，曹操沒有因為曹洪是自己的親屬而偏袒，最后還是把獎勵給了略勝一籌的許儲。區(qū)域銷售經(jīng)理不公平性大多體現(xiàn)在分管區(qū)域的分配上。由于各個地區(qū)的市場容量不同，開發(fā)難易程度也不一樣， 區(qū)域經(jīng)理 往往把好運作的地區(qū)分給自己得意的下屬，而把運作難度比較大的地區(qū)分給不得意的下屬。一般來講競標是一種比較好的解決辦法。2、 清晰的市場 戰(zhàn)略與政策一個明白無誤的道理是，如果企業(yè)沒有清晰的市場戰(zhàn)略和政策，是很難有所謂的銷售人員績效考核的公正性的，因為市場戰(zhàn)略直接決定了銷售人員在企業(yè)市場開發(fā)中的作用和職能定位。一些

18、企業(yè)在考核銷售人員時往往只是銷售額、利潤、回款，卻沒有對應的市場戰(zhàn)略相支持。而且經(jīng)常是銷售指標定的很高，但產(chǎn)品 競爭力跟不上、提供的 廣告與宣傳支持又很少，最后市場任務沒有完成就把原因歸結(jié)為銷售人員工作做的不好。這樣實際上就造成了銷售人員對于企業(yè)的不公平。企業(yè)在市場開拓過程中，產(chǎn)品的競爭力、人員的努力、廣告的投入、 渠道的建設(shè)等必然是一個相輔相成的體系。如果自己的產(chǎn)品和廣告投入都要比競爭對手強，就可以對銷售人員的工作成果要求高一些；但如果產(chǎn)品的競爭力和廣告的投入都不如競爭對手的話，也就無法要求銷售人員快速的達成很高的銷售業(yè)績。否則對于銷售人員來講就是不公平的。3、 銷售人員明確的職能定位有了清

19、晰的市場策略之后，就很容易確定銷售人員的職能定位了，對銷售人員的考核方面也就明確了。頂益集團在 1998 年之前的市場策略是靠 經(jīng)銷商把康師傅方便面塞滿終端渠道，消費者自然就買了，此時銷售人員的職能就是和經(jīng)銷商處理好關(guān)系，讓經(jīng)銷商最大量的進貨，把貨塞滿了經(jīng)銷商的倉庫，銷售人員就等于完成任務了，而企業(yè)的市場目標也就達成了。但是 1998 年之后，由于競爭者繞過第一級經(jīng)銷商而直接和第二級經(jīng)銷商打交道，這樣就堵塞了頂益集團倚以為重的一級經(jīng)銷商的商品流動渠道，大批的貨品堆積在倉庫里而無法到達二級經(jīng)銷商，更無法到達終端。在此情況下頂益集團的市場策略是搶奪終端渠道，在這種策略下，銷售人員的職能不再是去和經(jīng)

20、銷商打交道，而是要去和渠道終端（小賣店、商場）打交道，要保證每個小賣店里都有康師傅的方便面賣，如果在所轄區(qū)內(nèi)小賣店里沒有擺上康師傅方便面，那就是這個銷售人員的失職。所以銷售人員的目標就是保證康師傅方便面占領(lǐng)終端，再配以公司的廣告、產(chǎn)品定價等措施最后達成銷量。如果沒有以上明確的市場策略和銷售人員的職能定位，頂益集團對銷售人員的考核不僅談不上公平性，而且是無論如何也難以達成市場目標的。4 、 合理的業(yè)績指標與標準化的考核標準在有了明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之后，需要有針對性的設(shè)定與之匹配的績效考核指標。如果企業(yè)希望銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來達成銷售額，考核指標就可以簡單的

21、定位銷售額、回款額。而如果希望維持與客戶長久的合作關(guān)系，那么客戶滿意度、投訴率等指標就要列上考核范圍。有一個比較重要的是，由于企業(yè)在各個區(qū)域市場上采取的營銷方式和策略不盡相同，比如對于成熟市場要求達成銷售額度為主，而對于新開發(fā)的市場則要求渠道建設(shè)為主，對于這些不同目標市場情況，需要制定標準化的業(yè)績衡量標準，以便于對比銷售人員之間的工作業(yè)績和個人努力程度。5、 薪酬政策的的匹配最后一個方面就是薪酬政策與以上四個方面的匹配，銷售人員薪酬設(shè)計的基本原則就是建立和企業(yè)市場戰(zhàn)略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標相一致的薪酬體系。由于篇幅原因不做詳細敘述。在很多企業(yè)，實施 績效考核的主要目的是為了使

22、 薪酬更加公平，更加具有 激勵性。鑒于此，績效考核的結(jié)果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結(jié)果成為薪酬變動的依據(jù)成為管理者關(guān)心的核心問題。而這個問題恰恰是困擾管理者已久的問題。說道底就是如何通過績效考核使年終的漲薪變的自然，沒有爭議，又能使絕大多數(shù)滿意的問題。這里，我們將探討一下有關(guān)這個問題的具體的解決辦法。既然認為薪酬是 企業(yè)管理 的一個重要的方面，那么首先要有一個有效的薪酬體系做保障。薪酬的體系必須科學，公平，有競爭力。所謂科學，是依據(jù)現(xiàn)代 人力資源 管理的理念設(shè)計薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個方面保證其科學性、公平性?，F(xiàn)代人力資源管

23、理觀念認為，薪酬管理是企業(yè)激勵重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識技能及經(jīng)驗、外部的市場水平、各種額外的獎金福利津貼等要素。一個科學的薪酬體系，既要保證內(nèi)部的公平性，又要保證外部的公平性，同時還要具有激勵性，保證公平的基礎(chǔ)上，不斷用薪酬的手段激勵員工的士氣，激發(fā)員工的潛力。所以，一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位 工資（POSITION VALUE）。這個部分需要通過科學的職務分析，通過分析確立崗位的工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作環(huán)境、工作難點、職位聯(lián)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進而確立明確的職位說明書，一崗一份，一人一份，將人員和崗位有效地結(jié)合起來，依據(jù)“合適的

24、人在合適的崗位上”的原則，將企業(yè)的人力資源進行合理有效的配置。在職務分析的基礎(chǔ)上，對崗位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個崗位在企業(yè)的中的價值，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資（ POSITION VALUE），它是一個有上下限的區(qū)間。然后，根據(jù)說明書中的資格要求和員工的具體情況（知識、經(jīng)驗、技能的保有程度）確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個崗位的工作的價值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗的層次確定該員工在崗位工資中的具體值，這個環(huán)節(jié)我們稱之為員工價值（PERSON VALUE）。通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即崗位工資 + 員工價值。接下來，我們要做的就是績效工資（ PERFORMANCEVALUE）。所謂績效公司是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面