國際商務(wù)之沃爾瑪

1、國際商務(wù)之沃爾瑪沃爾瑪在中國簡介沃爾瑪在中國簡介v1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國20個省的101個城市開設(shè)了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。截至2012年3月，沃爾瑪在中國共有家235

2、進入中國的時間和方式進入中國的時間和方式 1996年，沃爾瑪與國內(nèi)企業(yè)“深圳國際信托投資有限公司”以合資的形式進入中國零售市場，成立了“深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司”。同年，第一家沃爾瑪購物廣場及山姆會員店在深圳開業(yè)。 1996-2003年期間“深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司”名稱變更為“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”，沃爾瑪中國有限公司占70%的股權(quán)。選擇這種方式的原因選擇這種方式的原因 2003年，沃爾瑪中國有限公司設(shè)立沃爾瑪中國（投資）有限公司，成為沃爾瑪在亞洲區(qū)域總部，“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”成為其全資子公司。同年，成立“沃爾瑪華東百貨有限公司”，負責進行華東地區(qū)的市場開拓、管理

3、。 之所以采取合資的方式，主要是國家政策所致在2006年之前，外資進入中國零售業(yè)要求必須要有中方合作企業(yè) 。 Company Logo進入中國的原因進入中國的原因中國市場潛力巨大原因中國屬于新興市場發(fā)展模式發(fā)展模式v2007年2月，沃爾瑪收購了臺資企業(yè)好又多35股權(quán)。v2012年8月，商務(wù)部網(wǎng)站正式批準沃爾瑪收購中國最大網(wǎng)上超市1號店33.6%股權(quán)的經(jīng)營者申報，這使得沃爾瑪最終將1號店的絕對控股權(quán)牢牢握在手中。根據(jù)沃爾瑪全球電子商務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官尼爾阿什所說，增加投資完成后，沃爾瑪持股比例為51%，平安集團仍持有39%的股份，1號店創(chuàng)始團隊則占股不到10%。 v除此之外，沃爾瑪在開設(shè)新店的時

4、候開始考慮獨資。沃爾瑪方面認為，此舉可以加快內(nèi)部決策進程，進而加快擴張步伐。畢竟兩家企業(yè)合作，在作出重大經(jīng)營決策時需要共同商量，統(tǒng)一意見要花費不少的時間和精力。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢天天低價天天低價v進貨成本控制v物流成本控制v強大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。 v嚴格控制管理費用。 v減少廣告費用。 滿意服務(wù)滿意服務(wù)v免費停車。v免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。v商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。v送貨服務(wù)。一次購物滿2000元或以上，

5、沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用 ，因為商品價格中不含送貨成本。沃爾瑪?shù)氖。ㄎ譅柆數(shù)氖。?996年年2006年）年）v1、物流系統(tǒng)，難降成本物流系統(tǒng)，難降成本v本來，高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)是沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本，其配送中心從受到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨只要兩天時間，其中對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國的3000多家門店和布局合理的陪送中心但是沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低。這使得沃爾瑪?shù)呐闼玩湸蟠蛘劭鄱谂闼椭行纳希譅?/p>

6、瑪?shù)呐闼椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉疫@使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施v2 2、信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢。、信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢。v沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一個小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與匹配保持同步。另外，從1980年開始，沃爾瑪就開始強制供應(yīng)商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。但是，現(xiàn)階段我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的

7、發(fā)揮。 國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外一樣嚴密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有效率。跨地區(qū)的連鎖陪送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國底價政策的實施。在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現(xiàn)。一方面，中國制造商數(shù)目多、

8、規(guī)模小、分布廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立與制造商打交道。v 3 3、本土化，屢遭忽視、本土化，屢遭忽視v 沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。因為企業(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊上，喊喊口號，開會教育就能實現(xiàn)的。企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)營理念，價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想，因為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)確有其事可能截然不同。所以企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在，現(xiàn)在的情形已經(jīng)表明了，沃爾瑪在本土化

9、的過程中的水土不服?？梢哉f，如果物流問題只是沃爾瑪?shù)挠矀?，那么在中國“形似而神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。Company Logo沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略1.2. 采購本土化3.4.投資本土化人員本土化經(jīng)營方式本土化投資本土化投資本土化 沃爾瑪設(shè)店投資不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪投資重點基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址地段都是很有發(fā)展前途的，其投入居于同行之首。雖然這樣看起來一次性投資較大，增大了成本，但實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的

10、在投資。若是用租地方式，租金多少的談判幾乎是每年的慣例。這必然會耗費相當?shù)娜肆?、物力、財力，并且不穩(wěn)定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。從中國目前地產(chǎn)走勢來講，即使沃爾瑪將來不再開店，僅依靠轉(zhuǎn)讓現(xiàn)有店面的土地，也會獲利頗豐。經(jīng)營方式本土化經(jīng)營方式本土化 企業(yè)獲利的關(guān)鍵在于經(jīng)營，在不同的國家和地區(qū)，受生活習慣、經(jīng)濟發(fā)展狀況及政策等因素的不同影響，企業(yè)經(jīng)營方式一定要適應(yīng)當?shù)厥袌觥Ｔ谶@方面，沃爾瑪在中國走了幾年彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業(yè)態(tài)的主要顧客并不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關(guān)團體等專業(yè)客戶。但在中國，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的零售額來自于個人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷售額反而較小，僅占20-30%。沃爾瑪?shù)匿N售額自1999年開始下滑，從2000年北京店開業(yè)后的四年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。也就是在這一年，沃爾瑪意識到了這個問題，把客戶群體調(diào)整為