人力資源串講筆記

1、人力資源串講筆記緒論一、填空或選擇1，人力資源管理包括（宏觀管理和微觀管理） ；人力資源管理的對象是（人） 。2，傳統(tǒng)的人事管理是和（大機器）生產(chǎn)方式相適應(yīng)的，它基本上是以（管理機器）的 理念和方法來管理人。3，現(xiàn)代人力資源概念的產(chǎn)生受（社會文化與人文精神）和（產(chǎn)業(yè)變革）因素影響。4，二十世紀(jì)六七十年代，人本主義心理學(xué)形成并產(chǎn)生了廣泛的影響，其主要創(chuàng)始者之 一（馬斯洛）提出了著名的人的需要層次論。認(rèn)為人最基本的需求是滿足（生存的）生理需 求，上一個層次是（安全和工作保障） ，再上一個層次是（愛、被愛、社會歸屬的需求） 。這 三個需求被馬斯洛稱為基本需求，因為它們都是要靠外部條件來滿足，因此也稱

2、為（ “缺失 性需求”）。第四層是（自尊的需求） ，最后一個層次是（自我實現(xiàn)的需求） 。這兩個層次又稱 為（“成長需求” ）。5，著名動機心理學(xué)家麥克里蘭提出了人的工作動機的（三重需要理論） ，三種滿足：（人際親和關(guān)系的滿足） ，（個人成就的實現(xiàn)） ，（權(quán)利的獲取和運用） 。動機和需要有時是相近的， 成就動機弱者做技術(shù)人員，權(quán)利動機強的人做管理人員。6，現(xiàn)代人力資源管理的學(xué)科基礎(chǔ)：心理學(xué)經(jīng)濟學(xué) 社會學(xué)與人類學(xué) 法律。7，就人力資源咨詢業(yè)的具體構(gòu)成成分來說，一般分（通用型）和（專一型）。專一型的服務(wù)機構(gòu)包括（獵頭公司） （評價中心） （培訓(xùn)中心（公司） ），以及一些（自由咨詢師） （培 訓(xùn)師）或

3、（評估師） 。8，獵頭公司收取的傭金一般（ 25 30）。9，常用的情境模擬評價技術(shù)有（文件筐測驗） （角色扮演測驗） （工作樣本測驗）等。簡答與論述一 簡述人力資源的特性首先，這個定義具體說明了人力資源的物質(zhì)性，它 是以人為載體的。其次，人力資源有其內(nèi)涵結(jié)構(gòu)特性。再次，這個定義說明了人力資源的功能意義，即它的價值特性。其四，定義說明了人力資源的時效特性。最后，這個定義說明了人力資源的整合性，即人力資源是一個統(tǒng)和的概念。、人力資源管理與開發(fā)要執(zhí)行的功能。1，提高員工個人和組織整體的業(yè)績。2，確保各種人事政策和制度與組織績效密切聯(lián)系，維護人事政策和制度的適當(dāng)?shù)倪B續(xù) 性。3，確保各種人事政策與組織

4、經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)一。4，促進組織文化建設(shè)。5，創(chuàng)造理想的組織氛圍，形成員工積極向上的作風(fēng)。6，創(chuàng)造靈活的組織體系，適應(yīng)企業(yè)變革。7，確保并提高組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性、靈活性。8，使員工充分發(fā)揮潛力。9，維護并改造員工隊伍的素質(zhì)，維護并完善組織的產(chǎn)品和服務(wù)。三、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。1，傳統(tǒng)的人事管理是和大機器生產(chǎn)方式相適應(yīng)的，它基本上是以管理機器的理念和方 法來管理人。2，現(xiàn)代人力資源管理則有根本的不同， 主要表現(xiàn)在它的資源的觀點、 以人為本的觀點、 整體的或系統(tǒng)的觀點、權(quán)變的觀點。（1）資源的觀點：在現(xiàn)代組織競爭中，人才是最關(guān)鍵的資源，是決定性的。人力資源 被提升到組織戰(zhàn)略的

5、高度。（ 2）以人為本的觀點：“以人為本”，管理首先是服務(wù)于人而不是工作。（ 3）系統(tǒng)的觀點：人力資源管理是涉及組織所有地方、所有人的事。（4）權(quán)變的觀點：現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)因人而異、因地制宜的權(quán)變思想。簡而言之， 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的根本區(qū)別就在于如何看待人， 人被置于 什么位置，是附屬的還是主導(dǎo)的，人是生產(chǎn)機器的附屬，還是生產(chǎn)的主人。四、人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系。1，人力資源是組織特有的競爭優(yōu)勢。依靠技術(shù)、 財力、特殊融資等因素取得競爭優(yōu)勢的時代已成為過去。在今天， 人力資源 是組織獲得優(yōu)勢競爭力的關(guān)鍵。2，人力資源是組織的戰(zhàn)略支持。實際上， 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中， 人力資源對組

6、織的管理策略和市場戰(zhàn)略具有重要的支撐作 用，是獲得管理效率和經(jīng)營成功的必要和重要的基礎(chǔ)條件， 因此許多組織把它提升到相當(dāng)?shù)?戰(zhàn)略高度給予重視。五、人力資源管理與開發(fā)的內(nèi)容框架。規(guī)劃 職務(wù)分析 薪酬管理 招聘甄選 評估 考核管理 培訓(xùn)開發(fā) 激勵六、績效管理的概念、目的、作用和步驟1，績效考核： 是收集、 評估并傳遞員工在其職位上的工作行為和工作成果信息的過程， 是對員工工作表現(xiàn)的一種系統(tǒng)的描述和評價。2，績效管理的目的：幫助員工認(rèn)識自己的潛力，發(fā)揮這些能力，為人力資源策略的制 訂提供依據(jù)，改進人力資源管理各方面的策略。3，一般情況下，企業(yè)的績效考核有三個基本步驟：建立績效標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)對員

7、工的工作表現(xiàn)進行評估，給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或達到更高的標(biāo)準(zhǔn)。七、影響人力資源實務(wù)的因素（即實際操作）外部環(huán)境 勞動力 組織文化 組織戰(zhàn)略 生產(chǎn)技術(shù)八、組織文化的價值觀念，主要體現(xiàn)在哪些方面。1，導(dǎo)向作用。2，協(xié)調(diào)的作用。3 影響人力資源實務(wù)的一致性。4，影響著人力資源策略的效力。九、人力資源實務(wù)一致性的價值。1，具有一些明顯的人力資源管理技術(shù)上的優(yōu)勢，并可以有效地促進激勵的效果。2，有助于員工個人在組織中的學(xué)習(xí)過程。3，有助于員工群體的學(xué)習(xí)過程。4，可以提高招聘和錄用的效率。5，有助于消除不公平的社會比較和分配不公的感覺。人力資源串講筆記（二）第一章 人力資源規(guī)劃填空或選擇1，核

8、查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況）。2，收集資料的方法可考慮使用（文獻調(diào)查、詢問調(diào)查、個人面談、專家咨詢）等方法。3，人力需求的預(yù)測技術(shù)方法： （直覺預(yù)測法一定性預(yù)測）和 （數(shù)學(xué)預(yù)測法定量預(yù)測） 。4，直覺預(yù)測法包括：（上級估算法） 這是一種很粗的人力需求預(yù)測方法， 主要適用于 （短 期預(yù)測）。（德爾菲法）又稱（傳記會議預(yù)測法） ，此法一般適用于（總額預(yù)測） 。（崗位分析法）及（替換單法）可用于企業(yè)短期乃至中長期的人力需求預(yù)測。5，數(shù)學(xué)預(yù)測法包括： （時間序列分析法）和（回歸分析） 。6，人力供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，另一部分是對外部人力資源供給 量進

9、行預(yù)測。內(nèi)部擁有量預(yù)測常用的技術(shù)： （人員核查法、替換單法、馬爾科夫模型、計算 機模擬）。7，馬爾科夫模型的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變 動趨勢。8，評估人力資源規(guī)劃要（客觀、公正和準(zhǔn)確） ，同時要進行（成本效益分析）以及審 核規(guī)劃的有效性。9，人力資源預(yù)測指標(biāo)體系包括： 人力擁有量指標(biāo) 人力需求量指標(biāo) 人力補充指標(biāo) 人力 減少量指標(biāo) 人力專業(yè)比 人力學(xué)歷比 人力職稱比 人力密度比。簡答與論述一、人力資源規(guī)劃的含義、意義和目標(biāo)含義：1，從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其的、特定 的生產(chǎn)資料和技術(shù)條件的要求。2，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也

10、要滿足個人的利益。3，保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。意義：人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃， 著眼于企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動， 預(yù)先準(zhǔn)備人力， 持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求， 并開發(fā)制訂出與企業(yè)長期效 益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機組成部分。目標(biāo)： 1，得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員；充分利用現(xiàn)有 人力資源。2，能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。3，建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力。4，減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。二、人力資源規(guī)劃的程序（論述）1，企業(yè)戰(zhàn)略

11、規(guī)劃2，現(xiàn)有人力資源核查3，人力需求預(yù)測4，人力供給預(yù)測5，匹配供需的政策6，執(zhí)行計劃和監(jiān)控7，評估和反饋三、人力需求預(yù)測具體程序 1，預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況。2，估算各職能工作活動的總量。3，確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷。4，確定各職能活動及不同層次類別人員的要求量。四、制訂匹配政策主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、匹配規(guī)劃。人力資源串講筆記（三）第二章 職務(wù)分析填空或選擇1，職務(wù)分析包括（工作分析和工作評價）兩部分內(nèi)容。2，（職務(wù)分析）是人事管理中一項重要的常規(guī)性（技術(shù)），可以說是整個人事管理工作的（基礎(chǔ)）。3，工作規(guī)劃分析包括的內(nèi)容： 工作任務(wù)分析 工作責(zé)任

12、分析 工作關(guān)系分析 勞動強度分 析4，分析結(jié)果的表達形式主要是（職務(wù)說明書） ，它綜合了（工作描述和任職說明）兩部 分內(nèi)容。5，職務(wù)分析四要素：明確的分析方法職務(wù)分析所要分析評價的職務(wù) 可以清晰描述整個職務(wù)分析過程的操作程序 有效的溝通體系。6，工作評價的方法很多，比較常用的方法有：經(jīng)驗排序法（又分為：排隊法和配對比 較法）職位分類法。7，職位分類法的基礎(chǔ)是（職位設(shè)置） ，分析人員應(yīng)當(dāng)按（系統(tǒng)原則） （整體優(yōu)化原則） （最低職位數(shù)量原則） （能級原則）考查組織現(xiàn)有職位的合理性。8，工作信息的收集方法有：工作實踐、觀察法、面談法、寫實法、典型事例法、關(guān)鍵 事件法等幾種。9，寫實法主要通過（結(jié)構(gòu)化

13、的問卷）來收集信息，常用的方法有：（職務(wù)調(diào)查表法、工作日志法和核對法） 。10，調(diào)查表可以設(shè)計成（開放式）和（封閉式）兩種。簡答與論述一、簡述工作分析與工作評價之間的關(guān)系1，工作分析：是借助于一定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、要求等基本因素的活動。工作評價：是依據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果（職務(wù)說明書） ，按照一定標(biāo)準(zhǔn)，對工作的性質(zhì)、強 度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。2，聯(lián)系：類似尋求解決工作的職責(zé)是什么、權(quán)限是什么、對任職者的要求是什么等的 活動， 一般被看做工作分析， 而類似尋求解決工作職責(zé)大小程度如何、 工作的重要程度如何 等問題的活動， 一般被看做工作評價

14、。 工作分析活動中有工作評價， 工作評價活動之中少不 了工作分析。工作評價要有工作分析做基礎(chǔ)，然后才有工作評價。二、對工作信息的分析包括的內(nèi)容1，工作名稱分析2，工作規(guī)范分析：工作任務(wù)分析工作責(zé)任分析工作關(guān)系分析勞動強度分析3，工作環(huán)境分析4，工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析必備經(jīng)驗分析必備操作能力分析必備的心理素質(zhì)分析三、職務(wù)分析的幾個步驟或程序有哪些？1，確定職務(wù)分析的目的。2，確定職務(wù)分析的程序。3，建立有效的溝通體系。4，調(diào)查組織特性。5，進行職務(wù)描述。6，進行工作評價。四、具體的職務(wù)分析程序包括的內(nèi)容（論述） 1，職務(wù)分析活動開展前的決策。建立職務(wù)分析小組選擇被分析的工作確定信

15、息收集的方法及類別選擇信息來源 2，確定職務(wù)分析的調(diào)查問卷和問題。3，與工作者進行面談。4，分析信息并編寫職務(wù)說明書。5，職務(wù)說明書的反饋。6，進行職務(wù)評價。7，對職務(wù)分析的成果進行反饋。五、職務(wù)說明書的基本內(nèi)容主要由幾個方面構(gòu)成1，基本資料2，工作描述3，任職資格說明4，工作環(huán)境六、職務(wù)說明書編制的注意事項1，職務(wù)說明書的內(nèi)容可依據(jù)職務(wù)分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。2，職務(wù)說明書可以用表格形式表示，也可以采用敘述型。3，職務(wù)說明書中，如有需個人填寫的部分，應(yīng)運用規(guī)范用語，字跡要清晰。4，使用淺顯易懂的文字，用語用明確，不要模棱兩可。5，職務(wù)說明書應(yīng)運用統(tǒng)一的格式書寫。6，職務(wù)說明書的編寫

16、最好由組織高層主管、典型任職者、人力資源部門代表、職務(wù)分 析人員共同組成工作小組，協(xié)同工作，共同完成。 （最好成立工作小組，而且一定要有高層 參加）七、在職務(wù)分析時面談的優(yōu)點與不足優(yōu)點：1，首先在于可控性。2，此外，面談法可以提供觀察法無法獲得的信息。3，特別適用于對文字理解有困難的人。不足： 1，職務(wù)分析人員對某一工作固有的觀念會影響正確的判斷。2，問題回答者出于自身利益的考慮而不合作，或有意無意夸大自己所從事工作的重要 性、復(fù)雜性，導(dǎo)致工作信息失真。3，打斷工作執(zhí)行人員的正常工作，有可能造成生產(chǎn)損失。4，在管理者和任職者相互不信任時，具有一定的危險性。5，職務(wù)分析者可能會問一些含糊不清的問

17、題，影響工作信息的收集。6，面談法不能單獨作為信息收集的方法，需要與其它方法一起使用。八、一份完整的職務(wù)調(diào)查表包括的基本調(diào)查項目1，基本資料2，工作時間要求3，工作內(nèi)容調(diào)查4，工作責(zé)任調(diào)查5，任職者所需知識技能調(diào)查表6，工作的勞動強度調(diào)查7，工作環(huán)境調(diào)查九、職務(wù)調(diào)查表的優(yōu)點及缺點優(yōu)點：費用低速度快；節(jié)省時間；不影響正常工作；調(diào)查 范圍廣，可用于多種目的、多種用途的職務(wù)分析。缺點：在于如果不做統(tǒng)一說明，會因理解不同產(chǎn)生信息誤差。人力資源串講筆記（四）第三章 人員招聘填空或選擇1，招聘工作的技術(shù)準(zhǔn)則具體設(shè)計時考慮的技術(shù)指標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)化 有序性 明確性 完備性 效率性 合理性2，錄用人才的標(biāo)準(zhǔn)： （與工

18、作相關(guān)的知識背景，工作技能，工作經(jīng)驗，個性品質(zhì)，身體 素質(zhì)）。3，考評和測驗包括的內(nèi)容： 專業(yè)技術(shù)知識和技能考試 能力測驗 個性品質(zhì)測驗 職業(yè)性 向測驗 動機和需求測驗 行為模擬 評價中心技術(shù)。4，如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有沖突，應(yīng)尊重（用人部門）的意見。簡答與論述一、一個有效的人員招聘錄用系統(tǒng)具有的功能1，為組織不斷補充新生力量，實現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的合理配置。2，減少人員流動，提高組織隊伍的穩(wěn)定性，因為合理的招聘錄用能使人才恰當(dāng)?shù)貏偃?工作并從工作中獲得高度滿足感。3，減少人員培訓(xùn)與開發(fā)的開支，或者提高培訓(xùn)的效率。4，使管理活動更多地投入于如何使好員工變得更好，而不是花在改造

19、不稱職的員工上，提高管理的效率。二、招聘的原則1，提高組織競爭力、促進組織發(fā)展。2，人員招聘必須堅持計劃性原則。3，人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優(yōu)錄用的原則。4，招聘員工的程序要堅持科學(xué)化原則。三、人員招聘與錄用工作程序的八個階段（論述）1，人力需求診斷2，制訂招聘計劃3，招聘求職者：內(nèi)部招聘 外部招聘4，招聘測試與面試 5，崗前培訓(xùn)6，崗上試用7，任職考核8，正式錄用上崗四、為什么要內(nèi)部人員招聘？（內(nèi)部人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)） 1，發(fā)揮組織中現(xiàn)有人員的工作積極性。2，利用已有人事資料簡化招聘、錄用程序，減少人、財力等資料。3，加速上崗人員的適應(yīng)。4，控制人力成本，減少培訓(xùn)期的費用。五、各種招募方

20、法的優(yōu)劣比較（論述）募集方法 優(yōu)點 缺點學(xué)校推 比較了解，可信性大， 不能臨時錄用薦介紹 可以有計劃地招聘錄用委托勞動選擇面大，可信性大，工作量小成功率低，難以招聘到較優(yōu)秀的人才就業(yè)機構(gòu)新聞廣告時效性強，廣播廣，廣告受體多時間短，成本較高，信息容量小雜志廣告時間長，容量大可選擇性小廣告?zhèn)鲉斡心康募蟹职l(fā)，對象性強范圍小，業(yè)務(wù)量大關(guān)系介紹辭退比較了解，成功率較大，穩(wěn)定性強攙雜人情關(guān)系，實效性差，錄用后難以六、招聘測試與面試的七個步驟1，組織多種形式的考評和測驗。2，確定面試事務(wù)（面試前的準(zhǔn)備確定面試人選）3，面試的實施。4，面試結(jié)果的分析與評價。5，確定人員錄用的最后人選，如有必要進行體格健康檢

21、查。6，面試結(jié)果反饋。7，面試資料的存檔備案。七、培訓(xùn)的內(nèi)容1，熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、規(guī)范。2，了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。3，熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。4，熟悉、掌握工作流程、技能。人力資源串講筆記（五）第四章 人員評估填空或選擇1，面試大體可分為 （結(jié)構(gòu)化面試、 非結(jié)構(gòu)化面試） 和結(jié)合以上兩者的 （半結(jié)構(gòu)化面試） 。2，面試分兩部分進行： （綜合能力 專業(yè)知識和技術(shù)性能力） 。3，追問一般設(shè)計到（當(dāng)時的情境、任務(wù)、行動措施、行為結(jié)果）四個方面。4，人員評估的形式： （面試、筆試、心理測試法、行為模擬法） 。5，行為模擬法的形式： （分析練習(xí)、角色扮演、工作任務(wù)完成、評價中心技術(shù)）。6，評價中心最重要的方法是（模擬情境測驗） ，其中又包括（公文筐測驗、角色扮演、 小組互動測驗） 。7，針對不同人員的評估包括：按職務(wù)層次分：一般員工評估中層管理人員評估 高層管理人員評估按崗位分：財務(wù)人員評估 技術(shù)人員評估 行政人員評估 銷售人員評估按組織 類型分：企業(yè)人