格力公司的激勵(lì)機(jī)制

1、一、格力集團(tuán)不同的刺激方案高層和中層管理人員對(duì)于公司高層管理人員，也就是 管理學(xué)里面的高級(jí)管理人員是通過股權(quán)激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，這種股權(quán)的轉(zhuǎn)移很好的鞏固了領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，防止了因?yàn)楦邔尤藛T流動(dòng)所帶來的各種管理問題和出現(xiàn)因?yàn)闄?quán)力的交接而產(chǎn)生的各種沖突和矛盾。格力集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制具體操作如下：（一）股權(quán)的激勵(lì)方案為了穩(wěn)定公司的高級(jí)和中級(jí)管理層，并將他們的利益融合到企業(yè)的整體利益之中，促使管理層的經(jīng)營行為長期性，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，2005年12 月公司確立了股權(quán)分置改革方案。股改中，第一大股東格力集團(tuán)承諾從其所持股份中劃出2639股，作為格力電器管理層股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的股票來源。在2005、2006 、20

2、07年中的的任一年度，若公司經(jīng)審計(jì)的凈利潤達(dá)到了當(dāng)年應(yīng)實(shí)現(xiàn)的數(shù)值（以上三年對(duì)應(yīng)的凈利潤數(shù)分別為50,493.60萬元、55,542.96萬元、61,097.26萬元）在當(dāng)年年度報(bào)告公告10 個(gè)交易日內(nèi)，格力集團(tuán)將按當(dāng)年年底經(jīng)審計(jì)的每股凈資產(chǎn)值作為出售價(jià)格，向公司管理層出售71 萬股的股份。若以上三個(gè)年度均達(dá)到承諾的凈利潤水平，則向公司管理層出售的股份總數(shù)為2139萬股。剩余500 萬股的激勵(lì)方案由董事會(huì)另行制定。值得一提的是，本次激勵(lì)股權(quán)來源于控股股東，企業(yè)不需動(dòng)用內(nèi)部資金購得股份，從某種程度上說沒有損害廣大股東的利益。而且作為限制性股票，管理層需要付出資金購買，有一定的成本。但是，此方案以凈

3、資產(chǎn)作為授予價(jià)格，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同期股票價(jià)格。以首次股權(quán)激勵(lì)為例，授予價(jià)5.07 元遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其股價(jià)11.41元。而且，本方案的激勵(lì)時(shí)間僅為3 年，從行權(quán)到解禁也只有不到一年的時(shí)間，且以凈利潤作為行權(quán)條件，從這些方面來看，股權(quán)激勵(lì)方案的制定較為簡單。（二）股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施情況公司 2005年實(shí)現(xiàn)凈利潤 50961.64萬元高于目標(biāo)凈利潤50493.6 萬元； 2006 年實(shí)現(xiàn)凈利潤62815.91萬元高于目標(biāo)凈利潤55542.96 萬元； 2007年更是以高于目標(biāo)凈利潤兩倍之多的實(shí)現(xiàn)凈利潤126975.79萬元滿足了激勵(lì)方案的條件。如下表所示：2005年2006年2007年目標(biāo)凈利潤（萬元）50493

4、.6055542.2961097.26實(shí)現(xiàn)凈利潤（萬元）50961.6462815.91126975.79授予數(shù)量（萬股）7131069.51604.25行權(quán)價(jià)格（元 / 股）5.233.874.494授予時(shí)間2006年 7月2007年10月2009年 2月解禁時(shí)間2007年 3月2008年 4 月2009年 3月（三）股票期權(quán)行權(quán)情況1、 2006 年 7 月 4 日，公司實(shí)施 2005 年度股權(quán)激勵(lì)方案，格力集團(tuán)將 713 萬股轉(zhuǎn)讓給 2005 對(duì)象。轉(zhuǎn)讓后，格力集團(tuán)持有有限售條件流通股 219,260,000 股，占公司總股本的比例從股改后的年度股權(quán)激勵(lì)42.16%降至40.84%2、2

5、007年12月25 日，公司實(shí)施2006年度股權(quán)激勵(lì)方案，格力集團(tuán)將1,069.5萬股轉(zhuǎn)讓給2006年度股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。轉(zhuǎn)讓后，格力集團(tuán)持有有限售條件流通股188,535,6753、 2009 年 2 月 3 日，公司實(shí)施2007年度股權(quán)激勵(lì)方案，格力集團(tuán)將2007 年度股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。轉(zhuǎn)讓后，格力集團(tuán)持有有限售條件流通股股，占公司總股本的22.58% 。1,604.25萬股轉(zhuǎn)讓給206,355,263股，占公司總股本16.48%?；鶎尤藛T首先是通過員工表彰大會(huì)，對(duì)每年的年度表現(xiàn)優(yōu)異的先進(jìn)集體和先進(jìn)個(gè)人進(jìn)行表彰。提供高收益的勞動(dòng)報(bào)酬。 多年來格力工資水平一直高于行業(yè)的薪酬水平， 并為員工購買養(yǎng)老、

6、工傷等保險(xiǎn)，提供午餐、節(jié)假日慰問金、中晚班津貼、工齡津貼、特殊工種津貼等各種福利。醫(yī)療、 失業(yè)、格力還通過表彰先進(jìn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部培訓(xùn)、“能者上，庸者下”的晉升機(jī)制以及各種激勵(lì)機(jī)制，為員工們營造了良好的工作環(huán)境和學(xué)習(xí)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)。同時(shí)，格力還專門為從事研發(fā)和技術(shù)一線的員工開辟另一條平行的薪酬體系和晉升標(biāo)準(zhǔn)，讓技術(shù)工人和研發(fā)人員能夠?qū)Ｐ陌l(fā)揮自己的特長，做自己喜歡的工作，也能和中高層管理人員一樣拿高薪、受尊重。技術(shù)人員（一）培養(yǎng)人才樹立核心競爭力去年董明珠在一個(gè)論壇上以企業(yè)競爭的終極力量為題進(jìn)行了演講。她總結(jié)企業(yè)競爭的終極力量就是：培養(yǎng)人才、掌握核心競爭力。當(dāng)國內(nèi)外企業(yè)都過來“挖人”時(shí)，董明珠

7、曾笑言“格力電器從空調(diào)行業(yè)的黃埔軍校變成西點(diǎn)軍校了”。顯然，格力能夠大步跨進(jìn)世界500 強(qiáng)的幕后推手正是這群“格力造”的人才。對(duì)研發(fā)精神的追求和投入，使得格力成為許多技術(shù)研發(fā)人員向往的地方。（二）打造科研實(shí)驗(yàn)室開辟創(chuàng)新專利申請(qǐng)綠色通道2014 年畢業(yè)季，清華大學(xué)供熱、供燃?xì)?、通風(fēng)與空調(diào)工程專業(yè)專的一位博士就主動(dòng)到格力毛遂自薦，最終如愿進(jìn)入了格力商用技術(shù)空調(diào)一部。讓他最開心的是公司有幾百個(gè)實(shí)驗(yàn)室?！拔覀児镜钠脚_(tái)比國外的都要好很多。領(lǐng)導(dǎo)說最怕你沒有想法，你一有想法馬上就去試，公司馬上可以給你申請(qǐng)專利，你有多少個(gè)專利都給你申請(qǐng)。我們的東西是靠自己想出來，完全是創(chuàng)新的。”（三）專項(xiàng)科研人員晉升機(jī)制能

8、者上用其才專項(xiàng)通道最大發(fā)揮技術(shù)和人才在創(chuàng)新中的作用據(jù)了解，格力電器有一整套“選、育、用、留”人才培養(yǎng)體系，建立“能者上，庸者下”的晉升機(jī)制，努力為員工搭建事業(yè)發(fā)展的平臺(tái)，尊才，愛才，人盡其才，才盡其用。比如，投入約3000 萬元建造員工培訓(xùn)中心大樓，配備大量現(xiàn)代化多媒體培訓(xùn)設(shè)施，為員工營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。一位中南大學(xué)畢業(yè)的員工選擇格力，正是看中了這種公平的文化?！懊總€(gè)人到格力都有自己的價(jià)值，也都有自己的目標(biāo)，格力是一個(gè)公平競爭的企業(yè)，只要有能力，敢于拼，就會(huì)有廣闊的前景等著我們?！彼麑?duì)中國經(jīng)濟(jì)周刊記者說。格力還將在創(chuàng)新和市場方面繼續(xù)既有思路。不論是轉(zhuǎn)型做電商，還是目前成立自動(dòng)化研發(fā)部門挑戰(zhàn)機(jī)械

9、領(lǐng)域，格力方面認(rèn)為沒有捷徑可走，格力的核心優(yōu)勢還是產(chǎn)品過硬?！拔覀冏隹照{(diào)做了一二十年才進(jìn)入世界500 強(qiáng)，十幾年才追趕上別人，所以還是要專注地做實(shí)事?！倍?、對(duì)格力集團(tuán)刺激方案的一些認(rèn)識(shí)首先是管理層方面。因?yàn)槭袌龅母偁帣C(jī)制，使得高層人員的流動(dòng)性變得很強(qiáng)，格力集團(tuán)的恰當(dāng)?shù)膶⒐蓹?quán)分配和公司效益掛鉤，直接免去了高層跳槽的后顧之憂，使得高層可以最大發(fā)揮自己的才能為公司服務(wù)，使得高層不但在物質(zhì)上得到了好處，在全力分配上也受惠不少，以可能在某種程度上解放了生產(chǎn)力?；鶎訂T工由于薪酬方面比較高，各種制度完善使得人員的積極性很高。技術(shù)人員憑借技術(shù)勝任自己的工作，使得才能被認(rèn)可，這種權(quán)益得到了公司的保護(hù)。同樣，公司也會(huì)因?yàn)樽约旱倪@種保護(hù)機(jī)制實(shí)現(xiàn)最大的技術(shù)保障。所權(quán)變理論認(rèn)為環(huán)境是復(fù)雜多變的，因此一個(gè)統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)是不能同時(shí)應(yīng)對(duì)許多公司和企業(yè)的麻煩的， 故而要采取不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同的事物。管理方法隨著環(huán)境的改變而改變。具體而言，格力集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層和基層面臨的問題十分不相同。因此對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層面可能盡量的放權(quán)去實(shí)現(xiàn)決策的科學(xué)性，而對(duì)于基層，更多的是刺激和激勵(lì)機(jī)制，結(jié)合雙因素理論，盡量把激勵(lì)因素考慮到其中。對(duì)于科研團(tuán)隊(duì)則要少管，實(shí)現(xiàn)自助創(chuàng)新必須要求的是技術(shù)的突破，通