母公司對子公司財務控制方案

1、.母公司對子公司財務控制的方式方法選擇簡而言之，最為理想的母子公司財務管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。財務資源作為企業(yè)資源系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，在母子公司資源整合過程作用舉足輕重。母子公司的財務管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關注內部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業(yè)的財務管理，并建立起總部與各成員企業(yè)之間財務管理與控制的紐帶一、母子公司財務控制模式及其選擇母子公司財務一般呈現(xiàn)出財務主體多元化、財務決策多層次化、投資領域多元化、關聯(lián)交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。（一）母子公司的財務定位投資決策中心資源分配中心母公司是推動戰(zhàn)略規(guī)劃的設計者母公司的信息中心和

2、領導者；財務定位各子公司是整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中制度中心相對獨立并相互依存的經(jīng)營實體，在總部的治監(jiān)控與考評中心理結構下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同收入利潤中心成本費用中心子公司的內部制衡與自律中財務定位心制度執(zhí)行中心信息反饋中心與上圖財務定位相配套，母子公司之間應壓縮管理層次，實現(xiàn)扁平化管理，不設或盡量少設三級或三級以下子公司；推行目標管理和過程管理相結合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過程監(jiān)控為補充，實現(xiàn)對分部的績效評價和控制；擴大母公司的戰(zhàn)略中心、投資中心和財務中心的管理職能，強化戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃、經(jīng)營計劃與全面預算的實施與管理（二）母公司對子公司財務控制設計的一般原則.1、與企業(yè)整體組織體制相適應企業(yè)的規(guī)

3、模、 戰(zhàn)略定位、 發(fā)展階段等都會影響到企業(yè)的組織結構， 而財務體制的建立則必須之相適應、 相協(xié)調。母子公司組織體制與財務控制組織結構財務控制特征適用類型集權型。母公司對子公司實行嚴格財務控制，產(chǎn)品結構單一、規(guī)模較小U 型結構統(tǒng)一投融資及財務政策、標準的企業(yè)集團分權型。母公司強化對子公司的結果控制與多元化經(jīng)營、無關產(chǎn)品和H 型結構考核，母公司利用預算控制業(yè)務型、子公司具有較大的獨立性分權與集權相結合?？偛慷聲徒?jīng)理班子作為戰(zhàn)略決策層其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃與交M 型結構易協(xié)調，每個子公司實際上是一個U 型結構。具體形式有事業(yè)部制等2、對集權與分權進行充分地比較按照權力分配的集中程度 ,母子公司財務

4、體制可分為集權型、分權型、集權分權相融合型三種模式。一般來說，母公司對其成員企業(yè)既不應過度集權也不應過度分權，因此，集權分權相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論， 現(xiàn)實中集權型、 分權型財務體制在不同的企業(yè)中都可能存在， 也各有利弊。 權力分配的關鍵在于 “度”的掌握，無論選擇何種模式的財務體制，都應根據(jù)實際情況遵循權力分配的適度原則。財務集權與分權的優(yōu)、缺點比較優(yōu)點缺點財權和資金集中，避免失控；確保使子公司缺乏主動性、積極性，財務集權公司戰(zhàn)略目標和整體利益的實現(xiàn)，喪失活力增進公司實力子公司和母公司整體的適應性強；財權分散、管理失控、削弱整體財務分權子公司主動性和積極性強，最大限實

5、力度發(fā)揮業(yè)務單位的潛能（三）母公司對子公司的財務控制模式及其選擇1、母公司對子公司的財務控制模式母子公司型企業(yè)集團財務控制模式根據(jù)集權與分權的程度范圍三種：集權型、分權型和相融型，三種財務控制模式運作特征、母公司對子公司的財務決策權范圍及財務機構設置對比如下：三種財務控制模式對比表模式類型運作特征母公司對子公司的財務決策權范財務機構.圍設置子公司被視為母公司對子公司財務決策權的子公司的二級法子公司財范圍包括：子公司資本增減變動決人，母公司擁有子務機構或財務策權；子公司對外投資決策權；子公司所有重大財經(jīng)理人員為母集權型公司對外籌資權；子公司重大資產(chǎn)務事項的直接決公司管理總部處置權；子公司現(xiàn)金及其

6、重要資產(chǎn)策權，以及對子公的派出機構， 受的調配權；對子公司管理業(yè)績評價司所有財務機構權；其他重要事項。雙重領導設置與財務經(jīng)理人員任免權。母公司設獨立的財務部子公司財務機門，負責集團整構受母公司業(yè)務體的財務戰(zhàn)略指導，但母公司依子公司資本增減變動權；重大投分權型融資項目的最終審批權；與預算管理及然擁有對子公司股利分配決對子公司的業(yè)的重大財務事項策權；子公司經(jīng)營者選擇任命權等。績考評；子公司決策的權限獨立設置財務機構，受子公司領導公司總部對子公司實行高度集權，對子公司子公司的財實行資金控制、務機構具有二重預算控制和人事身份總部的相融型控制；子公司作派出機構與子公為利潤中心在集司的財務管理機團公司預算

7、框架構下?lián)碛休^大經(jīng)營自主權2、財務控制模式的選擇因素母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚長避短，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。（一）、公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設計和總規(guī)劃，各種不同的發(fā)展戰(zhàn)略影響財務控制模式的選擇。不同發(fā)展戰(zhàn)略下的財務控制模式選擇發(fā)展戰(zhàn)略控制模式選擇擴張型戰(zhàn)略分權程度大，以鼓勵子公司開拓外部市場穩(wěn)定型戰(zhàn)略母公司從嚴把握總體投融資權力，而有關資金運營效率方.面的權力可以分離緊縮型戰(zhàn)略強調財務集權戰(zhàn)略定位為集中資金擴大規(guī)模，則強調集中管理決策；戰(zhàn)混合型戰(zhàn)略略定位為集約化經(jīng)營，分權程度大一些（二）、公司的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇從理論上分析，企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)定

8、位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：單個產(chǎn)品密集型定位、一體化產(chǎn)業(yè)定位、相關聯(lián)多元化企業(yè)和無關聯(lián)多元化企業(yè)，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位，財務控制模式也不同，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財務控制模式的選擇產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位控制模式選擇單個產(chǎn)品密集型定位財務高度集權一體化產(chǎn)業(yè)定位強調財務集權相關聯(lián)多元化企業(yè)強調財務分權無關聯(lián)多元化企業(yè)強調財務分權（子公司分權型體制）（三）、企業(yè)發(fā)展階段一般來說，初始階段，集權管理程度較大；成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標與領導控制下的不同程度的分權管理（四）、分支企業(yè)對母公司財務戰(zhàn)略影響的重要程度與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結構、核心能力以及擴大核心

9、產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢相關的分支企業(yè)母公司應當有高度的統(tǒng)一控制與管理權，即使是一時或部分的分權也必須限于集權的結構框架之內。與公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展沒有多大關系的分支企業(yè)傾向于分權管理。（五）、管理文化結構的差異中外企業(yè)財務控制權配置情況的比較：東方企業(yè)傾向于集中統(tǒng)一，西方企業(yè)更強調適當分權管理。二、構建母子公司財務控制的方法體系主要內容：戰(zhàn)略控制；全面預算控制；人員參與控制；流程延伸控制；轉移定價控制；財務信息控制（含內部審計）與盈余管理；績效考核與薪酬管理。（一）母子公司財務戰(zhàn)略與責任協(xié)調1、財務戰(zhàn)略的內容在不同的發(fā)展時期（初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調整期），公司所面臨

10、的公司資源、公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展和職能戰(zhàn)略調整的內外部環(huán)境不同，財務戰(zhàn)略定位就有所不同，.不同發(fā)展時期的財務戰(zhàn)略定位初創(chuàng)期發(fā)展期成熟期調整期企業(yè)規(guī)模?。还苁袌隹焖侔l(fā)市場占有率高；公司產(chǎn)業(yè)需要調理水平低；融資展；項目投資加成本管理是核心整、經(jīng)營戰(zhàn)略需特點環(huán)境差；市場創(chuàng)快；同時與高漲內容；品牌認知要重新定位造現(xiàn)金流量小；的盲目投資向并率高；穩(wěn)定的凈經(jīng)營風險高等存現(xiàn)金流量財務戰(zhàn)略定位穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略穩(wěn)固發(fā)展型財務激進的財務戰(zhàn)略激進的財務戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理模式集權式適度分權式分權式相對收權的集權式2、子公司責任目標的確定在公司內部，生產(chǎn)經(jīng)營活動一般都是交由子公司決策和執(zhí)行，在從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，子公司

11、必須確保資產(chǎn)的保全和增值。子公司責任目標的確定過程：應將提出的目標值和初步方案提交母公司批準，并提出相關理由。由母、子公司協(xié)商一致后，提出修正案，并報母公司批準執(zhí)行。（二）母公司對子公司的預算管理1、預算管理的目的企業(yè)預算的目的就是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，出資者財富最大化，也就是通過預算，在企業(yè)保值增值的基礎上，實現(xiàn)資本凈利潤率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現(xiàn)為：（ 1）通過預算管理，反映一定時期企業(yè)的資產(chǎn)與盈利的狀況，達到出資者保值增值的目的。（ 2）通過預算管理，反映企業(yè)經(jīng)營行為所發(fā)生的收支狀況，使出資者了解企業(yè)實現(xiàn)出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。（ 3）通

12、過預算體系全面建立企業(yè)責任制度和目標體系，為出資者保值增值目標實現(xiàn)堅定了信心；（ 4）通過預算體系，使母子公司之間的利益協(xié)調。2、企業(yè)預算管理組織體系母子公司預算管理組織設置主要包括預算審批機構、預算編制機構、預算執(zhí)行組織、 預算監(jiān)控機構、預算協(xié)調機構、預算反饋機構等部門，形成預算有層次、全過程的管理。表 7預算管理組織及主要職責預算組織主要職責預算審批機構審議、確定預算目標、預算政策和程序，包括預算編制依據(jù)（董事會模式、總經(jīng)和方法；理模式和職能經(jīng)理模式）審定、下達正式預算；.根據(jù)需要，調整甚至修訂預算；收集、研究、分析有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關控制政策與獎罰制度；仲裁有關預算沖突。預

13、算編制機構編制業(yè)務預算、財務預算、項目預算等，體現(xiàn)預算的綜合性劃分責任中心， 根據(jù)各責任中心的權責范圍，劃分為投資中心、預算執(zhí)行組織利潤中心和成本費用中心三個層次非獨立機構或專設機構，應實行與各項職能及各專業(yè)對應的縱預算監(jiān)控機構橫交錯的監(jiān)控網(wǎng)預算協(xié)調機構非專門機構，應由各組織機構自覺承擔預算協(xié)調職責預算反饋機構財務分級核算，逐級匯總其中，預算執(zhí)行組織又分為投資中心、利潤中心及成本費用中心等不同層次。預算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征責任中心類別主要特征最高層次的預算責任單位， 是需要對其投資效果負責的責任中投資中心心，適用于對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權和投資決策權的獨立經(jīng)營單位；投資中心對成本費用、利

14、潤及投資報酬率預算負責。屬于中層預算責任單位，對成本費用和收入利潤預算責任；分利潤中心為自然利潤中心和人為利潤中心（內部轉移價格形成收入）。最低層次的預算責任單位，僅對成本費用有一定控制權，因而成本費用中心只對成本費用負預算責任3、母子公司預算管理模式從母子公司的集權與分權中不難看出，不同的組織體制其預算組織體制與管理模式是不同的。依據(jù)母子公司間的管理關系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰(zhàn)略控制型（折中型） 。這三種模式的主要特征及優(yōu)劣分析：母公司與子公司三種管理模式預算模式母公司財務控制特征優(yōu)點缺點以年度預算作為主要控制機制；有利于協(xié)調母子

15、公司失去戰(zhàn)略規(guī)劃型在預算內詳細的逐項進行控制；接觸資本分配以支持母公司決策戰(zhàn)略（集權）為標準；詳細的程序與規(guī)則；.與上述母公司子公司管理關系相對應，母子公司預算模式也可以分為三大類，集中型預算管理模式、分散型預算管理模式和折中型預算管理模式，.強調母公司的基礎設施與集中服務。確定各分部的具體財務目標；反映迅速失去方向財務控制型母公司不能增評估各分部的業(yè)績；（分權）加價值評估各分部的資本競價條件。制定集團主要財務政策；母公司與分部容易討價還價在各分部業(yè)務計劃與母公司資源相互幫助必要的文化變戰(zhàn)略控制型協(xié)調工作革可供性協(xié)調的基礎上， 按照集團整體（折中）相互激勵最優(yōu)化原則向各分部分配財務資源；評估各

16、分部業(yè)績。表 10 三種預算管理模式及主要特征預算模式主要特征集中型預算管理母公司是企業(yè)集團預算的編制者與下達者，自上而下；分部不參與預算編制，只是預算執(zhí)行主體；預算具有綜合性，類似模式于全面預算詳細而具體； 母公司負責對分部預算的考核與監(jiān)督。母公司以控制公司身份出現(xiàn)，自下而上地編制預算；母公司分散型預算管理在預算管理中的主要任務是確定預算目標，即短期財務目標；模式母公司負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本；母公司負責對子公司的預算考核與業(yè)績評估。母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團的戰(zhàn)略目標；根據(jù)產(chǎn)品領域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團的資本預算，以確折中型預算管理定對各子公司的資本分

17、配政策；自下而上編制預算，強化對下模式屬預算的審批權；重點審核各子公司的業(yè)務預算，對獲準進行的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控；加強對各子公司預算執(zhí)行情況的評估與考核等。比較預算編制程序、母公司作用及預算管理組織、預算重點、適用對象及范例等方面，三種預算管理模式有以下的不同，三種不同預算管理模式的比較戰(zhàn)略規(guī)劃型財務控制型戰(zhàn)略控制型（集權型）（分權型）（折中型）預算編制自上而下提出預算目標、自下自上而下自下而上而上匯總分部預算、 自上而下程序下達預算編制并下達預算； 監(jiān)母公司預算目標確定優(yōu)先發(fā)審批分部預算； 結果展領域；協(xié)調并審批分部預母公司作用督預算執(zhí)行； 考核預考核。算；保持對預算執(zhí)行的日常監(jiān)算管理效

18、果。控；強化預算結果的考核預算重點全面綜合預算資本預算資本預算、獲準的重點業(yè)務預算.產(chǎn)品單一型企業(yè)集適用對象團、子公司的經(jīng)營職資本型控股集團公產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團，母公及范例責明確而單一， 如美司司具有控制力國的麥當勞連鎖4、預算管理過程及方法（ 1）預算管理循環(huán)母子公司在實施預算管理是必須按照預算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進，這一程序與管理循環(huán)由以下幾個環(huán)節(jié)組成，母公司提出預算目標，根據(jù)母子公司之間的預算管理模式進行責任分工、開始進行預算編制；預算編制方案通過預算審批機構審批后，下發(fā)到各子公司進行貫徹執(zhí)行；母公司財務部負責預算執(zhí)行過程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對預算方案進行適當調整；母公司財

19、務部負責對子公司預算效果進行評估，并將評估結果上報預算審批機構。下達確定目標并編制預算預算執(zhí)行反饋預算考評預算調整預算管理循環(huán)（ 2）預算管理方法預算編制主要采取彈性預算、零基預算和滾動預算三種方法，預算管理方法一覽表彈性預算零基預算滾動預算在規(guī)定預算變動范圍拋棄現(xiàn)有既成事實， 采取上以一年為固定長度，每（ 5%-15%）內進行可預下結合預算程序， 一切從零過去一個月或一個季預算方法見性的多種業(yè)務量水平開始，對所有業(yè)務重新開始度，便補充一個月或余的編制進行詳盡審查、 分析、考核，個季度，永續(xù)向前滾動.而進行的預算編制而進行的預算。主要反映一定范圍內各預算細致、全面，可執(zhí)行性遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，

20、種業(yè)務量水平的預算強；將有限的資源按照功保證了預算的連續(xù)性主要優(yōu)點能、作業(yè)等相關因素進行合和完整性；長計劃短安理、有效的資源配置排，增強了預算的指導性5、子公司年度預算編制年度預算是公司與期經(jīng)營狀況和財務成果的綜合反映，它由預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表組成。年度預算是各種專門預算或計劃的匯總，一旦預算不能達到責任目標時，母公司就必須對子公司的預算進行審查，并要求子公司對責任目標實現(xiàn)的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說明。子公司年度預算編制特點預算特點說明預算起點：提出預算目標的主體是出資者；預算的目標是利潤；預算提利潤或出資者權益出的依據(jù)是市場平均利潤。以平均資本凈利潤率為起點確定

21、目標利潤；以市場需求為基以業(yè)務為對象：礎編制銷售預算；以內部管理改善為基礎制訂成本費用預算；業(yè)務預算循環(huán)以尋求潛在的獲利機會為基礎提出投資預算；以尋求現(xiàn)金收支平衡制訂籌資預算和現(xiàn)金流量預算。年度預算必須確保責任目標的實現(xiàn)；年度預算應確保公司具年度預算編制的總原則有較強的償債能力；按年度編制。（三）母公司對子公司信息控制母公司為了對子公司高級管理人員的業(yè)績進行恰當?shù)脑u價并決定其報酬，往往要根據(jù)子公司所提供的會計信息進行判斷。而經(jīng)營者對會計方法、會計政策的選擇與確認對會計報告的影響很大，因此母公司必須對子公司提供的會計信息進行有效的控制。母公司對子公司信息控制內容及方式控制內容控制方式母公司對子公

22、司會計政制定集團統(tǒng)一的會計政策；重要會計政策及其變更的審批。.策的審批子公司對會計信息披露子公司確保會計信息的真實可靠的責任母公司對子公司的會計包括財務總監(jiān)委派制、財務負責人委派制和會計人員委派制委派制母公司對子公司審計業(yè)包括外部審計與內部審計及結果處理務的選擇（四）母公司對子公司績效評估與激勵、監(jiān)督體系1、績效評估績效評估體系是母子公司管理科學化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵機制和約束機制的基礎。通過對績效評估體系的系統(tǒng)設計，達到對子公司經(jīng)營績效、高層管理者及委派人員業(yè)績進行全面、準確、正確、合理評估的目的。（ 1）評估內容績效評估主要內容包括：子公司經(jīng)營績效評估；總經(jīng)理績效評估；委派人

23、員的績效評估：財務人員績效評估，審計人員績效評估（ 2）績效評估過程母公司負責對下屬子公司進行績效評估，母公司負責子公司的全面審計，形成母公司對子公司及子公司自身的績效評估組織管理體系。2、母公司對子公司的激勵機制母公司在對子公司經(jīng)營者進行激勵控制時，應根據(jù)國內外企業(yè)運作的經(jīng)驗，對經(jīng)營者報酬的設計對其行為有直接影響。最優(yōu)報酬設計必須把經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，使其收益與企業(yè)績效和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。經(jīng)營者的報酬一般由工資、獎金、股份和期權構成。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點。工資一般是相對固定的，在一定期限內與經(jīng)營者的業(yè)績無關，從而難以提供較強的激勵，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可

24、以部分消除經(jīng)營者對收入的不確定性預期；獎金是基于經(jīng)營者的當年業(yè)績發(fā)放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當年的業(yè)績有關，因而容易引發(fā)經(jīng)營者的短期行為；股份可以使經(jīng)營者享有部分剩余索取權，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對經(jīng)營者的激勵作用最大?？傊?，最優(yōu)的報酬設計是根據(jù)企業(yè)的具體情況和其所處的行業(yè)特點采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。3、母公司對子公司的監(jiān)督機制只有實施有效的監(jiān)督才能既保證財務決策權的集中管理，又保證授權風險的控制。其中內部審計與稽核是公司.內部控制制度的有機組成部分，在平衡不對稱信息、發(fā)現(xiàn)和預防子公司的財務

25、決策授權風險起著不可替代的作用。（五）母公司對子公司人員參與控制母子公司之間的核心矛盾是成員企業(yè)利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾會隨著權力的下放而擴大，因此財務控制的強化顯得尤為重要，而財務人員委派制正是這樣一種財務控制方式：母公司為維護企業(yè)整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務負責人，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。（六）流程延伸控制母公司對子公司的流程延伸控制是指子公司重要財務事項不僅要經(jīng)過子公司審議批準，而且還要延伸到母公司。根據(jù)金額大小、事項性質的不同，具體形式有審批制、核準制和備案制。審批制一般是針對一定金額以上

26、或者重大財務事項，必須經(jīng)由母公司審查、審批和決策。 審批金額大小的確定，一般會因行業(yè)性質、企業(yè)規(guī)模、財務戰(zhàn)略的不同而不同，財務事項性質重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項必須經(jīng)由母公司審批：（ 1）財務戰(zhàn)略和基本財務預算的制定與調整；（2）長期投資計劃與可行性研究報告；（ 3）長期籌資計劃方案和重大流動資金籌資方案；（ 4）資本增減方案； （ 5）企業(yè)并購和重組方案；（ 6）重大會計政策選擇、重大會計估計及重大會計調整方案；（ 7）利潤分配方案及虧損彌補方案；（ 8）其他對母公司或公司整體具有重大財務影響的財務事項。這些財務事項一般都要經(jīng)過母公司或授權其他機構審查批準后才能實

27、施。核準制（主要針對投資事項）是指子公司僅需向母公司提交申請報告，不再經(jīng)過批準項目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序等過程性報告。母公司對子公司提交的申請，主要從遵守公司的戰(zhàn)略目標、維護公司整體利益、控制風險等角度出發(fā)，進行核準。備案制（主要針對投資事項）是指子公司僅需將形成決議的財務事項提交母公司備案即可。（七）母公司對子公司資金管理1、資金管理的目的企業(yè)面臨著兩大風險，一是經(jīng)營風險，二是財務風險，所以出資者不僅關注子公司的盈利能力，更關注子公司的盈利能力有多少是通過現(xiàn)金來實現(xiàn)的，避免“藍字破產(chǎn)”，提高盈利質量。2、資金管理模式母子公司資金管理模式分為三種：即集權式管理、分權式管理和折中

28、式管理。三種資金管理模式對比表集權是管理模式分權式管理模式折中式管理模式子公司所有資金都子公司除了投融資權母公司采取現(xiàn)金集集中于母公司資金總在母公司外，資金使中、內部結算制，但資金管理特征庫用、控制管理權各自子公司享有一定額度獨立現(xiàn)金適用、控制管理權財務管理特征母公司擁有優(yōu)秀的母子公司財務管理要子公司具有一定的財財務管理專業(yè)人才和求都較高務管理能力.信息系統(tǒng)通過強化資金調度充分發(fā)揮各子公司經(jīng)在充分發(fā)揮各子公司控制能力，有利于實理人的積極性，相對經(jīng)理人積極性的基礎優(yōu)點現(xiàn)集團公司利潤最大能處理好利益相關者上，母公司有較大的化和成本最低化的目的關系資金管理監(jiān)控權標削弱子公司經(jīng)理的不能充分發(fā)揮集團公分

29、權程度很難掌握生產(chǎn)自主性，容易挫司整體效益，資金利缺點傷其積極性；不利于用率相對較低，容易真實評價各子公司管出現(xiàn)資金管理失控理實績適用情況產(chǎn)品單一型集團公資本型集團公司產(chǎn)業(yè)型集團公司司資金集權管理控制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現(xiàn)代比較流行的結算中心、內部銀行和財務公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價值，在對其選擇時，主要根據(jù)自身的特點和未來發(fā)展要求酌情考慮。資金集權管理控制模式對比表模式類型運作特征適用情況統(tǒng)收統(tǒng)支模式現(xiàn)金收支集中在母公司財務部門，分部不單獨設置帳號；現(xiàn)金收支的審批權集中在總部企業(yè)集團備用金模式核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發(fā)生現(xiàn)金

30、支出初創(chuàng)后，持有關憑證報帳并補足備用金母公司設立內部結算中心，集中辦理各成員企業(yè)或分公司結算中心模式的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，對分部現(xiàn)金收支實行兩條線企業(yè)集團管理，強化資金的集中運作逐漸發(fā)展設立內部銀行作為內部資金管理中心，辦理成員企業(yè)的現(xiàn)內部銀行模式金收支和往來結算，并對內發(fā)放貸款，對外籌措資金等；按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。財務公司模式作為集團內部的融資中心、信貸中心、 結算中心和投資中企業(yè)集團心，強化內部資金管理控制發(fā)展成熟資金集權管理控制模式對比表模式類型主要業(yè)務分支機構及分公司不單獨設置帳號，一切現(xiàn)金收支都集中在母統(tǒng)收統(tǒng)支模式公司；現(xiàn)金收支審批權集中在集團總部的經(jīng)營者或其代表。 母公司所屬各分支機構或子公司有了一定現(xiàn)金支配權；