用價值鏈管理人力資源

1、用價值鏈管理人力資源中國企業(yè)人力資源管理中存在的兩個嚴重問題經(jīng)過多年企業(yè)實踐和市場經(jīng)濟的熏陶，中國企業(yè)已經(jīng)逐漸開始接受并運用西方一些先進的管理理念與管理方法，很多企業(yè)管理者經(jīng)常提到的詞語有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和人力資源、團隊建設等等，很多企業(yè)原來的人事處、勞資科也改換門庭，變成了現(xiàn)在的人力資源處、人力資源部。但是很多企業(yè)的人力資源管理者在工作中仍然經(jīng)常感到迷茫，工作做了很多，比如培訓、考核等，但是結果卻往往不盡人意，培訓聽了很多，在工作中卻無從下手下面我們來具體分析一下這些問題產(chǎn)生的原因：企業(yè)人力資源工作很零散，不系統(tǒng)目前企業(yè)人力資源管理工作零散和不系統(tǒng)主要體現(xiàn)在日常人力資源管理工作不是圍繞企業(yè)

2、的人力資源管理體系展開的，或者體系根本沒有建立起完善、科學合理的人力資源管理體系，人力資源工作的展開要么只是做了整個人力資源管理體系內的一部分工作，要么是沒有整體目的地為工作而供，造成人力資源管理工作的績效不理想。第二主要是人力資源管理與整個企業(yè)的管理體系沒有緊密有效地結合起來，人力資源工作無法有效地對企業(yè)其他的管理體系給予相當?shù)闹С郑肆Y源管理工作沒有站在整個企業(yè)的整體高度 去思考企業(yè)人力資源工作的范圍和工作內容，人力資源管理工作無法對企業(yè)整體的管理工作形成更加有效的支持。企業(yè)人力資源工作目的不明確，為做而做很多企業(yè)的人力資源工作從表面上看起來很有針對性和目的性，但是實質上大多數(shù)的企業(yè)目前

3、的人力資源工作的開展主要是由以下幾個因素去推動的：第一，這個工作必須要做，是保證企業(yè)運作的要求；第二，競爭壓力迫使企業(yè)在人力資源管理工作方面加強；第三，企業(yè)領導人的臨時指示和要求；第四，受外界影響，趕時髦。第一和第二應該說是有一定的目的性，但是很短淺，很局部，第三和第四，特別是第四就帶有很大的盲目性，沒有真正想清楚這些人力資源管理的管理行為究竟與企業(yè)的整體發(fā)展具有什么樣子的聯(lián)系和促進，因此這樣的工作會有什么樣子的效果呢，最多頭痛醫(yī)頭而已，有些管理行為甚至還會為企業(yè)帶來很多負面的東西。從價值鏈的角度去思考企業(yè)人力資源管理要想真正讓企業(yè)的人力資源管理工作有效，并能提升整個企業(yè)的運作效率和經(jīng)濟效益，

4、就必須站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度去考慮企業(yè)人力資源管理的方式和人力資源管理的各項政策，那么如何才可以做到這一點呢？下面我們從價值鏈的角度來加以分析。什么是價值鏈要研究在人力資源管理的過程中運用價值鏈，首先我們必須搞清楚什么是價值鏈?！皟r值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資

5、源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時其實是內部多項活動在進行競爭，而

6、不是某一項活動的競爭。人力資源的價值鏈管理我們通過分析和研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一是“價值創(chuàng)造”；第二是“價值評價”；第三是“價值分配”；下面分別加以說明：“價值創(chuàng)造”強調的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業(yè)行為能力評

7、價和關鍵業(yè)績指標考核。個性特質評價指評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者說是“主題特征”。進行個性特質評價首先要建立企業(yè)內部各種職務的素質模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作，善溝通、學習等方面的個性特質；面試崗位要求任職者具備愛挑毛病、尋根問底、影響需求高于親和需求、影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性，能把握商機，對別人施加影響，能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕，善于談吐等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務要求的個性特質

8、。職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定招聘人力資源管理師的行為能力標準為：能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突出事件；能處理應聘人員的分流、安置工作；能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具

9、備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。關鍵業(yè)績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業(yè)績指標。對員工進行關鍵業(yè)績指標考核的基礎是在企業(yè)內部建立一個關鍵業(yè)績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)。這一指標系統(tǒng)的確立絕不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關鍵要素及重點業(yè)務進行分析、研究后確定關鍵業(yè)績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。比方說

10、，某公司經(jīng)過研討后，認為該企業(yè)成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務，如技術領先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡等重點業(yè)務，這些重點業(yè)務也就成為企業(yè)關鍵業(yè)績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。接著，要把企業(yè)的關鍵業(yè)績指標分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。關于經(jīng)營者的價值分配“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業(yè)薪

11、酬體系的設計。薪酬設計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據(jù)統(tǒng)計，進入世界500強的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術知識、管理范圍、人際關系技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目；三“應

12、負責任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業(yè)中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標準。應該說，這是一套比較科學的評估標準。從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。中國企業(yè)激勵機制存在的問題主要表現(xiàn)為價值分配不公平，價值評價不科學。中國歷來有“不患貧患不均”的傳統(tǒng)思想，在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進入市場經(jīng)濟時代，這種傾向在相當多的